Дистанционное управление

Команды, в которых люди мало общаются. Дестабилизация рынка. Заторы по неизвестным причинам. Выгорание сотрудников. Потеря эффективности. Наша группа, состоящая из специалистов по анализу данных, консультантов и инженеров Microsoft, используя поведенческие данные, помогает бизнесу исследовать и преодолевать подобные серьезные проблемы. Сами компании обычно чувствуют, что что-то идет не так, но не могут разобраться в причинах.

Весной нашей компании Microsoft, как и многим другим, надо было быстро перейти на удаленную работу. Всем пришлось наспех оборудовать дома аналог офиса, создавать условия для домашнего обучения детей и, разрываясь между звонками клиентов и проказами кота, во многом переосмысливать то, как мы будем делать работу.

В то же время мы понимали, что нам выпала возможность узнать нечто об онлайн-работе прямо по ходу дела. Проанализировать, насколько гибкой и адаптируемой она может стать (или не стать), как влияет на сотрудничество и нетворкинг и что такое эджайл в ситуации, когда люди физически разобщены. И главное, выяснить, как в кризисное время можно психологически поддержать сотрудников.

На основе функции Workplace Analytics, ежедневно замеряющей время нахождения человека в системе Microsoft 365, и анонимных опросов сотрудников об их настроении мы запустили эксперимент. Его целью было проанализировать, как меняется режим работы в наших командах. Мы не знали заранее, какими будут результаты, но предполагали, что в любом случае они помогут нам, нашим партнерам, клиентам и другим организациям лучше ориентироваться в реалиях перехода к удаленке.

Мы постарались поставить себя на место коллег и понять, насколько трудно им будет адаптироваться. Гипотез было мало, а животрепещущих вопросов много. Среди них, например, такие:

• Как удастся соединить работу и частную жизнь?

• Легко ли поддерживать связи, не общаясь вживую?

• Изменятся ли паттерны сотрудничества?

• Смогут ли руководители, находясь на расстоянии, вселять энтузиазм в своих сотрудников и помогать им?

При любом внезапном сдвиге в игру вступают сразу много факторов, и потому невозможно предсказать, как неожиданный сбой или кризис повлияет на работу людей. Ценность изучения изменений в реальном времени как раз в том, что позволяет увидеть, как сотрудники реагируют и адаптируются к перемене, тем самым влияя на культуру компании. Результаты могут удивить вашу компанию, а могут выявить проблемы или, наоборот, позитивные тенденции, которые стоит подкрепить. В нашем случае открытия включали все вышеперечисленные типы.

ВЫЯСНИТЬ, ЧТО ИМЕННО ИЗМЕНИЛОСЬ

Мы проанализировали паттерны сотрудничества внутри нашего собственного коллектива из 350 человек, занимающегося трансформацией рабочих мест, а также в других командах Microsoft. Каждую неделю мы изучали такие сферы, как баланс между работой и частной жизнью и способы кооперации между коллегами, анализируя собранные обезличенные е-мейлы, календари и метаданные мгновенных сообщений. Мы сравнивали их с цифрами за предыдущий период и, кроме того, предлагали участникам комментировать ситуацию. Зачастую мы могли объяснить данные, исходя из опыта своей команды, ведь мы переживали то же самое. Например, наше исследование показало, что люди присутствовали в онлайне в среднем на четыре часа в неделю дольше, чем при обычном порядке. В ходе опроса объяснение нашлось: сотрудники рассказали, что им приходится выкраивать время на то, чтобы позаботиться о детях, выйти на воздух, размяться или выгулять собаку. Чтобы позволить себе эти перерывы, многие начинали работу раньше или заканчивали позже.

Не все наши наблюдения однозначно положительные или отрицательные; многие из них показывают смешанную картину. Например, менеджеры по продажам Microsoft стали уделять своим клиентам больше времени, а производственники, наоборот, оптимизировали и сократили подключения к своим поставщикам, число которых выросло. Мы обрадовались, когда выяснили, что во время совещаний люди не отвлекались на другие дела, хотя и находились в разных помещениях. И нам еще предстоит понять и изучить, к чему приведет размывание границ между работой и личной жизнью. Самые захватывающие выводы можно сгруппировать в несколько широких тем.

По инициативе сотрудников устоявшиеся нормы меняются легко. Анализируя кооперацию внутри нашего коллектива из 350 человек, мы отметили, что переменилось с переходом на дистанционный режим. Один из результатов нас поразил: начался расцвет 30-минутных совещаний (здесь должен звучать саундтрек из «Звездных войн»).

Суммарная продолжительность совещаний увеличилась: поскольку мы больше не могли пообщаться друг с другом в коридоре или у кофемашины, график организованных коммуникаций стал плотнее. Зато в среднем каждое совещание стало короче. Количество виртуальных встреч продолжительностью менее получаса выросло на 22%, а собраний, которые длятся больше часа, стало на 11% меньше.

Это удивило нас, ведь исследователями отмечено, что в последние десятилетия люди заседают все дольше и это отрицательно сказывается на продуктивности и самоощущениях сотрудников. Переход к более коротким совещаниям произошел сам по себе, без каких-либо указаний руководства, и, по результатам нашего опроса, сотрудники эту перемену встретили тепло. Внезапно оказалось, что перспективу часового совещания можно поставить под вопрос (оно и правда должно быть столь долгим? разумно ли тратить время именно на это?). Это один из многих примеров того, как дистанционный труд может влиять на рабочий распорядок в перспективе.

Менеджеры тонут, но у них есть спасательный круг. По многим показателям мы поняли, что основной удар перехода на удаленку приняли на себя менеджеры. Руководство высшего звена теперь проводит на восемь часов в неделю больше, чем прежде, в совместной работе с коллегами и подчиненными (примечание: рост времени коммуникации необязательно выливается в эквивалентный рост общего количества отработанных часов). Когда вы втянуты в совместные усилия, на работу в одиночку просто остается меньше времени. В Китае, где офисы закрылись на несколько недель раньше, чем в прочих странах, и где мы тоже изучали влияние перехода на удаленку, наши коллеги-менеджеры заметили, что общее время связи через приложение Microsoft Teams удвоилось: с 7 до 14 часов в неделю. Поддерживая сотрудников, налаживая связи и управляя разбросанными командами, руководители отправляли в марте на 115% больше мгновенных сообщений, а простые сотрудники — примерно на 50% больше.

Руководители могли повысить стрессоустойчивость своих людей. После перехода на дистанционную работу участники нашей команды стали тратить на нее гораздо больше времени. Однако мы выяснили, что у сотрудников, которые в среднем проводят больше времени в индивидуальном контакте с руководителем, рабочий день увеличился не столь существенно. В целом менеджеры снижали негативные факторы перехода на удаленку, помогая подчиненным расставить приоритеты и защитить свое личное время.

Эти данные подтверждают не раз услышанные нами слова наших коллег. Один из них рассказал: «Мой руководитель стал чаще беседовать лично, что помогало лучше разобраться в ситуации, особенно поначалу, и облегчало мне переход на дистанционную работу». А один управленец подчеркнул: «Испытания этого периода убедили меня в том, насколько важно лучше знать своих подчиненных и помогать им достигать их целей».

Переход не требует специального изменения рабочей культуры. Данные позволили нам выразить в цифрах то, как менялся ритм рабочего дня в нашей команде. Весной мало кто мог себе представить, что время на дорогу до работы уйдет на что-то другое. Мы проводили совещания утром, шли на перерыв после полудня, потом сосредоточенно работали, а вечером жили своей жизнью.

Когда все перевернулось, мы поняли, что рабочий день можно сделать более гибким. Большинство коллег передвинули совещания из окна от 8 до 11 утра в промежуток между 15 и 18 часами. Так как наш день стал состоять из фрагментов (по словам одного сотрудника, «как швейцарский сыр») и нам пришлось перемежать большое количество совещаний и личных задач, мы сделали упор на гибкость. Помогала организация работы по отрезкам, но иногда приходилось срочно приниматься за работу во временной слот, выделенный для личных целей:

• до кризиса во время перерыва на обед количество отправляемых мгновенных сообщений обычно сокращалось на 25%, а сейчас уменьшилось лишь на 10%;

• появилась новая «ночная смена» — время, когда сотрудники пытаются закончить рабочие дела, и это не только сфокусированная работа в одиночку. Доля сообщений, отправляемых с 6 вечера до полуночи, выросла на 52%;

• у сотрудников, которые раньше имели гарантированные выходные, внезапно нарушились границы между работой и личной жизнью. 10% сотрудников, которые до локдауна работали с коллегами по выходным меньше всех (не более 10 минут), спустя месяц утроили это время.

Некоторые изменения, замеченные нами, могут показаться нелогичными, если их рассматривать по отдельности. Но если взять всю совокупность, можно понять перемену всей культуры работы, которую никто не планировал и не желал. Мы и дальше будем изучать эти тенденции.

Человеческое общение очень важно, и люди находят способы не прерывать контакты. Мы знаем, что чувство сплоченности и духовной близости — базовая человеческая потребность. Связь с другими повышает внутреннюю мотивацию. Вот почему микроклимат в коллективе так важен — сильные социальные связи помогают сотрудникам чувствовать себя более счастливыми и здоровыми и строить более крепкие взаимоотношения.

В нашей команде, во всей организации Microsoft и во многих компаниях — наших клиентах вскоре после перехода на удаленную работу появился еще один тренд: виртуальные посиделки. Реагируя на нехватку привычных точек соприкосновения — пообедать в кафетерии, подойти к чьему-то столу — сотрудники принялись искать новые. В нашей команде они менялись от групповых обедов до тематических дней — например, «пижамный день» или «день знакомства с питомцами». В целом количество подобных встреч увеличилось на 10% за месяц.

Одновременно запланированные беседы коллег один на один стали проходить на 18% чаще — доказательство того, что люди скорее уплотнят свой график, нежели пожертвуют связями.

Мы оценили контакты между более чем 90 тыс. сотрудниками Microsoft в США. Честно говоря, мы ожидали, что из-за резкого изменения условий, разных дневных ритмов и личных дел они значительно сократятся. Обнаружилось, однако, что большинство сотрудников продолжают контактировать друг с другом еще более интенсивно. Мы предполагали, что в кризис укрепятся связи внутри команд, но на деле они стали теснее еще и между разными группами. Значит, чтобы адаптироваться к переменам, коллективы стали наводить мосты между собой.

КАК ДЕЙСТВОВАТЬ В БУДУЩИЕ МЕСЯЦЫ И ГОДЫ

Понять, что изменилось в бизнесе и в действиях людей, — только первый шаг. Следующий, более сложный, но не менее важный — выяснить, какими из них нужно пристально заняться, чтобы скорректировать курс, даже при том, что бизнес по-прежнему активно трясет. Многие из наших клиентов выражали желание направить энергию на разработку инновационных, гибких моделей на будущее. К счастью, согласно исследованию об «эффекте перезагрузки», сейчас как раз лучшее время, чтобы решительно и аккуратно пересмотреть нашу рабочую культуру.

По своему опыту мы знаем, что лучшие всходы получаются там, где руководители не перепахивают сразу всю организационную культуру, а берутся лишь за небольшие проблемные участки, а то и всего за один такой участок. Обычно это проблемные зоны, которые сильнее всего угрожают благополучию сотрудников, устойчивости бизнеса и ориентированности на клиента. В Microsoft, а также среди наших клиентов и партнеров мы замечаем, что наиболее распространенная реакция на недавние перемены такая: ввести в обиход личные беседы с руководителем, чтобы помочь сотрудникам обрести ясное понимание задач и укрепить связь с компанией, чаще проводить совещания в малых группах, чтобы победить разобщенность, и сократить обмен сообщениями поздно вечером, чтобы не допустить выгорания. Один из клиентов Microsoft разрабатывает возможный сценарий по переходу на удаленную работу на два года и использует наши данные, чтобы понять, какие способы действительно помогают успешно трудиться дома.

Наш и другие коллективы Microsoft тоже изо всех сил стремятся поддерживать вовлеченность и продуктивность и не допускать нарушения баланса работы и частной жизни. Одна команда разработчиков продуктов ввела «пятницы для перезагрузки» — в эти дни нет совещаний, и сотрудники могут спокойно заняться своей задачей. Пытаясь избавиться от перманентного статуса «онлайн», присущего дистанционному труду, в некоторых коллективах сотрудников призывают брать отпуск, чтобы отключиться и отдохнуть. Что общего у успешных начинаний? Они направлены на образ мышления, а не на результативность. Например, когда мы задались вопросом, почему люди не могут сосредоточиться на своей задаче, оказалось, что их графики забиты совещаниями. Тогда мы коллективно решили совсем не проводить их в некоторые дни.

Microsoft, как и многие другие компании, готовится к тому, что может произойти в будущем. Поэтому мы смещаем фокус нашего исследования на изменения, которые потребуются для поддержания устойчивости организации. Перемены затронут процессы и методы, инструменты и рабочие места, типы сотрудничества и ресурсы для поддержки здоровья сотрудников. Мы знаем, что будущее обещает нам дальнейший сдвиг к цифровому, гибкому и дистанционному труду. И может статься, удаленная работа окажется приоритетным вариантом. Однако сейчас компании по всему миру возвращаются в офисы, и главной нашей задачей будет изучить, как изменились паттерны работы по сравнению с периодом до пандемии, и следить за тем, как люди адаптируются к новой офисной жизни. Что будет, если новые волны опять принесут нечто неизвестное? Например, наши коллеги из Китая, которые уже вернули значительную часть персонала в офисы, видят, что сотрудники сохраняют некоторые привычки, появившиеся во время работы из дома. Например, они чаще отправляют друг другу сообщения и дольше сидят на работе.

Отличается ли сегодняшняя работа от той, что была до пандемии и перехода на удаленку? Мы пока не знаем, но данные предоставят нам актуальную, современную информацию, которую мы сможем использовать, чтобы лучше адаптироваться в будущем. Мы верим, что наши новые знания станут ключом к организационной устойчивости в последующие месяцы и годы.

Об авторах

Натали Сингер-Велуш (Natalie Singer-Velush) — менеджер службы маркетинговых коммуникаций и редактор Microsoft Workplace Insights.

Кевин Шерман (Kevin Sherman) — руководитель Workplace Analytics в Microsoft.

Эрик Андерсон (Eric Anderson) — директор команды Microsoft по изучению рабочего места.

Авторы выражают благодарность Абхинаву Сингху, младшему специалисту Microsoft Workplace Intelligence, за участие в этой работе.