Парадокс гибридного времени: что значит «быть продуктивным» в
2021 году

Границы между рабочим и личным временем никогда не были четкими. Даже если я в офисе, то я всегда на связи, если понадоблюсь кому-то из моих четверых детей. Я помню, как тяжело было работать поначалу в Microsoft, когда дети были маленькими: у меня было много свободного времени, когда они спали днем или играли, но я не могла использовать это время продуктивно, так как в любой момент мне могло понадобиться бросить все и уделить внимание им.

Говорят, что необходимость — мать изобретательности, и мне как матери и исследователю для выстраивания границ между рабочими и семейными задачами пришлось много изобретать. К примеру, хотя большинство исследований на тему продуктивности посвящео устранению отвлекающих факторов, я начала представлять себе, что мы могли бы сделать, если бы продуктивно использовали микромоменты, которые есть у нас ежедневно. Эти мысли привели к разработке подходов, позволяющих алгоритмически разбивать задачи на микрозадачи, больше соответствующие фрагментарному характеру нашей работы. Родившаяся в результате концепция, которую мы называем микропродуктивностью, расширила наши представления о продуктивности в Microsoft.

Перемотаем хронику событий на 4 марта 2020 года, когда границы между работой и домом окончательно исчезли и Microsoft отправила своих сотрудников в Сиэтле трудиться по домам. Тогда мы еще не знали, какие существенные изменения начинаются в нашей работе (пожалуй, это одна из самых значительных трансформаций в истории нескольких поколений), и это еще раз дало нам возможность расширить свои представления о продуктивности. Сотни исследователей из Microsoft, LinkedIn и GitHub собрались вместе ради крупнейшей исследовательской инициативы в истории Microsoft, получившей название «Новое будущее работы». Вместе пытаясь понять, как нам работать из дома, и разрываясь между работой и детьми, мы провели более 50 исследовательских проектов на тему удаленной работы.

Даже после полутора лет исследований почти невозможно предсказать, как мы будем трудиться через несколько месяцев и тем более лет. Например, мы видим, что хотя людям и не хватает многого, что связано с работой в офисе, их пугает мысль о том, что придется забыть о гибкости, которая появилась на удаленке. CEO нашей компании Сатья Наделла называет это «парадоксом гибридной работы». Но исследования показывают, что менеджерам нужно новое определение продуктивности, отражающее этот парадокс, — важно не только учитывать, сколько сотрудники успевают, но и как они работают, когда границ между работой и домом больше не существует.

Новое определение продуктивности

Продуктивность информационных работников трудно определить и измерить, но исследователи используют два ключевых типа данных, чтобы сделать это хотя бы приблизительно: 1) данные, сообщенные самими сотрудниками или полученные в ответ на вопрос, чувствуют ли они, что работают продуктивно, и 2) данные о действиях сотрудников или подсчет числа отправленных электронных писем или написанных строк кода. Когда компании только перешли в удаленный режим, многие были удивлены, обнаружив, что эти стандартные метрики продуктивности остаются высокими. Например, через год после начала пандемии проводимый компанией Microsoft обзор Work Trend Index показал, что продуктивность более 30 тыс. человек по всему миру, работающих за пределами Microsoft, по их собственной оценке, осталась на прежнем уровне или повысилась. Ежегодный опрос сотрудников Microsoft показал аналогичные результаты.

Если взглянуть на данные о действиях, исследование, проведенное в одном из подразделений Microsoft, показало, что количество вносимых разработчиками изменений в час возросло на 1,5%, а время сосредоточенной работы увеличилось на 6%. В репозитории GitHub также уровень активности не изменился или вырос.

Но если взглянуть на исследование более пристально, станет ясно, что эти метрики отражают не всю картину. Когда мы стали работать из дома, границы начали размываться. Почти половина (49%) сотрудников Microsoft, участвовавших в одном из исследований, сообщили, что стали работать больше, и только 9% — что меньше. В глобальном исследовании сотрудников, не относящихся к Microsoft, проведенном через год после начала пандемии, 54% заявили, что перегружены, а 39% сообщили, что чувствуют себя обессиленными.

Мы также потеряли множество преимуществ совместного труда в офисе. Участники наших исследований сообщали, что творческая работа вроде групповых мозговых штурмов на удаленке дается им тяжелее. И все больше проявляются признаки ослабления связей между коллегами. Работа, недавно опубликованная нами в издании Nature Human Behavior, свидетельствует о все большей разобщенности кругов рабочих контактов, что представляет риск для инноваций, передачи знаний и, в конце концов, продуктивности.

Одно за другим исследования демонстрируют, что простых единиц измерения продуктивности недостаточно при переходе к гибридной работе. Заманчиво приравнять высокий уровень активности сотрудников к успеху, однако в этом случае мы упустим из виду факторы, движущие долгосрочными, устойчивыми инновациями. Мы должны расширить наши представления о продуктивности и сосредоточиться на благополучии, социальных связях и сотрудничестве, а также инновациях, сопутствующих им и обеспечивающих успех бизнеса.

Работа с новым определением

Опираясь на данные, полученные в результате исследований, мы можем предложить несколько способов, которые помогут менеджерам более широко взглянуть на продуктивность в условиях гибридной работы — продуктивность, способствующую благополучию, сотрудничеству и инновациям для вас и вашей команды.

Благополучие

Несмотря на то, что многие из нас чувствуют выгорание, гибридная среда дает возможность находить более устойчивые практики. И у удаленной работы, и у работы в офисе есть свои преимущества и недостатки, и ожидания одинаковых результатов в обоих случаях мы можем с выгодой использовать уникальные свойства каждого формата.

В офисе отдавайте приоритет построению отношений и совместным задачам — например, мозговому штурму у доски для записей. При работе из дома поощряйте людей так строить свой день, чтобы они находили время на другие приоритеты, такие как семья, фитнес или хобби. Если нужно, то пусть вздремнут днем или выйдут на улицу между встречами. Исследования мозга показывают, что даже пятиминутные перерывы между удаленными встречами помогают людям мыслить более ясно и снижают стресс.

В каждом формате есть и свои риски, и о них тоже стоит задумываться. Можно сократить дорогу на работу, отрегулировав график так, чтобы не попадать в пробки. Призывайте сотрудников устанавливать границы дома, чтобы они не работали целыми днями просто потому, что могут.

Фокус в том, чтобы найти то, что подходит каждому человеку. Важнейшая мысль наших исследований заключается в том, что эффективность удаленной работы и способы ее достижения зависят от индивидуальных факторов и они могут очень сильно различаться. Опыт в каждом отдельном случае также зависит от того, как долго человек работает в компании, где живет, а также от пола, расовой принадлежности и должности. Даже у людей со сходным контекстом он может быть разным. Например, некоторые сотрудники Microsoft предпочитают ходить в офис, потому что так им проще выстраивать баланс между работой и личной жизнью и уделять время сосредоточенному выполнению своих задач, а другим по этим же причинам удобнее работать из дома.

В течение следующих нескольких месяцев просите людей выделять время на размышления о том, когда и где они чувствуют, что работают наиболее и наименее продуктивно. Попросите их задать себе следующие вопросы. Когда я работаю лучше, утром или вечером? Когда я работаю в определенном месте, то отвлекаюсь меньше? Я больше сосредоточен?

Сотрудничество

В Microsoft основными причинами, по которым сотрудники хотят вернуться в офис, являются сотрудничество и социальные связи. Но если человек придет в офис в день, когда остальные члены команды трудятся из дома, он не получит этого межличностного взаимодействия. Ключевым аспектом продуктивности гибридной работы является поиск компромисса между индивидуальными стилями работы и потребностями команды.

Один из способов достичь его — заключить командное соглашение. В Microsoft мы просим каждую команду установить ряд командных норм, определяющих, как они хотят работать вместе в гибридном режиме. Каждый может рассказать, как ему лучше всего выполнять задачи. Команды могут договориться о днях без совещаний или запланировать регулярные очные встречи. Если кто-то работает по гибкому графику, то, чтобы это не создавало для других необходимость вести переписку в свое свободное время, менеджеры могут установить определенные нормы и выделить часы в течение дня, в которые можно ожидать ответа на сообщения.

Не менее важно позаботиться о том, чтобы гибридные совещания были как можно более инклюзивными и продуманными. Пользуйтесь функцией «поднять руку», чтобы у каждого был шанс высказаться. Если вы работаете еще и с чатом, назначьте в нем модератора (это должен быть другой человек, не тот, кто ведет совещание), он будет следить за сообщениями и поднимать предложенные темы. Это особенно важно, если удаленные участники занимают более низкие должности по сравнению с находящимися в офисе. В качестве эксперимента мы просим очных участников, как только они заходят в переговорную, сразу присоединяться к онлайн-конференции. Это важно, чтобы удаленные сотрудники были вовлечены в обсуждения до совещания. Лично присутствующие могут подключаться с собственных ноутбуков, чтобы их было лучше видно онлайн.

Согласно старому определению продуктивности, координирование сотрудничества в команде в соответствии с индивидуальными рабочими стилями и изменение порядка проведения совещаний может казаться лишним, трудоемким или даже неловким. Но если помнить о новом определении продуктивности, все это совершенно необходимо.

Инновации

В самом простом смысле инновации часто требуют, чтобы люди собирались вместе и обменивались идеями, создавали прототипы и искали решения, но также выделяли время на индивидуальные задачи и размышления. Если все сделать правильно, то гибридная работа может создать именно такие условия. Если неправильно — важные социальные связи могут отрицательно сказываться на инновациях. Думая о продуктивности в более широком смысле — оптимизируя условия, способствующие инновациям, — вы можете застраховаться от этих рисков.

Во-первых, подумайте, какую работу следует выполнять удаленно, а какую — очно. Удаленка прекрасно подходит для индивидуальной продуктивности и текучки, в то же время то, что требует совместного участия, а также творческие задачи вроде мозгового штурма и поиска решений лучше всего подходят для сотрудничества в офисе. Например, начало крупного проекта — прекрасный повод собраться вместе в офисе, но после того как проблемы формализованы, рабочие потоки стандартизированы и обязанности распределены, многие проекты переходят в режим гибких связей, когда удаленка может быть более эффективной.

Знакомиться с новыми людьми тоже лучше лично. Собираясь вместе, когда команда сформирована, и поощряя новых ее членов бывать в офисе, вы можете заложить основы социальных связей, способствующих инновациям и служащих на благо при переходе к удаленной работе.

И, наконец, поощряйте членов своей команды строить отношения с людьми, с которыми они не работают непосредственно. Такие слабые связи важны для инноваций, так как обеспечивают доступ к новой информации, будь то новая идея, потенциально полезные для работы знакомства или новая возможность оказать влияние. Находясь в офисе, создавайте для своей команды возможности пообщаться с людьми, с которыми они не работали раньше, и поучиться у них. Вы можете проактивно создавать слабые связи и при удаленной работе, поощряя неформальные разговоры в начале совещаний, прося представителей других команд поделиться полученными знаниями и обращаясь за обратной связью.

Многое сегодня кажется нам неясным, когда мы смотрим в будущее, однако наша задача — не предсказать будущее работы, а помочь сформировать его. По мере того, как многие наши клиенты и сама Microsoft в ближайшие месяцы переходят к гибридному формату, мы будем пользоваться широким определением продуктивности не только для того, чтобы сориентироваться в методах работы, но и чтобы способствовать инновациям при создании наших инструментов, которыми пользуются более миллиарда человек для выполнения своей работы.

В конце концов, мы поймем, что добились успеха, если станем трудиться лучше, чем прежде, и не просто в краткосрочных метриках, а потому, что сможем помогать людям, командам и организациям быть продуктивными и достигать своих целей способами, которые также способствуют благополучию, сотрудничеству и инновациям.

Автору помогали Соня Яффе и Брент Хект. 

Об авторе

Джейми Тиван (Jaime Teevan) — старший научный сотрудник Microsoft, отвечает за продвижение продуктовых инноваций на основе исследований и разработок. Ранее ее работа в Microsoft была посвящена использованию ИИ для помощи людям в достижении их целей, разработке первого персонализированного алгоритма поиска, использовавшегося в поисковой системе Bing, и внедрению микропродуктивности в Microsoft Office. Она является техническим советником CEO Microsoft и в настоящее время возглавляет инициативу Microsoft в области изучения рабочих практик после пандемии.