Apple:
конструктор инноваций

Apple славится инновациями в области аппаратного и программного обеспечения и сервиса. Благодаря им ей удалось вырасти с 8 тыс. сотрудников и $7 млрд выручки в 1997 году (когда вернулся Стив Джобс) до 137 тыс. сотрудников и $260 млрд выручки в 2019-м. Гораздо менее известны организационная структура компании и связанная с нею модель лидерства, во многом определившая успех инноваций Apple.

Когда Джобс вновь возглавил компанию, ее структура была типичной для организации такого размера и направленности. Она состояла из экономически самостоятельных подразделений (бизнес-единиц). Так, группу Macintosh, подразделение информационных устройств и подразделение серверных продуктов возглавляли разные генеральные менеджеры. Как это часто случается с децентрализованными бизнес-единицами, они нередко конфликтовали, в частности из-за трансфертных цен. Полагая, что традиционный менеджмент душит инновации, Джобс в первый же год после возвращения уволил всех генеральных менеджеров (в один день), отменил деление на бизнес-единицы и слил их разрозненные функциональные отделы в единую структуру (см. врезку «Функциональная структура Apple»).

Для компании такого размера, как тогдашняя Apple, переход к подобной структуре — обычное дело. Удивительно то, что Apple сохраняет ее до сих пор, успев в 40 раз увеличить выручку и став значительно сложнее, чем в 1998 году. Первые вице-президенты отвечают не за продукты, а за функции. Нынешний глава Apple Тим Кук, как и Джобс до него, занимает в организационной иерархии ту единственную позицию, где сходятся дизайн, разработки, операции, маркетинг и продажи всех главных продуктов компании. По сути, кроме него в компании нет традиционных руководителей направлений — людей, которые контролировали бы весь процесс от разработки до продаж и отвечали за прибыль и убытки.

История бизнеса и теория организаций гласят, что по мере роста и усложнения коммерческие фирмы должны переходить от функциональной структуры к дивизиональной, чтобы ответственность и контроль распределялись равномерно и не возникало «заторов» (это бывает, когда все решения принимаются на самом верху). Когда руководители бизнес-единиц полностью контролируют ключевые функции, они могут наилучшим образом реагировать на потребности клиентов и добиваться максимальных результатов, а топ-менеджеры получают возможность оценивать качество работы. Историк Альфред Чандлер, работавший в Гарвардской школе бизнеса, отмечал, что американские компании, такие как DuPont и General Motors, начали переходить от функциональной структуры к дивизиональной в начале ХХ века. К середине века по этому пути шло большинство крупных корпораций. Пример Apple показывает: традиционный путь вовсе не обязателен, а функциональная структура дает преимущества бизнесу перед лицом грандиозных технологических сдвигов и трансформации отрасли.

Приверженность Apple функциональной модели не означает, что с 1997 года структура компании вообще не менялась. Она корректировалась по мере возрастания значимости ИИ и других технологий. Далее мы расскажем о том, как необычная, постоянно развивающаяся организационная модель Apple способствует инновациям и какие задачи она ставит перед лидерами. Эти сведения будут полезны людям и компаниям, желающим разобраться в том, как преуспеть в быстро меняющемся мире.

ПОЧЕМУ ИМЕННО ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА?

Главная цель Apple — создавать продукты, обогащающие жизнь людей. Это предполагает не только разработку принципиально новых категорий продуктов вроде iPhone или Apple Watch, но и их постоянное совершенствование. Пожалуй, лучше всего стремление Apple к инновациям иллюстрирует история камеры iPhone. В 2007 году, когда был представлен первый iPhone, Стив Джобс посвятил его камере всего шесть секунд на ежегодной презентации новых продуктов. С тех пор технологии камеры iPhone обогатили фотоиндустрию целым рядом инноваций: HDR (2010), панорамными фото (2012), True Tone (2013), оптической стабилизацией изображения (2015), камерой с двумя объективами (2016), портретным режимом (2016), портретным освещением (2017), ночным режимом (2019) и т. д.

Созданию инноваций способствует организационная структура, выстроенная вокруг специальных знаний. В ее основе лежит посылка, что принимать решения по тем или иным вопросам должны самые опытные и компетентные специалисты из данной сферы. Это вызвано двумя факторами. Во-первых, Apple конкурирует на таких рынках, где постоянно происходят технологические сдвиги и прорывы, а потому должна полагаться на мнения и интуицию людей с глубоким пониманием технологий, которые стоят за этими прорывами. Компании нужно уметь предугадывать, какие инновации «выстрелят» на рынке смартфонов, компьютеров и т. д., задолго до получения обратной связи и надежных прогнозов от самого рынка. Чтобы шансы на верный выбор были выше, решающим голосом должны обладать не генеральные менеджеры, а технические эксперты.

Во-вторых, если бы главным критерием оценки инвестиций и работы лидеров были краткосрочные финансовые показатели, Apple не смогла бы предлагать потребителям высококачественные продукты. Премии топ-менеджеров в сфере НИОКР привязаны не к показателям расходов или выручки от конкретных товаров, а к общим результатам компании. Таким образом, на решения по продуктам не влияют краткосрочные финансовые ограничения. Специалисты из финансового подразделения не участвуют в совещаниях инженеров по срокам разработки — а инженеры не участвуют в принятии решений по ценообразованию.

Это не значит, что Apple не ставит цели по доходам и расходам, решая, какие технологии и функции развивать. Конечно, финансовые показатели учитываются — но иначе, чем в традиционных компаниях. Руководители по НИОКР не рассматривают общие плановые показатели затрат и цен как некие фиксированные рамки, за которые не должны выходить инженеры и дизайнеры, а сопоставляют их с потенциальными преимуществами для пользователей.

В компании с функциональной структурой контрольным механизмом при принятии решений служит репутация специалиста или команды. Здесь показательна история о том, как в 2016 году принималось решение об установке в iPhone 7 Plus двухобъективной камеры с портретным режимом. Многие были уверены, что восторг пользователей от новинки оправдает все расходы на нее.

Один топ-менеджер рассказал нам, что Пол Хьюбел, руководитель, выступавший за добавление портретного режима, и его сотрудники «бежали впереди паровоза» и шли на большой риск: если бы люди не захотели платить больше за новую модель с дорогой улучшенной камерой, доверие к команде пошатнулось бы и в следующий раз ее предложение добавить новую затратную функцию могли отклонить. Но в итоге камера стала главной изюминкой iPhone 7 Plus — и ее успех укрепил репутацию Хьюбела и его команды.

Найти баланс между контролем затрат и созданием дополнительной ценности для клиентов проще, когда решения принимают лидеры, хорошо знающие свою сферу, а не генеральные менеджеры, которых больше заботят плановые показатели. Если фундаментальный принцип традиционной структуры организации — сочетание ответственности и контроля, то функциональная структура базируется на сочетании знаний и права принятия решений.

Связь между структурой и инновациями Apple очевидна. По известному выражению Чандлера, «структура следует за стратегией» — пусть даже Apple и не использует ту структуру, которую он предписывал крупным международным компаниям.

Теперь рассмотрим модель лидерства, лежащую в основе структуры Apple.

ТРИ ОСОБЕННОСТИ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА

С того самого момента, как Стив Джобс внедрил функциональную структуру, менеджеры Apple всех уровней, вплоть до первого вице-президента, обязаны обладать тремя ключевыми лидерскими качествами: глубокими знаниями, позволяющими вникать в работу функционального подразделения; погруженностью во все детали этой работы; и готовностью вести конструктивные дискуссии с другими подразделениями при коллективном принятии решений. Когда у менеджеров есть все эти качества, решения принимаются наиболее квалифицированными людьми и проходят все необходимые согласования.

Глубокие знания. Если в обычной компании генеральные менеджеры контролируют прочих управленцев, то в Apple экспертами руководят эксперты. Здесь считают, что легче обучить специалиста менеджменту, чем сделать менеджера специалистом. Аппаратным обеспечением в компании занимаются лучшие эксперты по «железу», программным — гении софта и т. д. (исключения есть, но их немного). Такой подход распространяется на все уровни организации, с постоянным углублением специализации. Лидеры Apple верят, что лучшие эксперты хотят работать в окружении и под руководством столь же талантливых специалистов, — так же, как спортсмены хотят играть с лучшими и учиться у лучших.

Стив Джобс быстро понял, что управлять Apple должны люди, хорошо разбирающиеся в том, чем они руководят. В интервью 1984 года он рассказывал: «У нас в Apple на каком-то этапе все думали: “О, мы станем большой компанией — давайте наймем профессиональных управленцев”. Мы наняли группу таких менеджеров. Попытка провалилась… Они умели руководить, но ничего не умели делать. Если ты крутой спец, разве ты захочешь работать на того, у кого тебе нечему научиться? И знаете, что интересно? Знаете, кто лучшие менеджеры? Лучшие из наших специалистов, которые никогда не собирались руководить, но решили, что должны, потому что лучше них никто с этим не справится».

Одним из таких руководителей стал Роджер Роснер, возглавляющий направление программных приложений Apple. Среди таких приложений — Pages (текстовый редактор), Numbers (таблицы) и Keynote (презентации), а также GarageBand (написание музыки), iMovie (видеоредактор) и News (новостной контент). Роснер, изучавший электротехнику в Университете Карнеги — Меллона, пришел в Apple в 2001 году на должность старшего менеджера инженерной группы, затем был директором по приложениям iWork, вице-президентом по офисным приложениям, а с 2013 года — вице-президентом по приложениям. За годы работы техническим директором в небольших софтверных фирмах Роджер обрел глубокие знания в своей сфере и стал образцом эксперта, руководящего экспертами.

В компании с функциональной структурой эта формула предполагает создание групп специалистов в конкретных сферах, получающих возможность учиться друг у друга. Например, в Apple группу из более чем 600 экспертов по аппаратным технологиям для камер возглавляет специалист по камерам Грэм Таунсенд. Поскольку камеры есть в iPhone, iPad, а также в ноутбуках и ПК, при классической структуре компании эти специалисты были бы разбросаны по разным продуктовым направлениям. Это ослабило бы их коллективный потенциал, способность решать задачи, создавать и совершенствовать инновации.

Погруженность в детали. Один из общих принципов Apple — «Лидеры должны досконально знать свою организацию на три уровня вниз»: это необходимо для быстрого и эффективного принятия межфункциональных решений наверху. Если менеджер приходит на решающую встречу, не зная всех деталей, решение будет либо принято без их учета, либо отложено. Сотрудники Apple рассказывают, как во время их докладов руководители подробно расспрашивают о тех или иных цифрах в таблице, строках кода или результатах тестирований.

Конечно, о своей осведомленности обо всех деталях работы заявляют лидеры многих компаний. Но лишь редкие фирмы можно сравнить с Apple. Вспомним, сколько внимания высшее руководство уделяет внешнему виду продуктов. Обычно для скругления углов прямоугольного объекта используется дуга окружности, соединяющая перпендикулярные стороны. Но при этом заметен резкий переход от прямой линии к дуге. Лидеры Apple настояли на том, чтобы вместо прямоугольника с закругленными углами использовалась непрерывная кривая, образующая фигуру под названием сквиркл: ее изгибы более плавны и приятны глазу (см. врезку «Внимание к деталям»). Достоинство таких устройств в том, что они мягче отражают свет благодаря отсутствию резких переходов в контурах. Разница едва заметна, но для реализации идеи недостаточно более сложной математической формулы — важно, чтобы операционные лидеры Apple настаивали на соблюдении строгих требований к производству миллионов iPhone и других устройств со сквирклами. Столь пристальное внимание к деталям не делегируется на нижние уровни иерархии — об этом заботится руководство Apple.

Глубокие познания лидеров и их интерес к деталям во многом определяют работу всей компании. Такие лидеры способны поднимать, изучать и «чуять» важные вопросы и проблемы. Они понимают, какие детали значимы и на чем стоит сосредоточить внимание. Многие сотрудники Apple говорят, что работа под руководством экспертов, умеющих направлять и обучать куда лучше, чем какой-нибудь генеральный менеджер, дает им свободу и вдохновляет. В такой среде они сообща наилучшим образом реализуют свой потенциал.

Готовность к конструктивным дискуссиям. В Apple работают сотни групп специалистов, а для создания одного важного компонента нового продукта может понадобиться несколько десятков таких коллективов. Например, в создании камеры с двумя объективами и портретным режимом участвовало не менее 40 команд, отвечавших за проектирование кристаллов, разработку ПО, обеспечение надежности, технологии видео, Core Motion, создание датчика движения и датчика камеры и т. д. Как же Apple удается создавать и выводить на рынок продукцию, требующую слаженной работы такого количества людей? Именно благодаря общим дискуссиям. Поскольку ни одно подразделение не отвечает в полной мере за конкретный продукт или услугу, без тесного межфункционального взаимодействия не обойтись.

Если дискуссия заходит в тупик (а порой это неизбежно), арбитрами выступают руководители более высокого уровня, вплоть до первых вице-президентов и гендиректора. Разрешать подобные ситуации быстро и с должным вниманием к деталям непросто даже лучшим из лидеров — тем важнее, что на высшие посты в Apple часто назначаются люди из числа вице-президентов, хорошо знакомые со стилем работы компании.

Впрочем, учитывая размер и масштабы работы Apple, даже топ-менеджеры способны исправить лишь небольшое число патовых ситуаций. Наличие множества горизонтальных взаимосвязей означает, что неконструктивные отношения на уровне директоров и вице-президентов могут негативно сказаться не только на отдельных проектах, но и на работе всей компании. Поэтому, чтобы занять лидерскую позицию в подразделении и удержаться на ней, человек должен уметь продуктивно взаимодействовать с другими подразделениями.

Это не значит, что он не вправе высказывать свою точку зрения. От лидера ждут четкого и обоснованного выражения позиции и умения ее отстаивать, а перед лицом более сильных аргументов — готовности признать неправоту и пересмотреть свои взгляды. Конечно, это не всегда легко. Защищать свое мнение и при этом прислушиваться к чужому лидерам помогают два качества: с одной стороны, глубокое понимание ценностей и целей компании и верность им, с другой — стремление не спутать верное решение с простым, чтобы возможные трудности не мешали выбрать правильный путь.

Фанатичное внимание к деталям со стороны руководства, активные дискуссии между командами и общность целей, помогающая формулировать и решать задачи, — все это наблюдалось в процессе разработки портретного режима для iPhone. В 2009 году Хьюбел задумал создать функцию, позволяющую делать с помощью iPhone портретные снимки с эффектом боке (это японское слово означает размытие фона). В то время этот ценимый фотографами эффект был подвластен лишь дорогим однообъективным зеркальным камерам — но Хьюбел рассудил, что такую функцию вполне можно встроить в iPhone с двухобъективной камерой и продвинутыми технологиями вычислительной фотографии. Его идея отвечала заявленной цели группы по камерам: «Чтобы больше людей чаще делали качественные снимки».

На пути команды, воплощавшей идею в жизнь, возник ряд препятствий. После нескольких попыток удалось получить отличные портретные снимки — но был и ряд неудач: алгоритм не всегда отличал главный объект (скажем, лицо) от фона, который следовало размыть. Например, если лицо было снято за проволочной сеткой, алгоритму не удавалось сохранить четкость изображения сетки вне границ лица: проволока размывалась так же, как и весь фон.

Казалось бы, зачем вообще мучиться с проволокой, если подобные случаи очень редки? Но для специалистов, работавших над функцией, пренебречь редкими и нестандартными ситуациями (или, по терминологии инженеров, граничными случаями) значило бы нарушить принятый в Apple строгий стандарт нуля «артефактов» — «любых нежелательных и непреднамеренных искажений данных, вносимых в цифровой процесс техникой и (или) технологией». Граничные случаи вызывали «множество острых дискуссий» между специалистами по камерам и другими командами, вспоминает Майра Хэггерти, вице-президент по ПО для датчиков и прототипированию пользовательского опыта (она курировала группы по микропрограммам и алгоритмам). Себастьен Марино-Мес — вице-президент, в чьем подчинении была группа разработки ПО для камеры, — решил отложить релиз функции до следующего года и дать сотрудникам время лучше разобраться с граничными случаями. «С этим было нелегко смириться», — признается Хьюбел.

Чтобы взглянуть на задачу под новым углом и достичь консенсуса по стандартам качества, инженеры встретились с руководителями по дизайну и маркетингу. Лидеры-дизайнеры привнесли в дискуссию художественное видение, задав вопрос: «Что делает портрет красивым?» Желая помочь коллегам переосмыслить стандарт нуля артефактов, они сделали подборку снимков от лучших фотографов-портретистов. Среди прочего, они обратили внимание на то, что контуры лиц на них часто были размыты, но глаза всегда схватывались с высокой четкостью. Командам по алгоритмам поручили создать аналогичный эффект. Выполнив эту задачу, специалисты поняли, что добились приемлемого результата.

Еще одна проблема возникла с предпросмотром портрета с размытым фоном. Функция была разработана так, что пользователь видел эффект боке только на готовом снимке, но команда дизайнеров интерфейса настаивала, что нужно показывать размытие заранее и давать фотографу советы по улучшению кадра перед нажатием на спуск. Специалист из этой команды Джонни Манзани показал разработчикам камеры, как это должно выглядеть. «Увидев его демоверсию, мы поняли, что именно так нам и нужно сделать», — вспоминает Таунсенд. Группа, работавшая над аппаратной частью камеры, сомневалась, что все получится, но сложность задачи не могла служить оправданием: ведь на кону стояло улучшение пользовательского опыта. После нескольких месяцев упорного труда коллектив видеоинженеров (которые отвечали за низкоуровневое ПО, контролирующее работу датчиков и камеры) нашел решение — и все дискуссии окупились. Именно на портретном режиме делался главный акцент при продвижении iPhone 7 Plus, именно ради него многие приобретали этот смартфон и именно эта функция вызывала самые восторженные отзывы пользователей.

Как показывает этот пример, в ходе общих дискуссий специалисты из разных подразделений Apple спорят, продвигают, отвергают или откладывают идеи, а также развивают их, стараясь найти оптимальное решение. Процесс требует от высшего руководства открытости новым идеям, а также готовности вдохновлять, подталкивать или убеждать коллег из других областей двигаться к цели.

За качество камеры отвечал Таунсенд — но к разработке портретного режима ему приходилось привлекать десятки других команд, у каждой из которых был собственный длинный список обязательств.

В Apple это называют ответственностью без контроля: лидер отвечает за успех проекта, хотя и не контролирует все занятые в нем команды. Работать в таких условиях непросто — но результат может быть превосходным. Если команды действуют слаженно и преследуют общую цель, как в случае с портретным режимом, возникает «хороший хаос». Если же каждая команда ставит собственные интересы выше общих, это чревато «плохим хаосом». Те, кто создает плохой хаос и не может или не хочет меняться, перестают быть лидерами — а зачастую и сотрудниками Apple.

МАСШТАБИРОВАНИЕ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА

За последние два десятилетия подход Apple к организации работы помог компании создать поразительные инновации и привел ее к успеху. Конечно, не обошлось без трудностей — особенно после 2008 года, когда доходы и штат резко увеличились.

По мере роста, выхода на новые рынки и освоения новых технологий компании приходилось корректировать функциональную структуру и модель лидерства. На плечи гендиректора легла важная задача: структурировать сферы компетенций для оптимального взаимодействия команд и быстрого принятия решений. За последние годы Тим Кук ввел ряд изменений, в том числе разделил подразделение аппаратного обеспечения на инженерное (разработка аппаратных платформ) и технологическое, создал подразделение машинного обучения и ИИ, а также общее подразделение дизайна (перенеся дизайн интерфейса из ПО в промышленный дизайн).

Другой болезнью роста стала возросшая нагрузка на несколько сотен вице-президентов и директоров уровнями ниже топ-менеджеров. Если бы Apple решила ограничить объем или диапазон ответственности каждого руководителя, чтобы сократить количество и многообразие деталей, в которые ему нужно вдаваться, то пришлось бы намного увеличить число руководителей, что сделало бы невозможным их эффективное сотрудничество.

Осознавая эту проблему, Apple последовательно ограничивает число руководящих постов, чтобы межфункциональное взаимодействие не требовало участия слишком большого количества лидеров. В 2006 году (перед запуском первого iPhone) в компании работало примерно 17 тыс. человек. К 2019 году штат вырос почти в восемь раз — до 137 тыс. сотрудников. Число вице-президентов при этом даже не удвоилось (было 50, стало 96). В результате лидеры высшего звена стали управлять более крупными и многообразными командами, контролировать большее количество мелочей и отвечать за новые области, лежащие за пределами их экспертных знаний.

За последние пять лет многие менеджеры Apple научились работать по описанным выше принципам: экспертами руководят эксперты, которые погружаются в детали и участвуют в дискуссиях. Эту концепцию мы назвали моделью дискреционного лидерства и включили в новую учебную программу для вице-президентов и директоров Apple. Цель состоит в том, чтобы этот подход к управлению способствовал инновациям во всех сферах работы компании, а не только в разработке продуктов.

Пока Apple была относительно небольшой компанией, лидер-эксперт мог погружаться во все детали происходящего на его участке и разбираться в них. Но сейчас ему нужно более взвешенно решать, как и на что тратить время и силы. Он должен сам определять, какие проекты требуют полного внимания к деталям из-за их ценности для Apple. Одни проекты будут находиться в пределах его специальных знаний (области контроля), другие потребуют изучения новых сфер. Проекты, требующие меньшего внимания со стороны лидера, можно поручить подчиненным (в этом случае лидер либо обучает их тому, что знает сам, либо просто делегирует им задачи).

Хороший пример — работа вице-президента по приложениям Роджера Роснера. Как и многим менеджерам Apple, из-за невероятного роста компании ему пришлось решать три проблемы. Во-первых, за последние 10 лет его подразделение увеличилось в размере — как по количеству сотрудников (со 150 примерно до 1000), так и по числу одновременно реализуемых проектов. Разумеется, Роснер физически не мог вникать во все подробности этих проектов. Во-вторых, расширился диапазон продуктов в его ведении: за те же 10 лет он начал отвечать за новые приложения, в том числе News, Clips (видеоредактор), Books и Final Cut Pro (продвинутый видеоредактор). Хотя Роснер — эксперт по приложениям, целый ряд его нынешних задач (например, редакционные материалы для News, процессы публикации, редактирование видео) выходит за пределы его специальных знаний. В-третьих, с расширением портфеля продуктов и проектов Apple потребность в совместной работе с другими подразделениями возросла, а вместе с ней увеличилась и сложность взаимодействия между командами. Так, за разработку приложения News отвечает Роснер, а за операционную систему, на которой оно работает, за контент и взаимодействие с авторами (например, газетой New York Times) и рекламодателями отвечают другие менеджеры.

Чтобы справиться с этими сложностями, Роснер скорректировал свою роль. Как эксперт, руководящий экспертами, он погружался в детали работы — особенно в том, что касалось высокоуровневых аспектов программных приложений и их архитектуры, непосредственно влияющих на впечатления пользователей. В рамках таких проектов он общался с самыми разными менеджерами.

Но после расширения круга задач он перенес некоторые проекты, включая работу над традиционными приложениями вроде Keynote и Pages, из области контроля в область обучения (см. врезку «Дискреционное лидерство Роджера Роснера»). Сейчас он направляет и наставляет других членов команды, помогая им разрабатывать программные приложения по стандартам Apple. Обучать не значит стоять у доски: Роснер проводит для своей команды тщательные (и порой эмоциональные) разборы полетов. (Будь на его месте генеральный менеджер без специальных знаний, едва ли он смог бы так же обучать подчиненных.)

Второй сложностью для Роснера стало добавление в круг задач проектов, выходящих за пределы его знаний. Шесть лет назад ему поручили руководство разработкой и созданием дизайна News. Ему пришлось разобраться в специфике публикации новостей в приложении: как выходят новости, что такое цифровая реклама, как алгоритмы машинного обучения персонализируют новости, какая архитектура нужна для защиты конфиденциальности и как заинтересовать новостные издания. Таким образом, часть его работы попала в область изучения. Менеджерам Apple периодически приходится осваивать новые навыки. Это сложный процесс, поэтому он должен касаться только самых важных проектов. За шесть лет Роснер освоил ряд новых для себя областей и перевел их в область контроля.

Пока тот или иной проект остается в области изучения, лидер должен сохранять «ученический» образ мышления и задавать подчиненным вопросы, не скрывая, что сам пока не знает ответов. Это совсем не те вопросы, которые лидеры обычно задают сотрудникам по поводу проектов из области контроля или обучения.

Наконец, Роснер делегировал несколько проектов — в том числе iMovie и GarageBand, в которых он разбирался хуже, — людям с соответствующим опытом. В рамках проектов из области делегирования он собирает команды, согласует цели, отслеживает и оценивает прогресс и требует от команд отчетов: по сути, действует как генеральный менеджер.

Если генеральные менеджеры в других компаниях почти всегда имеют дело с областью делегирования, то вице-президенты Apple тратят б?льшую часть времени на области контроля и изучения. По словам Роснера, на область контроля у него уходит 40% времени (сюда входит и взаимодействие с другими подразделениями), на область изучения — 30%, на области обучения и делегирования — по 15%. Конечно, эти цифры у каждого менеджера свои и зависят от направления и текущих потребностей.

В модели дискреционного лидерства сохраняется и масштабируется базовый принцип эффективной функциональной структуры: право принятия решений принадлежит экспертам. Успешно осваивать новые направления Apple сможет лишь при условии, что лидеры вроде Роснера будут брать на себя новые задачи, выходящие за пределы их специальных знаний, команды продолжат разрастаться, а их руководители будут обучать подчиненных и делегировать им задачи. Мы верим, что именно благодаря такой структуре компания продолжит создавать инновации и процветать.

Функциональная структура Apple — редкое, если не уникальное явление для крупнейших компаний. Она бросает вызов популярному среди теоретиков менеджмента мнению, будто с ростом масштаба компания обязательно должна перейти на дивизиональную структуру и разделиться на автономные бизнес-единицы. Но при такой реорганизации теряется нечто очень важное: эксперты лишаются права принимать решения.

Почему компании так часто ставят во главе бизнес-единиц генеральных менеджеров? Одна из причин, по-видимому, в том, что меняться очень тяжело. Нужно преодолеть инерцию, перераспределить власть между менеджерами, изменить систему поощрений, ориентированную на индивидуальные достижения, и научиться по-новому взаимодействовать внутри компании. Если компания вдобавок сталкивается со множеством внешних угроз, задача кажется невыполнимой. Для начала можно попытаться внедрить модель, при которой эксперты руководят экспертами, — пусть даже в рамках традиционной структуры. Например, выбирая кандидата на позицию в высшем руководстве, отдать предпочтение не лучшему администратору, а лучшему специалисту в данной области. Однако для полноценной трансформации лидерам придется принять идею функциональной структуры. История Apple свидетельствует: результат оправдывает риски. Такой подход может принести огромную отдачу.

Об авторе

Джоэл Подольный (Joel M. Podolny) — вице-президент Apple, декан Университета Apple. До прихода в Apple в 2009 году был деканом Школы менеджмента Йельского университета и преподавал в Гарвардской и Стэнфордской школах бизнеса.

Мортен Хансен (Morten T. Hansen) — преподаватель Университета Apple, профессор Калифорнийского университета в Беркли. Ранее преподавал в Гарвардской школе бизнеса и INSEAD.