Не думай о
секундах свысока

Когда три года назад я приехал в Турцию, то столкнулся с неожиданной проблемой. В Xerox, как и везде, проходит множество внутренних встреч. Это нормально, ведь часто важными вопросами ведают сразу нескольких отделов. Но количество переговоров в турецком офисе меня удивило. Впрочем, надо знать местный менталитет: долгие обсуждения с чаепитием в Турции — традиция. Если уж менеджеры сели за стол, то это надолго. Все бы ничего, вот только решений почти не было. А если и были, то нигде не фиксировались, а значит, собравшиеся быстро о них забывали. Переговоры напоминали, скорее, дружеские посиделки. Я впервые столкнулся с ситуацией, когда одни и те же проблемы обсуждались по нескольку раз и разными людьми. И все безрезультатно. Хотя эта проблема не только «турецкая» — во многих российских компаниях многочасовые бесполезные обсуждения тоже не редкость. И ошибается тот, кто думает, что в этом нет ничего страшного. Факты свидетельствуют об обратном. Мы не поленились и собрали статистику по совещаниям. Всего за несколько месяцев мои ребята потратили на встречи около тысячи часов. Влетело это нам почти в $150 тысяч!

Естественно, нельзя было оставлять все как есть. Решение лежало на поверхности: мы должны были решить проблему эффективности встреч. Я задал себе и коллегам простой вопрос: как стоимость совещаний коррелирует с их эффективностью? Отвечая самим себе, мы вывели формулу целесообразности. Предположим, на обсуждение ушло два часа, что обошлось в тысячу долларов. Сколько должно стоить конечное решение? Для этого надо мультиплицировать стоимость совещания на десять. Если результат меньше, то незачем вообще тратить время.

Статистика произвела на коллег впечатление, и через пару дней они сами предложили решение. Теперь нельзя уже было, как раньше, звать на совещание всех подряд. По новым правилам менеджер должен был обосновать необходимость присутствия каждого участника. Мы обязали людей заранее готовиться к встрече. С этих пор назначался ответственный за протокол, он фиксировал все высказанные идеи и принятые решения. Сказано — сделано. Но я понимал: если не контролировать подчиненных, начинание сойдет на нет. В то же время навязывать сверху новые правила мне не хотелось.

Тогда и появилось наше ноу-хау — Meeting Policy. Мне не очень нравится слово «полиция», но раз уж назвали... Полицейскими стали наши же сотрудники (потом мы пару раз меняли состав команды). Эта группа может в любой момент зайти в переговорную, на пару минут прервать обсуждение и задать людям несколько вопросов. Все ли в курсе, зачем они собрались? А знали ли они заранее повестку дня? Розданы ли материалы? Есть ли ответственный за протокол? Получив ответы, полицейские уходят. И знаете, меры сработали. Уже сейчас в компании ни одна встреча не проходит с бухты-барахты. Особой надобности в полиции больше нет, поэтому и работает она раз в три месяца. Думаю, в следующем году мы ее упраздним. Я добился главного: теперь правильное понимание деловых встреч у всех «в крови».

Казалось бы, все просто. Но есть пара моментов, без которых, наверное, ничего бы не вышло. Первый: правила касаются каждого. Я и сам получал замечания от полицейских, и, поверьте, перестраивать себя было непросто. Я регулярно показывал сводки и другим топ-менеджерам. Вроде как шутка, но, пару раз оказавшись в аутсайдерах, люди серьезно задумывались. Второй момент: и до начала акции, и уже во время нее я постоянно рассказывал о ней подчиненным, объяснял, в чем ее прелесть. Можно было, конечно, просто стукнуть кулаком по столу и заставить всех контролировать совещания, но не думаю, что это правильно. Люди должны были сами понять: мы работаем, чтобы принимать решения, а не просто болтать. Понять и перестроиться. Считаю, что мы свою задачу выполнили. Возможно, с точки зрения решения проблемы это не ноу-хау. Но вот с точки зрения внедрения «в кровь» — вполне.