Как работа из дома мешает отрасли видеоигр (и
не только)

Казалось, что из всех отраслей, которым пришлось быстро переключаться на удаленную работу из-за COVID-19, разработка видеоигр лучше всего приспособлена к переменам. Она производит почти исключительно цифровые продукты, на которые не влияют перебои в цепях поставок, а почти все задержки связаны со сложностями совместной работы. Более того, когда большой части населения планеты пришлось оставаться дома, объемы продаж видеоигр пошли вверх: в 2020 году отрасль выросла более чем на 20%, и ее выручка достигла $180 млрд.

Именно поэтому сфера видеоигр идеально подходит для анализа перспектив полностью удаленной работы. В 2020 году высказывались предположения, что работники умственного труда на удаленной работе станут даже продуктивнее. В таком случае разработка игр должна была набирать обороты и в 2021-м, и у всех компаний, которые задумывались о полном отказе от офиса и переходе на гибридную работу, появился бы хороший образец для подражания. Игры должны были выходить вовремя, а разработчики — реже жаловаться на сложности. Но все вышло не так.

Многие компании столкнулись с проблемами. Согласно опросу «Состояние игровой индустрии — 2020: Удаленная работа» от Game Developers Conference, проведенному в августе 2020 года, треть разработчиков отмечали задержки в графике, связанные с пандемией. В апреле 2021-го опрос был повторен, и о таких задержках сообщили 44% разработчиков. В 2020 году респонденты объясняли проблему отчасти внешними факторами — например, тем, что к удаленной работе долго не могли приспособиться их партнеры, а также называли и другие перебои, связанные с пандемией. При этом упоминались и внутренние проблемы: опрошенные говорили, что им сложно решать проблемы вместе с коллегами, не находясь в одном помещении. Компании также жаловались на сложности с записью озвучки, рост нагрузки на сервера и задержки поставок. В результате многие из главных игр, воспринимавшихся как будущие претенденты на звание «игры года», задержались на несколько недель или даже месяцев. Разработчики теряли на этом до $1 млн в день.

Частично все это можно объяснить выгоранием, ростом объема обязанностей по дому и вообще стрессом от пандемии. Но дело явно не только в этом. Мы выяснили, что компании, перешедшие на удаленную работу, столкнулись с намного большими задержками и перебоями, чем те, которые работали в основном из офиса, и состав этих проблем должен насторожить другие отрасли. Как и сотрудники других секторов, разработчики видеоигр работали во время пандемии больше, но эти сверхусилия не всегда приносили пользу команде. Несмотря на краткосрочные авралы и успехи, многие разработчики столкнулись с задержками инновационных и важных проектов. И источником этих задержек стала не плохая работа отдельных сотрудников, а несоответствие инструментов и процессов, которое они (и все мы) использовали для совместной работы.

Чтобы понять, что именно случилось с игровой индустрией, и выяснить, как избегать таких ошибок, мы собрали данные из двух источников. Во-первых, мы изучили расшифровки записей телеконференций о финансовых результатах 25 крупнейших разработчиков мира, начиная с первого квартала 2019 года. В каждом документе мы выделили упоминания задержек выхода и сложностей разработки, чтобы сравнить их частоту до и после пандемии. Во-вторых, мы собрали репрезентативную выборку данных о совместной работе нескольких компаний со всего мира из списка Fortune Global 1000 с упором на компании с высокой долей работников умственного труда. В нее вошли метаданные писем, календарей и чатов из полутора десятков организаций — в общей сложности более 20 млрд коммуникационных событий. Эта выборка позволила нам понять, как изменились во время пандемии коммуникации в компаниях, похожих на разработчиков видеоигр.

Результаты нашего исследования могут оказаться полезны для компаний, которые думают, как им возвращаться в офис и нужно ли это вообще.

Дистанционное управление

Есть несколько причин, по которым индустрия видеоигр так хорошо подходит для изучения перехода на удаленную работу. Во-первых, разработчики всегда объявляют даты выхода своих игр и должны их соблюдать — это позволяет снизить конкуренцию с похожими играми, которая может серьезно ударить по спросу. Во-вторых, у нас есть контрольная группа: не все разработчики перешли на удаленную работу. В частности, ряд компаний из Кореи и Японии, где ситуация со здравоохранением была намного лучше, чем в Америке и Европе, до начала 2021 года работали в основном из офиса. Таким образом, мы можем в какой-то степени учесть общий эффект рынка, проанализировав компании той же отрасли, которые не стали переходить на удаленную работу.

Разница сразу бросается в глаза. Публичные компании-разработчики видеоигр, перешедшие на удаленную работу, сообщали о задержках в 4,4 раза чаще, чем до пандемии. И напротив, компании, оставшиеся в офисе, сообщали о задержках примерно вдвое реже. Это нельзя объяснить региональной спецификой. Например, штаб компании Bandai Namco тоже расположен в Японии, она быстро перешла на работу из дома и сообщала о задержках вшестеро чаще. А другая японская компания, Nintendo, оставалась в офисе до начала 2021 года и сообщала о задержках и проблемах разработки вдвое реже, чем до пандемии.

Некоторые релизы сильно задержались. Например, выход игры Halo Infinite, которая должна была стимулировать продажи нового поколения консолей Xbox, задержан почти на год (и, возможно, задержится еще). Если бы не дефицит полупроводников, который ограничил производство консолей, потери от этой задержки были бы еще драматичнее. Разработка крупных релизов 2020-го и первых месяцев 2021 года началась еще до пандемии, и теперь у разработчиков заканчиваются новинки, которые можно продавать. Расписание релизов на 2021-й беспрецедентно малочисленно, а значит, полный эффект задержек и сложностей в разработке нам еще только предстоит испытать.

На причины нам могут намекнуть выдержки из публичных заявлений разработчиков, которые рассказывают о своих сложностях.

Например, Наоки Ёсида из Square Enix говорит:

«Думаю, все уже поняли: кое-что на удаленной работе сделать можно, но возникают некоторые потери в тонких, подробных коммуникациях. Не хватает моментов, когда вы сидите за компьютером рядом со своими коллегами, и программист может их позвать и сказать: “Идите сюда, хочу показать вам кое-что”. На удаленке это невозможно».

Дэниел Сассмен из Harmonix жалуется на похожие проблемы:

«На удаленной работе нашим сотрудникам стало сложнее работать вместе, а это всегда было важной частью нашего процесса разработки. В Harmonix всегда разрабатывали и строили игры с помощью пошагового процесса. Мы совместно рассматривали каждую сборку и слушали, что сотрудники думают о прототипах, новых функциях, артах и проч. При удаленной работе этого добиться сложно».

Особенно красноречива следующая цитата Чеда Гренье из Respawn Entertainment:

«Кроме технических проблем возникают также проблемы творческого характера. Люди больше не болтают в коридорах. Никто не сидит на диване и не обсуждает что-то по паре часов. Никто не общается за обедом. Все это исчезло — теперь такие встречи приходится планировать заранее».

Все эти цитаты показывают одну из возможных причин задержек — исчезновение неформальных, незапланированных разговоров, которые способствуют обмену невысказанными знаниями и возникновению новых креативных идей. (Данные с конференций о финансовых результатах тоже отражают эту гипотезу, хотя и не столь красноречиво.) Информация о совместной работе от компании Humanyze, которая занимается аналитикой рабочих мест (ее основатель — один из авторов этой статьи), подтверждают точку зрения, выраженную разработчиками. Согласно данным Humanyze, в компаниях, перешедших на удаленную работу, слабых связей в организационных сетях стало на 21% меньше (слабые связи здесь — это связи, которые соответствуют 5—15 минутам общения один на один в неделю, включая переписку в чатах, по электронной почте и совещания).

Исследования показали, что слабые связи очень важны для креативности и инноваций, а креативность и инновации, в свою очередь, очень важны для разработчиков видеоигр для достижения промежуточных результатов в крупных проектах. Слабые связи обычно объединяют людей из разных команд, которые не сотрудничают на постоянной основе. Если эти команды перестают общаться, растет вероятность задержек в разработке. Дело в том, что формальные спецификации и процессы, предназначенные для совместной работы без прямого общения, часто бывают неполны и приводят к ошибкам.

Впрочем, изменения паттернов коммуникации не были только негативными. Так, сотрудники на 24% больше общались с коллегами с других уровней иерархии, потому что при удаленной работе нет никаких социальных сигналов, которые бы препятствовали такому общению (как, например, отдельные кабинеты или этажи для топ-менеджеров). Кроме того, люди проводили на 16% больше времени с более близким кругом контактов (то есть с теми, с кем они общаются более часа в неделю, так называемыми «сильными связями»): большинство сотрудников заранее назначали встречи с постоянными коллегами. Это очень важно для краткосрочных результатов и может даже увеличить вовлеченность сотрудников и создать более тесные отношения. В то же время такие связи могут негативно сказаться на инновациях, потому что сотрудники работают небольшим узким составом, и в таких коллективах может возникать эффект группового мышления.

Так, складывается история личных успехов и организационных неудач. У сотрудников, по-видимому, получалось эффективно сотрудничать, если они прикладывали для этого специальные усилия, но организациям не удалось создать среду для спонтанного и случайного сотрудничества. Стандартный режим удаленной работы с его процессами и инструментами мешает возникновению новых и поддержке старых слабых связей. Люди в основном думают о краткосрочных результатах (и правильно делают), но намного сложнее заставить их задуматься также о слабых связях, долгосрочные положительные эффекты которых могут проявиться лишь спустя месяцы или даже годы.

Конечно, менеджеры могут с помощью разных программ смягчать этот эффект, но все же внедрять изменения в короткие интервалы, составляющие лишь малую часть рабочей недели, нелегко. К сожалению, успех в достижении долгосрочных целей при удаленной работе зависит в первую очередь именно от этого. Данные о результатах от производителей видеоигр поддерживают тот факт, что недостижение этих целей обходится компаниям дорого, и со временем этот вывод станет лишь очевиднее.

Стратегическое изменение

Разрабатывая долгосрочную стратегию работы, компании должны учитывать эти риски и стараться свести их к минимуму.

Во-первых, нужно признать, что большинство компаний не смогут обеспечить всем сотрудникам единые правила удаленной работы. Что выделяет команды, которым удавалось успешно работать удаленно? Суть работы важна. У разработчиков другие привычки и потребности, чем, скажем, у маркетологов, которые рекламируют готовые игры. Сможете ли вы перенести лучшие практики из команд в вашей компании, которым удалось создать и сохранить слабые связи?

Во-вторых, компаниям нужно постоянно заниматься развитием слабых связей. Это в любом случае необходимо для долгосрочного благополучия бизнеса — неважно, находятся ли сотрудники в одном офисе или работают удаленно. Возможно, стоит даже создать специальную команду, единственная задача которой будет заключаться в создании и сохранении слабых связей за счет проведения мероприятий, реализации стратегий и проч. Данные Humanyze по ряду компаний показывают: если вводятся новые инициативы наподобие виртуальных ланчей, то их нужно регулярно менять, поскольку они оказывают лишь краткосрочное влияние на создание слабых связей. В офисе нужно следить, чтобы каждый день среди присутствующих были сотрудники из разных команд — в частности, стоит назначать конкретные дни присутствия в офисе, а не оставлять все на усмотрение сотрудников.

Здесь есть свои риски. Конечно, работники теперь ждут от своих компаний совсем другого — например, большей гибкости. Если вы будете заставлять подчиненных вернуться в офис, то наверняка просто потеряете часть из них, и это перевесит те преимущества, которые могли бы принести вам слабые связи. Покажите сотрудникам данные и факты об общих негативных эффектах удаленной работы, которые они бы не могли заметить самостоятельно. Это может смягчить удар.

Наконец, стратегия компаний должна быть гибкой. Задачи совместной работы постоянно меняются, и стратегия работы тоже должна меняться. Некоторым командам нужно сильнее концентрироваться на создании слабых связей, а значит, им придется больше времени проводить в офисе. Но возможно, через несколько месяцев тем же самым командам нужно будет сконцентрироваться на краткосрочной работе, так что в следующем квартале они будут работать удаленно.

Во время пандемии люди проявили огромную устойчивость и очень быстро адаптировались к переменам. Сотрудники доказали, что могут изменить свои привычки без длительных реформ — и организации должны поверить, что сотрудники будут максимально эффективны в новых условиях. Именно компании должны следить, чтобы структура совместной работы была максимально эффективной. Постепенно направляя и адаптируя работу людей, можно избежать проблем удаленной работы и в то же время использовать ее преимущества.

Об авторах

Бен Уэйбер (Ben Waber) — президент и сооснователь аналитической компании Humanyze, автор книги «People Analytics: How Social Sensing Technology Will Transform Business and What It Tells Us About the Future of Work».

Занеле Муньиква (Zanele Munyikwa) — студент отделения менеджмента и информационных технологий в Школе менеджмента Слоуна при MIT.