Истерика как
стиль управления

Only paranoics survive. Эта фраза бывшего главы компании Intel Энди Гроува, растиражированная миллионами приверженцев, уже стала крылатой. Смысл ее понятен даже менеджерам, не владеющим английским языком. Гори, дескать, на работе, не успокаивайся, ищи да обрящешь. Правда, я после этой фразы люблю добавлять: …in a lunatic asylum. В смысле, выживают-то они, конечно, выживают, но большей частью в сумасшедшем доме.

Мне приходилось встречаться с управленцами разных мастей, как местного разлива, так и иностранного, которые искренне считали и считают, что менеджеру нужна некая сумасшедшинка, неуспокоенность и т.п. На деле, увы, убежденность в этом, как мне кажется, клинически несостоятельном методе приводит к метаниям души, истеричности и неразумной, гипертрофированной инициативности. Основными инструментами управления становятся именно кнут и страх — прянику (то есть мотивационным программам) места не остается, все время уходит на уточнение и доработку тактических деталей, на демонстрацию активности, на многочасовые заседания и телеконференции.

Заставить людей действовать энергично можно двумя способами: во-первых, с помощью вышеназванного кнута и атмосферы паранойи (видимо, приверженцы метода Энди Гроува понимают ее ну в очень хорошем смысле), во-вторых, — заинтересовав их результатом. Это в тысячу раз труднее, потому что предполагает разработку долгосрочной стратегии развития, овладение устойчивыми, прогнозируемыми формами менеджерского поведения и создание атмосферы доверия (sic!), а такая работа «параноикам» не по силам. И хорошо, если рядом с ними есть люди, способные сдерживать истеричность лидера, превратить его душевный порыв в эмоциональный стимул для подчиненных, — но чаще, увы, «параноики» окружают себя такими же «неуспокоенными» гражданами, которые на каждом углу кичатся своим клиническим состоянием. В результате отдельные сотрудники начинают активно имитировать бурную деятельность — основная же масса либо мимикрирует под «параноидальный» стиль управления, либо впадает в апатию, растеряв веру в громкие, зачастую пустые лозунги, на которых этот стиль и зиждется.

Ему же нельзя серьезно противостоять, он весь соткан из максим и преувеличений, из метафор, которые вроде должны увлекать и стимулировать, а на деле вызывают в лучшем случае улыбку.

Один мой знакомый руководитель, голландец, любил повторять, что для его работы «нужен ядерный моторчик внутри». Таки он сгорел, конечно, но крови окружающим успел попортить ох как много. Это все-таки ненормально, когда «внутри — ядерный мотор», для человека это неестественное состояние, он начинает излучать радиацию, которая, если кто не в курсе, совсем не полезна для организма... Понятно, что за этой фразой стоит не более чем самолюбование, демонстрация «крутости», приверженности дурацкой Гроувской максиме, столь удобной для любого, кто не способен взглянуть дальше квартального отчета. Нельзя отменять дисциплину и настойчивость в достижении тактических результатов, расслабленность никогда никому еще не приносила пользы в бизнесе, но абсолютизировать параноидальные компоненты управления не стоит, иначе вокруг вас и впрямь никого, кроме имитаторов или просто затюканных, больных людей, не останется. А ведь они по природе своей совсем не эффективны. Так стоит ли овчинка выделки?

И в довершение приведу цитату из очередного классика (все-таки жизнь хоть и меняется, но человеческая природа — почти нет!). Как говаривал вождь мирового пролетариата В.И. Ленин, тот, «...кто берется за решение тактических задач, не управившись сперва со стратегическими, будет на каждом шагу натыкаться на последствия общих проблем, не зная даже, откуда эти последствия проистекают, а значит, не зная, как с ними бороться». Конечно, товарищ Ленин частенько говорил одно, а делал совсем другое, но мысль-то верная: со стратегическими задачами нельзя совладать, впав в истерику тактического управления. К сожалению, законодательно такой стиль руководства запретить не удастся, так что терпения и удачи тем, кто оказался в системе, где тон задают разного рода «неуспокоенные» начальники.