Каким должен быть
эффективный ИТ-менеджер

Сегодня топ-менеджмент компаний во всех отраслях делает значительные инвестиции в новые технологии. Однако далеко не всегда у них получается добиваться полной окупаемости и генерации новых видов бизнес-пользы: роста выручки, скорости вывода новинок на рынок, сокращения издержек.

Так происходит по целому ряду причин: от отсутствия компетенций для качественного масштабирования успешных пилотных проектов до недостатка стратегического видения и отсутствия правильного управления. Чтобы успешно взращивать и масштабировать инновации, следует учитывать три основных направления: внедрение ключевых технологий, проникновение технологий глубоко в практику, а также вопросы организации и культуры этих процессов. Определяющий фактор для всех трех направлений — наличие системного мышления в области инноваций у ИТ-менеджеров, руководящих цифровыми преобразованиями.

Роль личности в ИТ-истории

Практически любой современный ИТ-проект, будь то внедрение системы, миграция на новую платформу или разработка ПО — бушующее море. Во время путешествия по нему происходит всякое: подчас это совершенно непредвиденные события, поведение ключевых исполнителей или спонсоров проекта. По этой причине роль управляющего ИТ-проектом сегодня практически невозможно переоценить. Менеджер ИТ-проекта — это человек, на котором замыкаются все коммуникации, решения, финальная и поэтапная ответственность и отчетность по проекту. Перечислим ключевые навыки, необходимые такому ИТ-менеджеру.

1. Навыки лидерства и делегирования полномочий

Управление сотрудниками требует большего, чем просто указывать людям, что делать. Компетентный ИТ-менеджер будет поддерживать позитивную атмосферу, которая помогает сотрудникам сохранять рабочий настрой при выполнении своей работы. Лидерство также включает в себя подачу хороших примеров, предоставление полезной обратной связи и умение строить отношения.

Делегирование становится важнейшим навыком в напряженные месяцы работы. ИТ-менеджер, который пытается управлять каждым микроаспектом проекта, проигрывает коллеге, дающему сотрудникам право определять приоритеты и выбирать оптимальные способы достижения целей.

2. Продвинутые коммуникативные навыки

ИТ-менеджер должен уметь общаться с каждым сотрудником, если рассчитывает получать от коллектива максимум на проекте. Сильные коммуникативные навыки также могут поддерживать высокий уровень вовлеченности и интереса сотрудников к проекту при долгосрочных задачах.

Мы говорим о таких качествах, как активное слушание, приветливость, взвешенность в оценках и высказываниях, умение задавать вопросы по существу. Также следует обратить внимание на навыки невербального общения, такие как поддержание зрительного контакта, мимика и жесты.

Эффективный ИТ-менеджер умеет «думать на ногах», творчески преодолевая препятствия. Например, периодически требуется изучить новый язык программирования или создать решение для совершенно новых бизнес-задач компании. Иногда прорыв происходит в результате того, что ИТ-менеджер обращается за решением к специалистам из других областей или департаментов компании. Если один эксперт не может решить проблему, имеет смысл найти того, кто может посмотреть на нее под другим углом.

Для всего этого нужно уметь общаться. Умение управлять временем, проводить встречи с высокой эффективностью, управлять ожиданиями всех заинтересованных сторон — все это лучше всего делать в режиме «глаза в глаза», независимо от того, оказывает ли конкретный человек содействие переменам, или от него исходит жесткое сопротивление.

3. Способность определять приоритеты

Некоторые задачи имеют большее значение, чем другие. Для них все должно быть идеально и вовремя. В реальном мире ИТ-менеджер должен устанавливать приоритеты, не зацикливаться на незначительных деталях. Не все это понимают.

Предположим, у вас есть менеджер, который не хочет переходить к следующей фазе проекта, потому что не закончил что-то относительно неважное, например пользовательский интерфейс приложения. Бизнес никогда не решит задачу с таким руководителем. На его месте нужен тот, кто знает, как сфокусироваться на критически важных задачах.

4. Гибкость

Когда все идет не так, как планировалось, ИТ-менеджерам необходимо сохранять гибкость, чтобы не тратить время и ресурсы. Если проблемы с сетью мешают сотрудникам работать над задачей, то менеджеру необходимо выстроить цели так, чтобы у сотрудников появился новый сценарий работы над чем-то продуктивным. Не нужно впадать в прострацию из-за того, что «План А» провалился — необходимо либо иметь готовый «План В», либо уметь быстро его проработать и запустить.

5. Технические знания

ИТ-менеджер необязательно должен понимать каждую деталь того, что знают его сотрудники. Но ему необходимы базовые знания, чтобы общаться с ключевыми сотрудниками и выбирать оптимальные варианты в рамках проекта.

Например, ИТ-менеджерам не нужно точно знать, как построить приложение с помощью Golang, Python или Swift. Но необходимо ориентироваться, как тот или иной язык подходит под конкретную задачу проекта. Далее важно умение контролировать разработчиков.

Преимущество получают ИТ-менеджеры, у которых есть большой опыт работы с различными типами технологий. Сегодня часто имеет смысл нанять того, кто имеет общее представление о нескольких областях ИТ, вместо очень хороших специалистов в одной-двух темах.

6. Доверие

Одно из важнейших качеств ИТ-руководителя в сегодняшних реалиях — умение создавать атмосферу доверия в коллективе через поведенческую модель, в которой лидерские качества сочетаются с проявлением сопереживания к обстоятельствам подчиненных, особенно в условиях неопределенности и удаленных форматах взаимодействия.

Осознанное сопереживание необходимо сочетать с действием, которое поможет вывести сотрудников из ситуации стресса, используя все доступные каналы коммуникации. Объединение мотиваций принадлежности и сопричастности через общие цели и видение успеха позволит создать среду прозрачной работы и решений внутри команды.

7. Доступ к информации

Только при условии своевременной синхронизации информации по текущему состоянию проекта можно поддерживать эффективное взаимодействие всех сторон: заказчики, исполнители, руководители среднего звена — все должны четко понимать ситуацию в моменте. Как только на информационной карте проекта возникают «темные места» — взлетают риски недопонимания, разночтений по выполнению задач. В итоге под вопросом оказывается успех всего проекта.

Информационные рассылки с итогами этапов, апдейты в чатах, общие встречи со всеми включенными в работу лицами, созвоны — годится все, что работает на выравнивание понимания исполнителями и управленцами достигнутого прогресса и предстоящих объемов работы. Это особенно важно, если мы говорим о крупных проектах с сотнями вовлеченных специалистов. Если ИТ-менеджеру удается закрыть 80—90% информационных разрывов, шансы на успех вырастают на порядок.

8. Культурная адаптивность

Инновации, их дизайн и внедрение — это всегда ресурсно затратные задачи, требующие подчас вовлечения территориально распределенных команд, а также сведения воедино людей с абсолютно разными профессиональными ДНК. И здесь мы говорим не только об условных «индийских кодерах» или стартаперах из Кремниевой долины, которым приходится взаимодействовать с промышленниками Урала. Культурные отличия сегодня глубоки и между компаниями внутри одной страны.

Границы проходят по таким направлениям, как культура принятия решений и согласование документов, когда в одной компании все решается в чате в WhatsApp, а в другой существует сложная матрица согласования проектной документации, под ритмы и архитектуру которой ИТ-менеджеру приходится подстраиваться для конечного успеха.

Вся работа по проекту может заглохнуть, если менеджер не сможет вовремя получить и задокументировать необходимые «отмашки» по всей этой цепочке. В какой-то момент он может не придать этому большого значения, а в итоге сгорят сроки, деньги и нервы.

9. Формирование команды

Крайне важна способность правильно подобрать на ключевые роли в команде подходящих исполнителей. Практически никогда не получается привлечь всех необходимых сотрудников сразу: кадровый дефицит в ИТ никто не отменял, кто-то занят на завершающемся проекте в момент запуска нового, кого-то только предстоит нанять или привлечь на подряд.

Хороший ИТ-менеджер умеет управлять ритмом комплектации команды и вводом в активную фазу проекта нужных лиц в нужный момент. Здесь успех гарантирует надежная база: проверенные люди на позициях ИТ-архитектора, руководителей проекта и команд.

Итоги

Слаженная, мобилизованная команда с единым пониманием целей, задач, сроков выполнения и методик работы способна свернуть горы, иногда даже при условии неполной укомплектованности. И наоборот: переизбыток толковых специалистов при небрежном, безалаберном управлении будет только распылять ресурсы проекта ИТ-трансформации, включая ценные (деньги), редкие (кадры) и невозвратные (время). По какому сценарию пойдет ваш проект инновационного преобразования — всецело зависит от человека в кресле ИТ-менеджера.

Об авторе. Мария Григорьева — управляющий директор консалтинговой компании Accenture в России.