Спасительный рефлекс: что поможет компании справиться с
любым кризисом

В прошлом году бизнесу нередко приходилось держаться из последних сил, многие компании оказались на грани неплатежеспособности. Принято считать, что из-за проблем с производством, цепями поставок и спросом внутренние процессы в организациях рухнули, и все мысли о командной работе были отброшены.

Так ли это? Мои разговоры с бизнес-лидерами показывают прямо противоположное. Вопреки всем ожиданиям многие CEO говорят, что в режиме кризиса их организации работают как никогда хорошо. В сложной ситуации нужно выплывать — иначе утонешь, и сотрудники собираются с силами и учатся справляться.

Конечно, работать так, как приходится это делать в кризис, постоянно не получится, да и не нужно. Многие бизнес-лидеры спрашивают себя, как сохранить темп и обеспечить своим организациям способность к адаптации в будущем. Как им выйти из режима кризиса и начать смотреть в будущее?

Залог успеха — сохранять адаптируемость. Каждому руководителю известно, что для выживания в долгосрочной перспективе компании необходимо уметь меняться. И реальная задача заключается не в том, чтобы успешно однократно трансформировать свою организацию, — способность адаптироваться и трансформироваться должна стать частью ДНК компании. Необходимо выработать механизм или рефлекс, позволяющий справиться с любым кризисом: финансовым, технологическим, экологическим или кризисом здравоохранения.

Пандемия наглядно продемонстрировала, что компаниям необходимы гибкость и способность к адаптации, но бизнес-лидерам это давно известно. Еще до хаоса 2020 года им приходилось иметь дело со множеством кризисов. Большинству лидеров кажется, что они постоянно находятся в состоянии «трансформации» последние два десятка лет, и многие уже слышать не могут этого слова.

Проблема в том, что, сколько ни бьются над этим руководители, большинство попыток сделать компании гибкими ни к чему не приводят. Я наблюдал это на собственном опыте, консультируя менеджеров по вопросам управления и стратегии. Спросите топ-менеджеров, что пошло не так, и вы услышите один и тот же поток жалоб: кто-то не взял на себя ответственность за процесс перемен. Все начали перекладывать ответственность друг на друга. Все пошло не так, и никто ничего с этим не сделал. И постепенно трансформация пошла на спад.

Что не так со старым подходом? Руководители пытались сделать слишком много. Они тратили много энергии, но не в том направлении. Снова и снова мне приходится работать с организациями, чьи сложные проблемы не требуют сложных решений. Когда речь идет об адаптируемости, ответы оказываются на удивление простыми.

Меньше значит больше

В последние несколько лет я призываю бизнес-лидеров использовать подход «Меньше значит больше». Этот метод радикально отличается от старого способа ведения дел. Традиционные организации строились для работы в условиях стабильного рынка и часто имеют тягостное наследие сложных административных процессов, которые делают их негибкими и мешают трансформации. В таких компаниях в сложных ситуациях менеджмент становится жестче. По умолчанию вводится больше правил и усиливается контроль сверху, чтобы не допустить перебоев в работе.

Проблема в том, что усиление контроля душит организацию. Руководству следует ослабить хватку и дать организации свободу, необходимую ей для эффективной работы. Идея в том, чтобы определить, чего требуется достичь, и дать организации сосредоточиться на том, как это сделать. Как ослабить контроль, но не позволить компании погрузиться в хаос — вопрос не самый простой. Подход к процессу должен определять четкий ряд принципов, подтвержденных наукой.

Мой подход опирается на теорию сложных систем, созданную на основе работ американского физика-теоретика и лауреата Нобелевской премии Филипа Уоррена Андерсона. Одной из ключевых концепций теории сложных систем является «эмерджентность», идея о том, что сложность возникает из простоты, и малые объекты формируют крупные, свойства которых отличаются от суммы свойств их элементов, взаимодействующих в качестве частей большего целого. Всего несколько простых принципов позволяют создавать системы, где локальные взаимодействия и знания формируют макроинтеллект и способность к адаптации. Другими словами, проблемы могут быть сложными, а их решения — простыми.

Множество примеров таких систем можно встретить в природе. Например, муравьи строят живые мосты в поисках пищи, создают колонии, напоминающие мегаполисы, и коллективно защищаются от угрозы. Если колонию залило водой, некоторые муравьи собственными головами затыкают дыры, в то время как другие поглощают воду своими телами и осушают муравейник.

Принципы развития адаптируемости

Кратко я описываю подход «Меньше значит больше» с помощью следующего набора принципов, которые эффективно переводят концепцию эмерджентности на язык бизнеса. Взяв их на вооружение, лидеры могут сделать адаптируемость частью ДНК компании.

• Определите цели. Для начала определите задачу трансформации. Укажите цели, приоритеты, правила и границы. Внедряйте изменения насколько возможно заранее. Подкрепляйте их с помощью механизмов обратной связи и контролируйте соответствие каждого отдельного действия общей цели.

• Назначьте ответственных. Выберите «командиров экипажей» и «вторых пилотов» (подробнее об этом позже), ответственных за каждый из вопросов. Сотрудники должны иметь возможность свободно формировать и переформировывать команды при возникновении новых задач. Команды должны быть гибкими, разнообразными и межфункциональными, это поможет преодолеть разобщенность между структурами организации.

• Тестируйте, не стройте догадок. Проводите реальные эксперименты, а не полагайтесь на так называемое экспертное мнение. Принимайте результаты экспериментов за основу для разработки решений, результаты которых можно измерить.

• Способствуйте столкновениям. Сделайте возможным запланированное и случайное прямое взаимодействие между сотрудниками организации. Поощряйте обмен идеями и опытом. Динамичное общение является прекрасной основой для принятия решений и достижения общей цели.

Следуя этим принципам, бизнес-лидеры смогут создать организацию, способную учиться снизу вверх на основе локальных знаний и опыта. Как и колония муравьев, организация черпает силу и адаптируемость из эмерджентности.

Применение принципов на практике

Как применить эти принципы к организационной науке? Недавно я работал с одним европейским аэропортом, который решил воспользоваться подходом «Меньше значит больше» и трансформировать свою организацию. Вот как они это сделали.

Определите цель трансформации

Совет директоров поставил цель увеличить выручку и прибыль. Затем они разбили ее на несколько самостоятельных подзадач, таких как увеличение средней суммы трат пассажира и сокращение административных расходов. Никто не строил догадок о том, как достичь этой цели, эту задачу предстояло решать командам на местах на более поздней стадии. Руководители также провели встречи с представителями каждого подразделения и отдела и выяснили, как с их точки зрения выглядит успех.

Преимущество этой стратегии состояло в том, что совет директоров не начал с непродуманных вопросов и решений, как это бывает в подобных случаях. Слишком часто еще до того, как удается точно сформулировать проблему, вместо ее обсуждения команда начинает строить догадки и предлагать возможные ответы. В результате истинный характер проблемы становится очевиден только на завершающем этапе. Эйнштейн, как известно, говорил: «Если бы мне дали час на решение проблемы, 55 минут я бы потратил на обдумывание самой проблемы и только пять — на поиск решений».

Выберите ответственных по каждому вопросу

Совет директоров организовал целевые рабочие группы под руководством командира экипажа, ответственного за решения, и второго пилота, помогающего ему и действующего как спарринг-партнер. Пары подбирались из людей, отличающихся характером, подходом к решению проблем и опытом. В их задачу входил поиск лучшего возможного решения проблемы с учетом жизнеспособности и эффективности и затем формирование команды экспертов из различных отделов организации себе в помощь.

Проверяйте каждое решение

Важно отметить, что рабочие группы должны были предложить для каждого разработанного решения способ измерения его эффективности. Так аэропорт мог протестировать каждое решение и проверить, работает ли оно. Важно было делать только то, что можно оценить. В организациях, более знакомых с экспериментами, можно пользоваться ключевыми показателями эффективности деятельности (KPI), такими как минимальное и максимальное число тестов и минимальное и максимальное число неудач.

Обеспечьте взаимодействие между участниками

Это позволяет запустить процесс эмерджентности. Совет директоров решил эту задачу отчасти за счет разностороннего состава команд (что поощряло и делало необходимым активные взаимодействия) и отчасти за счет планирования регулярных «пит-стопов»: каждые две недели руководство и рабочие группы обсуждали текущие результаты, идеи, лучшие методы и возникающие вопросы. Они выделили в аэропорту специальную комнату, куда имели доступ все участники программы. В комнате установили маркерные доски, на которых можно было оставлять пометки о ходе выполнения проекта командами, а также вопросы и комментарии. В том же помещении проводили «пит-стопы» и собирались для неформального обмена идеями. Во время карантина эту комнату заменили виртуальной.

Сделайте процесс частью операционной рутины, а не отдельным одноразовым мероприятием

Важно, что позже инициатива была перенесена на места. Аэропорт эффективно перешел на новый способ работы, и трансформация произошла не в совете директоров, а в рядах организации. Если же говорить об общей цели проекта, то он оказался очень успешным: выручка аэропорта возросла вдвое по сравнению с планировавшейся. Но, что более важно, организации удалось развить адаптируемость.

Роль лидеров в гибкой организации

В традиционных организациях руководитель сосредоточен на принятии операционных решений, особенно наиболее важных из них. В гибких адаптирующихся организациях лидер занимается формированием подходящей среды. В примере аэропорта действительно примечательным было то, как совет директоров смог подобрать командиров экипажей и вторых пилотов и не поддался искушению участвовать в разработке решений. Они доверились своим командам, постепенно ослабили узду и были вознаграждены качественными инновационными решениями, возникшими в самой организации.

Как определить, не слишком ли много задач вы выполняете самостоятельно, вдаваясь во все подробности операционной деятельности? Своим клиентам я обычно предлагаю быстрое упражнение. С его помощью вы можете проверить, не слишком ли сильно вы натягиваете поводья и не мешаете ли эмерджентности творить чудеса. Посчитайте, сколько решений вы принимаете в течение дня. Если вы занимаетесь этим постоянно, то, вероятно, не даете своей компании свободу, необходимую для самоорганизации. Если это ваш случай, то самая эффективная задача, которую вы можете выполнить, — это уменьшить число решений, которые необходимо принимать каждый день.

Результаты, которые вы получите, делая меньше, а не больше, могут удивить вас.

Об авторе

Йорг Эсер (Joerg Esser), Ph.D., имеет уникальный опыт в области науки, управления бизнесом и стратегического консалтинга. Защитив докторскую диссертацию в области теоретической физики на тему сложных адаптивных систем, он проводил исследования в Институте сложных систем в Санта-Фе и Национальной лаборатории в Лос-Аламосе. С тех пор Эсер работал во множестве организаций, на руководящих должностях и в качестве приглашенного консультанта, применяя свои наработки в области эмерджентности и самоорганизации и формулируя практические принципы для бизнес-лидеров.