Советы директоров:
сборная профессионалов

В 2008 году, когда с помощью мощных денежных вливаний властям пришлось спасать от банкротства крупнейшие в мире финансовые организации, многие обвиняли советы директоров компаний в попустительстве.

Вроде бы мы уже решили эту проблему лет десять тому назад, когда очевидная слабость корпоративного управления (помните Enron?) вынудила Конгресс принять закон Сарбейнса — Оксли (ЗСО). Казалось, он гарантировал порядок. Согласно новым правилам в совете должны преобладать независимые директора, что, по замыслу, надежнее защищитит интересы акционеров. Закон обязал обеспечить ежегодный аудит системы внутреннего контроля компании. Его должны проводить независимые аудиторы, деятельность которых курируется Советом по контролю за бухгалтерской отчетностью публичных компаний, утвержденным Комиссией по ценным бумагам и биржам США.

Но, как показал последний финансовый кризис, принятие закона Сарбейнса — Оксли оказалось недостаточно. В 2008 году крупные финансовые организации, как правило, тщательно его соблюдали. Скажем, советы директоров обанкротившихся банков — а также их комитеты по аудиту, вознаграждению и назначению руководителей высшего звена — на 80% состояли из независимых членов. Все компании ежегодно проводили ревизию своих систем внутреннего контроля, и, судя по отчетам внешних аудиторов за 2007 год, каких-либо существенных изъянов выявлено не было. Однако ж!

Почему же закон Сарбейнса — Оксли не дал желаемого результата? Лично я считаю, что эти преобразования лишь прибавили еще один уровень юридической ответственности, а качество, да и весь стиль работы советов директоров остались прежними (за одним-единственным исключением: см. врезку «Закрытое совещание: реформа удалась»).

Я был президентом и председателем совета директоров двух глобальных финансовых компаний, независимым директором нескольких крупных промышленныхпредприятий и много лет постигал тонкости корпоративного управления. За годы своей профессиональной деятельности я выявил в работе советов директоров целый букет хронических недостатков. Как правило, эти советы слишком большие и потому не в состоянии оперативно принимать решения. Часто директора плохо разбираются в «своей» отрасли. А главное, они редко вникают в детали международной деятельности компании. Далее я расскажу о новой модели корпоративного управления.

Профессиональный совет директоров

Предлагаемая мною модель профессионального совета директоров устраняет три главных фактора, из-за которых этим образованиям не удается эффективно принимать решения. Согласно моей модели в любом совете директоров должно быть не больше семи человек. Один из них, гендиректор, будет представлять корпоративное руководство, остальные шесть будут независимыми. В большинстве своем независимые директора обязаны хорошо разбираться в бизнесе компании, они должны не только участвовать в регулярных заседаниях совета директоров, но и как минимум два дня в месяц проводить на ее предприятиях.

Уменьшить численность. У многих обанкротившихся в 2008 году финансовых учреждений были очень большие советы директоров, и в них преобладали независимые директора: например, из 18 директоров Citigroup независимых было 16. В финансовом секторе такое количество членов — дело обычное. В промышленных компаниях они обычно меньше. По данным консультантов хедхантингового агентства Spencer Stuart, в 2009 году в советы компаний из списка S&P500 входило в среднем по 11 человек.

Но когда речь идет о надежной процедуре принятии решений, то и 11 директоров — чересчур. В таких группах, по мнению психологов, люди чаще отлынивают: никто не хочет отвечать за весь коллектив — каждый надеется, что все сделает кто-то другой. Да и чем больше совет, тем труднее там достичь согласия, а ведь чаще всего решения принимаются только так. Значит, меньше шансов, что будет предпринят тот или иной решительный шаг. Судя по исследованиям поведения людей в трудовом коллективе, эффективнее всего работают группы из шести-семи человек. В таком случае каждый отвечает за действия коллег и все довольно быстро находят общий язык. По-моему, ради этого стоит удержаться от соблазна украсить и без того разросшийся сверх всякой меры совет директоров еще одним свадебным генералом — специалистом широкого профиля.

Шести независимых директоров достаточно, чтобы сформировать три главных комитета: по аудиту, по вознаграждению и назначению топ-менеджеров. Три человека будут только возглавлять эти советы — каждый свой, а трое остальных — работать в каких-нибудь двух.

Повысить компетентность. В свой совет Citigroup набрала светил из самых разных областей. Среди ее директоров были люди из химической компании, из крупной телекоммуникационной корпорации, из гуманитарного университета. При этом (по состоянию дел к началу 2008 года) только у одного независимого директора был опыт работы в финансовом учреждении, а тогда он руководил крупной компанией из отрасли развлечений. Конечно, каждому совету директоров нужен и специалист широкого профиля, чтобы организация могла выстраивать свою стратегию с учетом более широкого контекста, и специалист по бухгалтерскому учету, который мог бы возглавить комитет по аудиту. Но остальные члены совета должны очень хорошо разбираться в основном бизнесе компании.

Некомпетентность директоров — вечная беда. Директора крупных компаний обычно смутно представляют себе, чем занимаются их организации. У нынешних предприятий много видов деятельности; невзирая на расстояния, они сотрудничают с партнерами из других стран, ведут бизнес в трудных политических и экономических условиях. Постичь особенности работы некоторых предприятий, например розничных сетей, сравнительно легко. Но, скажем, самолетостроение, создание новых лекарств, финансовые услуги, телекоммуникации, — это все невероятно сложные в техническом отношении виды деятельности. Помню разговор с другом, который много лет был независимым директором ИТ-компании. Гендиректор внезапно уволился, и ему предложили его место. «Мне казалось, я все почти знаю о компании, но как же я ошибался! — сказал он мне. — Директора рядом с топ-менеджерами, — просто малые дети».

Чтобы устранить это несоответствие, крупным компаниям нужны компетентные независимые директора, которые могли бы грамотно оценивать предоставляемую им менеджерами информацию — и, главное, задавать точные вопросы о том, о чем им не сообщают. Приведу в пример Medco, поставщика рецептурных лекарств, покрытых медицинской страховкой (pharmaceutical benefit manager, PBM). Когда Medco принадлежала корпорации Merck, она рассматривала внесенную пациентами доплату за препараты как доход, хотя никогда этими деньгами не распоряжалась, а только оформляла их и передавала страховщикам. Именитым директорам из комитета по аудиту Merck мало что было известно об этой схеме до тех пор, пока Merck не попыталась продать энное количество акций на бирже. Если бы кто-нибудь из ее директоров разбирался в вопросе, он бы знал, что другие PBM тоже включают эту статью в доходы, и мог бы оценить плюсы и минусы такой практики для Merck.

Корпоративный комитет по аудиту должен требовать от внешних аудиторов, чтобы они выявляли в системе бухгалтерского учета любые особенности, идущие вразрез со стандартами отрасли или такие, для которых специальная литература предлагает альтернативы. Внешние аудиторы обязаны представить комитету подробный анализ каждого варианта.

Больше работать. До финансового кризиса совет директоров Citigroup собирался, как правило, семь раз в год — заседал он полный рабочий день. Также директора проводили многочасовые совещания по телефону. Если учесть, что к совещаниям нужно готовиться, в том числе читать документы, то получается, что работа в совете отнимала у независимого директора Citigroup около 200 часов в год, не считая дорогу. Можно ли за 200 часов как следует вникнуть в деятельность столь сложной организации, как Citigroup? Конечно, нет.

Чтобы быть в курсе происходящего в компании, даже директору, хорошо знающему банковскую отрасль, надо не только присутствовать на совещаниях, но хотя бы два дня в месяц уделять предприятию. Кстати, именно столько — два дня в месяц — отводил своей работе глава комитета по аудиту одной из крупнейших канадских компаний, в совет которой входил и я. Этот наш коллега, бухгалтер на пенсии, довольно часто наведывался в офисы компании. Он заранее предупреждал руководство о своих визитах, тем не менее ему удавалось неофициально беседовать с людьми из финансового департамента. Он быстро составил себе представление о финансовых операциях компании и благодаря ему никакие проблемы от комитета по аудиту не утаивались.

Некоторые независимые директора крупных компаний уверены, что хорошо представляют себе, как работает компания, потому что раз в году совет собирается не в головном офисе, а на одном из ее основных предприятий. Как бывший президент компании, я трижды принимал подобные экскурсии и к таким заявлениям отношусь скептически. Сотрудники, которых опрашивают независимые директора на рабочих местах, как правило, заранее заучивают ответы. Если все идет по плану, то директора видят и слышат то, что, по мнению руководства, они должны увидеть и услышать.

Никуда не денешься: чтобы понять работу предприятий, быть в курсе происходящего в них и разбираться во внешних факторах, которые могут повлиять на деятельность компании, директора должны тратить гораздо больше времени, чем сейчас. Конечно, чем больше занят человек в одной компании, тем меньше времени он может работать в других советах директоров. Сейчас независимым директорам разрешено участвовать в советах четырех-пяти публичных компаний. Но достаточно и двух.

Что мы получим в итоге? Новый класс профессиональных директоров, которые хорошо знают свою отрасль, уделают много времени бизнесу публичных компаний, а следовательно, способны эффективно работать. Служба в совете директоров станет для них не побочным занятием, а главным делом.

Что может помешать профессиональному директорству

Модель профессионального директорства заметно расходится с той, которую отстаивает закон Сарбейнса — Оксли и во многом развивающий его положения новый закон Додда — Фрэнка о реформе Уолл-стрит и защите потребителей (см. врезку «Новые американские реформы мало что меняют»). Поэтому доводы против нее перечислить очень легко. Самых весомых — четыре.

Трудно будет найти профессиональных директоров. Это правда: найти независимых директоров с подходящим профессиональным опытом не просто. Компетентные люди, работающие у конкурентов, при всех их достоинствах не подходят. Более того, у топ-менеджеров крупных компаний нет столько свободного времени, чтобы выполнять еще и функции профессиональных директоров.

Поэтому набирать их нужно прежде всего из рядов вышедших на пенсию топ-менеджеров (но не своей компании). А таких людей немало. Руководители высшего звена обычно уходят на пенсию лет в 60, когда они еще полны сил и готовы работать, особенно при неполной занятости. Роль профессионального директора для них — идеальный вариант.

Заодно пора покончить с практикой обязательного выхода на пенсию в 70 лет. Обязательный выход на пенсию — это просто удобный способ для совета директоров избежать неприятной процедуры аттестации его членов: людей, достигших определенного возраста, автоматически отправляют на покой. Это непростительное разбазаривание специалистов: кто-то прекрасно работает и в 75, а кто-то — плохо в 65.

Если нам нужны директора, которые бы хорошо понимали бизнес компании, нужно разрешить таким людям работать до тех пор, пока они в состоянии тянуть лямку. Чем отправлять всех подряд на пенсию, советам директоров надо оценить каждого в отдельности. Чтобы упростить эту задачу, можно было бы обязать всех директоров, достигших 72 лет, ежегодно подавать заявление об отставке. Желающие работать дальше в письме должны объяснить, чем в следующем году они могли бы быть полезны компании.

Профессиональные директора обойдутся компаниям слишком дорого.

Эти люди будут трудиться гораздо больше, чем нынешние директора: количество рабочих часов возрастет примерно вдвое. К тому же им можно будет состоять в советах не более двух коммерческих организаций. Значит, было бы логично платить им за их труд около $400 тысяч в год. Это почти в два раза больше того, что сейчас получают директора компаний из списка S&P500 — $213 тысяч. Дорого? Но ведь платить придется только шести независимым директорам, а не 10, 12 или даже 16.

Труднее определить, из чего будут складываться эти $400 тысяч. Вознаграждение директоров компаний S& P500 в среднем на 58% состоит из блокированных акций и опционов. Остальное они получают деньгами или в виде соцпакета. Я согласен, что платить независимым директорам нужно в основном акциями, а не деньгами, чтобы их интересы больше совпадали с интересами инвесторов. Я бы даже предложил повысить долю акций до 75%.

Многие бывшие топ-менеджеры — люди уже богатые; роль независимого директора прельщает их не столько деньгами, сколько возможностью реализоваться личностно и профессионально. При таком отношении к делу директора настраиваются на многие годы работы. Тем не менее я бы дополнительно поддержал эту их готовность. Предоставлять блокированные акции и опционы нужно при соблюдении двух условий. Во-первых, выдавать их надо в равных долях и не сразу после назначения в совет, а растянуть на четыре года. Во-вторых, хотя бы половину всех выданных человеку акций (в том числе приобретенных при реализации опциона) необходимо «попридержать» до его ухода из совета. (Директорам нужно разрешить продать оставшуюся часть, чтобы они могли уплатить налоги на полученные акции и на реализованные опционы.)

С тех пор как был принят закон Сарбейнса — Оксли, компании все чаще рассчитывались не столько опционами, сколько блокированными акциями. Если упор делается на опционы, объясняют они, директорам выгоден кратковременный рост стоимости акций: они могут исполнить опцион и сразу же продать полученные акции. Но такие действия будут жестко ограничены двумя указанными выше условиями. Более того, с помощью опционов на акции гораздо проще, чем с помощью блокированных акций, сблизить интересы директоров и акционеров. Если цена акции компании падает на 10%, то блокированные акции лишь теряют 10% своей стоимости, а значит, доходам директоров не наносится сильный ущерб. По сути, блокированные акции — те же деньги, только выплаченные с отсрочкой, плюс небольшое вознаграждение ценными бумагами. Что же касается опционов на акции, то при падении цены акции на 10% они теряют всякий смысл.

Профессиональные директора не согласятся на должность c большей юридической ответственностью. Мне могут возразить, что, коль скоро профессиональные директора начнут активно контролировать работу компании, с них и спрос будет больше, если вдруг что-то пойдет не так. Предположим, что глава комитета по аудиту берет на себя мониторинг финансовой отчетности фирмы. Будет ли он нести большую, по сравнению с остальными директорами, ответственность перед законом, если в документах окажутся неточные сведения? Безусловно, нет, если, конечно, не докажут, что ему было известно о подтасовках.

Когда суды рассматривают действия — или бездействие — советов директоров, «тест» на личную ответственность начинается с вопроса о независимости директора. При новой модели независимыми будут все директора.Когда они и правда независимы, американские суды вполне доверяют их мнению о том, что соответствует интересам компании, а что нет. То есть суды обычно не возлагают на независимых директоров вину за ошибочные — и разорительные решения. Ведь не тронули же независимых директоров Citigroup, несмотря на ее громадные убытки во время финансового кризиса.

Вообще, суды наказывают независимых директоров, только когда подозревают их в том, что они плохо изучили фактическую и юридическую стороны проблемы; не провели консультаций с внешними специалистами, когда дело того требовало; слишком быстро приняли решение, которое оказалось ошибочным. Поскольку директора будут больше времени заниматься всесторонним анализом состояния дел на предприятии, им будет проще доказать суду добросовестность своих действий.

Наконец, независимых директоров, даже профессиональных, можно судить только за финансовые подтасовки (или упущения), о которых они знали или проглядели по небрежности. В случае коллективного иска директоров не привлекают к ответственности на том основании, что они могли или должны были знать о махинациях с отчетностью.

Профессиональные директора будут вмешиваться в работу предприятия. Самое, наверное, серьезное возражение против моей модели состоит в том, что она размоет роли совета директоров и руководства (в европейских компаниях — наблюдательного и административного советов). Задача совета директоров — формулировать стратегические цели организации и следить за тем, как она их достигает. Его обязанности тоже вполне четко определены: готовить замену гендиректору, выбирать внешних аудиторов, рассматривать предложения о поглощении. Но он не должен участвовать в повседневном управлении.

Хотя новая модель отчасти и предполагает перераспределение власти и расширение полномочий профессиональных директоров, им не придется курировать текущую работу. Каким при новых порядках будет комитет по аудиту? Подобно большинству нынешних, он будет ежеквартально анализировать финансовые документы и обсуждать пресс-релизы. Кроме того, ежегодно он будет оценивать годовой отчет о работе органов внутреннего контроля. Он будет неофициально беседовать с корпоративными и приглашенными аудиторами, финансовым директором и начальником правового отдела. Но при новой модели директора станут еще и уделять немало времени сбору информации, а для этого им предстоит весь год встречаться с сотрудниками компании и людьми, так или иначе влияющими на ее судьбу. Такое общение даст директорам куда больше, чем трех-четырехчасовое ежеквартальное заседание комитета по аудиту: они будут гораздо лучше представлять себе финансовое положение предприятия. Директора не будут указывать сотрудникам, что им делать, — они просто попытаются выявить серьезные финансовые проблемы, к решению которых нужно привлечь комитет по аудиту.

Перейдем теперь к комитету по оплате труда. Директора, как и сейчас, будут определять величину вознаграждения гендиректора и принципы оплаты труда его заместителей. Им предстоит одобрять отчет, в котором обосновываются эти принципы, прежде чем включать его в документ с информацией о предстоящем собрании акционеров. Кроме того, профессиональные директора будут больше взаимодейст¬вовать со специалистами, чтобы понимать, чем отличаются и в чем совпадают системы оплаты труда их компании и других предприятий такого же масштаба или той же отрасли. Встречаясь с менеджерами и кадровиками, они будут выяснять, как сотрудники воспринимают политику вознаграждения компании. Но при этом они не должны оценивать работу или зарплату отдельных людей или коллективов. Им просто необходимо знать больше, чтобы помогать компании разрабатывать принципы оплаты труда и оценивать их обоснованность.

Конечно же, каждое предприятие вольно само решать, учитывая масштаб и характер своего бизнеса, что именно обязаны делать ее профессиональные директора. В США, кстати, законодательство допускает практически любое распределение ролей между директорами и топ-менеджерами — это же относится и к большинству стран с рыночной экономикой.

Начало положено

Те, кто оценил плюсы новой модели, могут спросить: а как же убедить публичные компании перейти на нее? Редкий гендиректор добровольно согласится с тем, чтобы значительная доля полномочий перешла от управленцев к совету директоров. Когда я возглавлял фирму, управляющую инвестициями, мне не хотелось, чтобы наш совет проявлял особую активность и директора постоянно выискивали всякие трудные проблемы.

Поэтому, чтобы компания перешла на новую модель, должно произойти одно из трех. Первое: регуляторы принимают закон, который обязывает крупные банки сделать это ради их большей финансовой безопасности. Если задача директоров банка — оградить менеджмент от излишне рискованных шагов, то они должны хорошо разбираться в финансах и посвящать банковскому бизнесу немало времени в интервалах между заседаниями совета директоров. Подобный сдвиг уже происходит в финансовом секторе. Во время кризиса регулирующие органы США настоятельно рекомендовали Citigroup и другим крупным банкам заменять директоров широкого профиля вышедшими на пенсию финансистами.

Второе: сплотившиеся акционеры требуют, чтобы компания перешла на новую модель. Согласно недавно принятым правилам Комиссии по ценным бумагам и биржам США, крупные акционеры теперь имеют право выдвигать своих кандидатов в совет директоров — тех, кто поддерживает новую модель. Профессиональные директора особенно выгодны корпорациям, хронически не достигающим плановых показателей, так что их акционеры должны бороться за такого рода реформы.

Наконец, вполне возможно, что среди генеральных директоров есть смелые, уверенные в себе люди, готовые опробовать новую модель. Благодаря им на наших глазах происходили большие перемены. Практика принятия решения простым большинством голосов началась по инициативе нескольких просвещенных генеральных директоров. Если бы переход на новую модель увенчался повышением доходов или цены акций компании, то эта модель, я думаю, быстро бы прижилась.

ЗАКОН САРБЕЙНСА— Оксли и недавний закон о финансовой реформе написаны в основном юристами, которые пытались решить самые острые проблемы, детализируя обязательные для советов директоров процедуры. Конечно, некоторые правила вполне разумны, но в целом упускается то главное, без чего советы директоров не смогут работать лучше. Нужно формировать эти советы из очень умных людей, отлично знающих отрасль, и обязать их работать столько, сколько нужно, чтобы досконально разобраться в сложной деятельности крупной публичной компании и тщательно ее контролировать.

Эту задачу не решить, усложняя процессуальные нормы, — необходима новая культура управления, при которой профессиональные директора будут воспринимать свою работу как основное занятие. В этом случае они начнут собирать большие объемы информации, задавать точные вопросы и не успокаиваться до тех пор, пока не получат устраивающие их ответы.

Закрытое совещание: реформа удалась

На таких заседаниях независимые директора открыто обсуждают небесспорные вопросы, касающиеся, например, лично гендиректора: его зарплаты, сильных и слабых сторон, стиля руководства, стратегии подготовки к смене высшей власти в компании. Рассматриваются на этих совещаниях и проблемы более общего плана: судебные иски против компании, изменение системы управления или недовольство отдельных членов совета его работой.

В присутствии гендиректора независимые директора предпочитают не высказывать сомнения в его компетентности или обсуждать его полномочия. И они предпочитают активно не критиковать то, как компания решает те или иные важные проблемы. В зале заседаний совета директоров действуют свои неписаные правила: вежливый тон, сдержанность в высказываниях, отсутствие прямой критики.

На закрытых совещаниях эти правила не действуют. В отсутствие топ-менеджмента независимые директора могут высказывать недовольство, не стесняясь в выражениях, искренне говорить о недостатках компании и обсуждать разные пути решения проблем, вплоть до самых энергичных мер.

Я предложил бы пойти еще дальше. Надо, чтобы перед каждым совещанием совета независимые директора проводили закрытое заседание и обсуждали текущие проблемы. А при необходимости можно собраться и после — поговорить о дальнейших шагах. Председатель совета или кто-то из директоров позже изложит гендиректору основные выводы.

Новые американские реформы мало что меняют

Функции совета директоров

Все публичные компании обязаны вернуть деньги, если они были выплачены действующим или бывшим топ-менеджерам на основе неверных финансовых показателей. Этот пункт расширяет положения закона Сарбейнса — Оксли, в котором речь шла только о пяти высших руководителях, и отменяет его положение о том, что руководители обязаны вернуть деньги, если не справляются со своими обязанностями. Cогласно требованию Комиссии по ценным бумагам и биржам все члены комитета совета директоров по вознаграждению должны быть независимыми. Этого уже требовали правила допуска ценных бумаг к официальной торговле на фондовой бирже (получение листинга).

Раскрытие информации

Комитеты по вознаграждению обязаны публично раскрывать информацию о любом конфликте интересов, который затрагивает нанятого советом консультанта по оплате труда. Кроме того, если совет директоров возглавляется гендиректором, компания обязана публично объяснить, почему это так. Впервые все публичные компании обязаны обнародовать информацию о соотношении вознаграждения гендиректора и средней зарплатой остальных сотрудников.

Права акционеров

Акционеры должны хотя бы раз в три года голосованием одобрять (не одобрять) вознаграждение топ-менеджеров. Голосование носит совещательный характер и не имеет юридической силы.Если акционеры должны голосовать за или против слияния/поглощения, пусть они голосуют и тогда, когда речь идет о так называемом золотом парашюте или о выплате в связи с прекращением сделки, если только эти вопросы не выносились на голосование раньше. Голосование носит рекомендательный характер. Наконец, законодательство подтверждает право Комиссии по ценным бумагам и биржам вводить правила допуска акционеров, позволяющие им включать своих выдвиженцев на должности директоров в список для голосования наравне с кандидатами от управленцев.