Лучшие примеры корпоративного волонтерства

В последние годы активность волонтерского движения в обществе не растет и даже немного снижается. А вот компании проявляют к нему живой интерес. Все больше работодателей предоставляют сотрудникам оплачиваемый волонтерский выходной в качестве бонуса.

По данным Общества управления человеческими ресурсами, в 2014 году 40%, а в 2018-м уже 47% компаний из США предлагали персоналу участие в волонтерских программах. В крупных корпорациях эта доля выше. По сообщению глобальной коалиции компаний с многомиллиардными оборотами Chief Executives for Corporate Purpose, 66% ее членов в 2019 году оплачивали волонтерские выходные (в 2016-м таких было 56%).

Неясно, сохранится ли эта тенденция на фоне пандемии COVID-19 и глобальной рецессии. Кризисы обостряют чувства людей: так, после трагедии 11 сентября активность волонтерства в США вышла на рекордный за 20 лет уровень и оставалась высокой много лет. Однако с началом мирового кризиса 2008 года число волонтеров поубавилось, и пожертвований стало меньше. Нынешний кризис наверняка заставит корпорации затянуть пояса, а значит, руководителям придется сократить расходы на волонтерские программы. Но даже трудные времена не повод отказываться от успешных проектов.

По данным научных работ, волонтерские программы помогают сотрудникам лучше трудиться, повышают вовлеченность, качество найма и удержания персонала. В 2013 году я провела исследование и обнаружила, что чем чаще люди занимались волонтерством (даже если они это делали в неоплачиваемый работодателем выходной), тем лучше они решали задачи и на своем рабочем месте. Волонтеры, как правило, более ответственные сотрудники (помогают коллегам, предлагают идеи и проч.). Исследование Дэвида Джонса и его коллег из Университета Вермонта показало, что соискатели выбирают компании с волонтерскими программами по трем причинам: они хотят гордиться работодателем, им важно, чтобы их убеждения соответствовали ценностям фирмы, и они надеются на ее поддержку. По данным исследования, волонтерство повышает качество жизни и наполняет ее смыслом, а также улучшает физическое и психологическое состояние человека.

Проводя исследования и консультируя компании, я сталкиваюсь с разными корпоративными программами для волонтеров. Одни фирмы поощряют сотрудников выбирать направление самостоятельно, другие тщательно готовят тематические коллективные мероприятия (благотворительный забег, строительный проект и т. д.). Из-за ограничений, вызванных COVID-19, компании приостановили многие волонтерские проекты, однако наряду с этим творчески подошли к созданию программ, позволяющих людям менять мир к лучшему даже во время локдауна. Например, сотрудники могут удаленно работать операторами горячих линий экстренных служб, регулярно консультировать по телефону пожилых людей или предаваться в поте лица рутинной работе на дому. Компании по-разному поощряют, оценивают и вознаграждают волонтерский труд. И это различие оправданно: при подготовке программ учитывают масштаб бизнеса, ожидания клиентов и инвесторов, культурные нормы и особенности. Но разнообразие программ не спасает от ошибок. Ниже я приведу несколько примеров и расскажу, как разработать и запустить подходящий проект.

ОШИБКИ

При подготовке и запуске волонтерских программ компании совершают много ошибок. Остановлюсь на трех наиболее распространенных.

Слепое копирование. Разрабатывая программы, топ-менеджеры часто выбирают легкий путь, заимствуя идеи успешных компаний отрасли. «Раз так делают все, наверняка и у нас получится», — думают они. Но эта логика бывает ошибочной: чужие программы не всегда несут бизнесу выгоду. При слепом копировании цели и миссии программы и компании могут не совпасть, что снизит стратегическую ценность волонтерства, и сотрудники потеряют к нему интерес.

Предпочтение избранных проектов. Часто руководителям фирм интересны только те программы, в основе которых лежат их личные благотворительные приоритеты (такая же ситуация возникает, как правило, при переводе денежных средств или оказании иной помощи конкретным фондам). Бывает также, что управленцы автоматически поддерживают выбор своих предшественников. В итоге корпоративные волонтерские программы опираются лишь на личные предпочтения и ценности руководства. Но то, что волнует боссов, может не вызывать отклика у сотрудников, которые выполняют основной фронт волонтерских работ.

Мы с коллегами в сотрудничестве с United Way Worldwide опросили в 2014—2015 годах почти 500 работников 50 компаний, предлагавших волонтерские программы (часть респондентов принимали в них участие, часть — нет). Некоторые из тех, кто предпочел не участвовать, объяснили это логистическими трудностями и негибкостью программы: расписание было «неудобным», а место расположено «слишком далеко». Но в основном люди разочаровывались, если программа поддерживала только те проекты, в которых были лично заинтересованы руководители. Респонденты объяснили это так: «Я бы лучше выбрал благотворительную инициативу, которая затрагивает мои собственные потребности, чем ту, с которой выступает мой начальник». Эти результаты доказывают, что сотрудники вряд ли поддержат программы, учитывающие только приоритеты руководства.

Принудиловка. После запуска программы компания обычно чувствует себя обязанной привлечь к волонтерской деятельности как можно больше людей, а затем постоянно увеличивать число инициатив. В этом случае, к сожалению, многие сотрудники становятся волонтерами не только добровольно, но и принудительно. Исследования психологов Эдварда Деси и Ричарда Райана указывают на такую проблему: люди, понимающие, что они получат за участие в проекте награду, а за отказ — наказание, не чувствуют ни радости от волонтерства, ни желания им заниматься.

Ответной реакцией на давление может стать показная добродетель: люди участвуют в программе, только чтобы произвести впечатление на коллег и начальство. Теоретически такое поведение могло бы вызвать одобрение коллектива, но на деле так не происходит. Когда люди становятся волонтерами из-под палки, коллеги видят вместо искреннего порыва неуклюжие попытки выслужиться. Лонгитюдное полевое исследование сотрудников компаний из США привело нас с Джоном Линчем, моим коллегой, к выводу: сотрудники, занимавшиеся волонтерством, чтобы произвести впечатление, чаще вызывают не уважение, а презрение. По словам окружающих, такие люди далеки от нравственных идеалов, они самоуверенные и самовлюбленные. Участники исследования заявляли, что обычно избегали коллег, которые подобным образом привлекали внимание к своей волонтерской активности, их возмущало, что те словно пытались навязать эту деятельность другим. Даже руководители предпочитали сторониться таких сотрудников и не повышали их в должности.