Запас прочности для
вашей компании

Во всех успешных организациях налажены процессы для выполнения самых разных задач. Эти задачи могут быть амбициозными (например, поглощение конкурента) или обыденными (распределение рабочей нагрузки). Но за всем этим стоят надежные методы, позволяющие достигать целей. В стабильные времена такой порядок принимается как данность, однако он часто перестает работать, когда компания оказывается в условиях неопределенности или должна быстро реагировать на кризис. В таких случаях организации вносят коррективы в процессы прямо на ходу — с разной степенью успеха. Но лучше не ждать, пока нагрянет очередной кризис, а уделить время тщательному анализу основ и тонкостей ваших методов и поэкспериментировать с альтернативными подходами.

Исследователи выделяют три общих подхода к достижению рабочих целей. Их выводы помогают грамотно реагировать на быстрые изменения. Первый подход мы только что описали: это отлаженные организационные процессы, которые эффективны в предсказуемых условиях. Второй подход — это простые эвристические правила, то есть общие принципы, которые помогают ускорить процессы (включая принятие решений), а также определить приоритеты в распределении ресурсов в условиях неопределенности (например, «Мы инвестируем только в проекты с прогнозируемой окупаемостью не менее 10%»). Третий подход — это импровизация, то есть сиюминутные попытки нестандартно использовать возможности или решить проблему (скажем, когда работники фабрики находят способ производить продукт вручную после внезапного сбоя автоматики).

Как ни странно, никто никогда не изучал, как использовать эти подходы в качестве единого набора инструментов. И все же любая организация или коллектив будет работать лучше, если научится легко между ними переключаться. Например, в неожиданной и напряженной ситуации люди могут импровизировать, а затем на основе этого опыта выработать эвристические правила. Или же можно пересмотреть сложившиеся практики после экспериментов с новыми подходами к какой-то конкретной задаче. Гибкое применение всех трех подходов улучшит показатели компании и укрепит ее жизнестойкость в любых обстоятельствах. А когда организация столкнется с полной неопределенностью, эта гибкость станет критически важной. Мы полагаем, что легкость, с которой коллектив меняет подходы к работе в условиях турбулентности, — это решающий фактор жизнестойкости организации.

Недавно нам выпал шанс более глубоко обосновать эту гипотезу: мы писали статью для журнала Organization Science о восхождении на Эверест, в котором участвовал один из нас (Хуан). В статье мы проанализировали, как участники экспедиции использовали и сочетали три подхода и в каких условиях лучше работал каждый из них. Конечно, условия при восхождении были куда более трудными и непредсказуемыми, чем те, с которыми обычно сталкивается большинство читателей HBR. Но наши выводы помогут организациям лучше справиться с любыми испытаниями. И если 2020 год чему-то нас научил, так это тому, что каждый должен быть готов к сложным и запутанным ситуациям, а также к нестабильности и неопределенности.

КАК ВЫЖИТЬ НА ЭВЕРЕСТЕ

Стена Кангшунг — самая отдаленная и наименее изученная сторона Эвереста. Добраться по ней к вершине очень трудно: на 2020 год это удалось лишь трем группам. В состав экспедиции, участником которой был Хуан, входили шестеро альпинистов, которые тренировались вместе почти два года. Им помогало несколько шерпов. На Эвересте эта маленькая группа провела всего 41 день — обычно альпинисты находятся на горе дольше. Три участника экспедиции (на одного больше, чем планировалось) успешно достигли вершины без серьезных происшествий и с минимальным использованием кислорода. Возникавшие в пути трудности вынуждали их переключаться с одного подхода на другой.

Пока альпинисты, шерпы и проводники находились в базовом лагере на высоте 5150 метров над уровнем моря, они следовали хорошо известным процедурам, подходящим для относительно мягких условий. Отлаженные процессы способствуют безопасности и эффективности группы восходителей. В инструкциях подробно прописано, как разбивать лагерь, собирать рюкзаки и готовить снаряжение, распределять роли и нагрузку во время восхождения и следить за состоянием веревок. Лидер экспедиции Родриго Хордан каждый вечер проводил планерки, и при принятии самых важных решений последнее слово оставалось за ним.

На следующем этапе восхождения условия зачастую менялись очень быстро, и некоторые схемы перестали работать. Первым серьезным испытанием стало прохождение необычайно опасной стены из камня и льда высотой 1200 метров (именно из-за нее так мало альпинистов поднимается на Эверест по этой стороне). Группа прокладывала маршрут 12 дней, выбирая путь и закрепляя веревки на скале. Постепенно они поднимались все выше, но каждый вечер возвращались в базовый лагерь, пока им не удалось разбить лагерь 1 сразу после стены. Когда веревки были закреплены, восхождение по этому участку в последующие дни прошло быстрее и безопаснее. Этот маршрут технически сложен, и, по словам одного из участников экспедиции, альпинисты всегда «отсчитывают минуты до следующей лавины». Обычно такие восхождения координирует руководитель группы, но пару дней спустя стало понятно, что Хордан, находившийся в базовом лагере, не обладал всей информацией для быстрого принятия решений, из-за чего остальные подвергались риску.

Группа несколько дней обсуждала за обедом эту проблему и выработала простой принцип: команды отдает первый альпинист в связке. Это эвристическое правило ускорило процесс принятия решений: теперь этим правом наделялся альпинист, возглавляющий группу в текущий момент. На время прокладывания маршрута это сократило число уровней ответственности в группе. Хордан при этом продолжал принимать прочие решения и распределять задачи на вечерних планерках.

Еще одна отлаженная схема перестала работать в самом начале восхождения, когда группе пришлось оставить 130 килограммов снаряжения из-за недоразумений с китайскими регуляторами. Проблема усугубилась, когда шерпы из группы пострадали при сходе лавины. Они отделались легкими травмами, но по понятным причинам беспокоились о безопасности и договорились, что понесут меньший вес. Поскольку снаряжения в итоге оказалось меньше, чем планировалось, группа выработала два простых правила. Во-первых, переносить только то, что понадобится на следующем этапе восхождения (обычно альпинисты берут запасное снаряжение в высотные лагеря, которых в этой экспедиции было три). Во-вторых, всегда возвращаться на ночевку в лагерь на меньшей высоте. Тому было несколько причин, главная из которых — экономия кислорода (на меньшей высоте его нужно меньше).

Следующий этап восхождения, по протяженному леднику, занял 17 дней. Альпинисты двигались медленно, поскольку приходилось идти по глубокому рыхлому снегу и адаптироваться к большей высоте (6400—7000 метров). Технически этот отрезок был легче, чем подъем по стене, но здесь нередко сходили лавины, а на леднике попадались трещины, которые было трудно увидеть заранее. Хотя изначально планировалось, что штурмовать вершину будут только два альпиниста, на этом этапе третий участник группы (Хуан) показал лучшую физическую подготовку, чем ожидалось. Он поговорил по рации с Хорданом, и они решили, что Хуан тоже пойдет к вершине. Эта импровизация была рискованной: Хуан не брал с собой наверх спальный мешок, так что двум другим альпинистам пришлось поделиться своими. Кроме того, кислород также предстояло делить на троих, из-за чего каждый мог ощутить его нехватку. Но Хордан решил, что у группы из трех альпинистов больше шансов на успешное восхождение. Это решение, как и большинство других импровизационных решений, требовалось принять быстро; на поиск консенсуса попросту не было времени. (Для выработки эвристических правил, напротив, требуется обсуждение.) Здесь возникал еще один риск: решение могло вызвать разобщенность между участниками группы.

На финальном этапе восхождения, который занял пять дней и проходил в «зоне смерти», альпинисты оказались в совершенно новой для себя обстановке, которая требовала быстрых реакций. Был выбран ряд процедур и простых правил, на которые предстояло опираться. Но никто из альпинистов прежде не бывал на такой высоте и не знал, как на нее отреагирует организм. В подобных ситуациях люди часто импровизируют. Трое участников группы начали финальный бросок с веревками, поскольку прохождение ступени Хиллари (крутого скалистого участка перед самой вершиной) требовало работы в связке. Однако веревки стали слишком тяжелой ношей для уставших альпинистов, и один из них начал отставать. На месте они решили бросить веревки и продолжить восхождение по одному. В сложных условиях цена ошибки очень высока, и невозможно понять, правильно ли вы поступаете. Оставив веревки, альпинисты подвергли себя большему риску падения — но увеличили шансы на успешное восхождение. К счастью, решение себя оправдало — и все трое успешно достигли вершины Эвереста.

НАШИ ВЫВОДЫ

Проанализировав информацию, полученную из подробных заметок Хуана, а также из видео, дневников, писем и интервью других альпинистов, мы пришли к следующим выводам.

Эвристические правила и импровизация помогают решать проблемы разного типа. Мы выявили два основных фактора, побуждающих менять подход. Первый фактор — скорость: порой группе приходилось принимать решения максимально быстро. Так было при восхождении по стене, когда право принятия решений было передано от руководителя экспедиции первому альпинисту в связке. В этом и в других случаях, когда обстановка менялась очень быстро, лучшим вариантом казались простые правила. Они помогали альпинистам поддерживать высокий темп, но не меняли базовых принципов работы экспедиции. (Например, при прокладывании маршрута за принятие решений по-прежнему отвечал один человек, а также действовало правило относительно объема переносимого снаряжения.)

Второй фактор — сложные и непривычные условия: например, когда альпинисты поднялись в «зону смерти», они не знали, как организм отреагирует на разреженный воздух. В таких случаях группа часто импровизировала, поскольку некоторые проблемы требовали сиюминутных решений, не совпадавших с изначальным планом. Иногда к импровизациям побуждали новые возможности (например, когда Хуан проявил готовность дойти до вершины). В других случаях они помогали решить ту или иную проблему (веревки оказались слишком тяжелыми, и их бросили). (См. врезку «Когда уместен каждый из подходов».)

Подходы могут чередоваться и пересекаться. Граница между отлаженными процессами, эвристическими правилами и импровизацией не всегда заметна: один подход может легко перетекать в другой. Например, в обычной обстановке конкретные участники группы обязаны ежедневно проверять состояние веревок и чинить их. Однако из-за сложных условий на стене Кангшунг пришлось импровизировать. Один из альпинистов, спускаясь после 12-часового восхождения, сделал почти часовую остановку, чтобы починить веревки на участке с острыми камнями, поскольку беспокоился о безопасности. Остальные видели из базового лагеря, что он остановился, но не знали, почему. Вечером они обсудили эту импровизацию и решили, что безопасность стоит потраченного времени. Они заменили инструкцию по контролю за веревками простым правилом: видишь поврежденную веревку — почини ее сразу.

В других случаях новое эвристическое правило подталкивает людей к импровизации. Как уже говорилось, из-за ограниченности ресурсов группа выработала правила, касающиеся того, какой объем снаряжения переносить и где ночевать. Эти правила повышали эффективность и скорость продвижения — но вместе с тем несли новые риски. Это стало очевидным позднее, когда у одного из двух альпинистов, которые должны были вернуться на ночь в лагерь 2, появились симптомы гипотермии. Группе пришлось импровизировать: оба альпиниста переночевали в лагере 3 без спальных мешков и кислорода, поскольку запасного снаряжения у них с собой не было. (По установленному правилу снаряжение предназначалось прежде всего для альпинистов, которые пойдут на вершину.) К счастью, импровизация прошла успешно — и на следующий день альпинисты благополучно вернулись в лагерь 2.

КАК ПРИМЕНЯТЬ РАЗНЫЕ ПОДХОДЫ

Кризис и хаос в экономике, вызванные пандемией COVID-19, — лишь предвестники труднейших испытаний, которые ждут нас в ближайшие годы. (О том, как медики применяли разные подходы во время пандемии, см. во врезке «Как больницы использовали для борьбы с COVID-19 отлаженные схемы, эвристические правила и импровизацию».) Изменения климата, потоки мигрантов и развитие технологий непредсказуемым образом трансформируют социальный и экономический ландшафт. Все это ударит по самым разным отраслям, экономикам и народам.

Но организации не беспомощны. Бизнес может подготовиться к столкновению с необычными и неопределенными условиями, будь то глобальные кризисы вроде нынешней пандемии или локальные потрясения вроде передела отрасли. Активно обучая компанию на ходу чередовать и сочетать отлаженные процессы, эвристические правила и импровизацию, чтобы реагировать на переменчивые требования в разных вероятных сценариях, можно повысить ее жизнестойкость. Организации, регулярно работающие в быстро меняющихся условиях (например, отряды быстрого реагирования или военный спецназ), знают, что нужно практиковаться и готовиться к неожиданностям, пока есть время и ресурсы: когда придет беда, учиться приспосабливаться к новым условиям будет уже поздно.

Большинству организаций хорошо удается отладить процессы. Менеджеров учат фокусироваться на эффективности, так что они охотно внедряют в работу лучшие практики. А значит, лидерам стоит сосредоточиться на том, чтобы научить людей вырабатывать эвристические правила и импровизировать. Основой могут послужить наши наблюдения за экспедицией на Эверест. Вот несколько советов для успешного начала.

Проанализируйте подходы, которые вы используете для выполнения разных задач. Смысл не в том, чтобы подробно расписать все процессы, а в том, чтобы в общих чертах представить принципы работы. Такой анализ не всегда прост, поскольку большинство задач делятся на несколько частей, требующих разных подходов. Например, если вы проводите A/B-тесты новых функций продукта, у вас почти наверняка есть для этого отлаженные схемы. В то же время решения о том, что именно тестировать, могут приниматься более свободно и основываться на импровизации. Постарайтесь составить картину того, где какие подходы используются, и есть ли у вашей организации какой-то один предпочтительный подход. Затем подумайте, действительно ли он оптимален для большинства задач. Вы лучше справитесь с кризисом, если проанализируете и обсудите существующие процессы и внесете в них коррективы прежде, чем окажетесь в гуще событий.

Пересмотрите исходные посылки, стоящие за вашими процессами. Все схемы и процессы строятся на множестве разных гипотез. Постарайтесь выяснить, по крайней мере, что стоит за ключевыми процессами, а затем подумайте, как бы вы организовали работу, если бы эти гипотезы не были верны. Вам помогут следующие вопросы.

• Какого рода решения, на ваш взгляд, должны приниматься на высоком уровне? Как они будут приниматься в условиях кризиса?

• Уверены ли вы в том, что существующие процессы, которые какое-то время пересматривались и совершенствовались, оптимальны? Не подведут ли они в трудную минуту?

• На каком участке работы постоянно возникают проблемы? Есть ли поводы изменить этот сегмент или выделить на него больше ресурсов? Что произойдет, если вам внезапно потребуется серьезно ускорить работу на этом участке?

• Уверены ли вы в том, что ресурсы распределяются оптимально? Станете ли вы их перераспределять, если вам вдруг придется реагировать на серьезный сбой?

Учитесь делать больше, а тратить меньше. Трудно представить себе такой кризис, при котором не возникло бы дефицита какого-нибудь ресурса. При восхождении на Эверест без этого тоже не обошлось. Так что имеет смысл учиться экономить. Например, можно поручить подразделению достичь амбициозной цели, используя при этом меньше ресурсов, чем обычно. Или можно провести с коллективом мозговой штурм на тему того, как реагировать на внезапный дефицит ключевого ресурса.

Старайтесь глубже понять, как ваша работа вписывается в общий процесс. Многие организации подталкивают сотрудников к узкой специализации и выполнению небольшого круга задач. Такой подход эффективен и хорошо сочетается с отлаженными процессами. Но в условиях неопределенности глубокое понимание того, как работают другие специалисты (которое можно получить при обучении смежным навыкам) делает коллектив более жизнестойким. Люди получают лучшее представление о том, как их работа зависит от действий коллег, и наоборот. В итоге изменения в процессах практически не сказываются на качестве работы коллектива.

Инвестируйте в повышение квалификации. Новые эвристические правила и импровизации могут показаться самовозникающими, но в действительности они приносят больше пользы, когда в их основе лежат знания и обучение. Альпинисты из нашего исследования тренировались намного усерднее участников других экспедиций, о которых у нас есть данные. Они делали это, поскольку верили, что это поможет им лучше приспособиться к новым условиям.

Определите приоритеты. При наступлении кризиса отовсюду начинают звучать сигналы тревоги, и внимание руководства становится весьма дефицитным ресурсом. В такой ситуации лидеры должны максимально сосредоточиться на том, что позволит вывести компанию из кризиса. Тем самым они помогут каждому заняться самыми насущными проблемами и решать те задачи, которые наиболее важны для предотвращения коллапса. Все остальное можно просто отложить. Такие решения часто требуют непростых компромиссов. Приоритетные показатели могут быть разными в разных ситуациях, так что стоит рассмотреть несколько возможных сценариев и подумать, каких решений они могут потребовать.

Научитесь отпускать контроль. Во время кризиса хорошие решения не всегда очевидны и редко спускаются сверху. Для решения проблем на месте нужно участие всех организационных умов. Если сотрудники не чувствуют себя вправе действовать незамедлительно, ситуация может быстро ухудшиться. Это противоречит традиционной рекомендации, согласно которой людям нужно позволять принимать решения только в их сфере компетенции. В трудные времена организации учатся быстро делегировать ответственность и право принятия решений опытным сотрудникам передней линии.

Анализ сложившихся практик и поиск новых способов решения проблем в ожидании кризиса хороши тем, что ваши сотрудники научатся вырабатывать простые правила и импровизировать, а это сделает организацию более продуктивной, жизнестойкой и способной справиться с неопределенностью.

Об авторах

Фернандо Суарес (Fernando F. Suarez) — профессор кафедры предпринимательства и инноваций Школы бизнеса Д’Амор-Макким Северо-Восточного университета США.

Хуан Монтес (Juan S. Montes) — доцент Школы менеджмента Кэрролла Бостонского колледжа.

Об исследовании

Эта статья основана на анализе экспедиции на Эверест по самому сложному и наименее изученному маршруту — через стену Кангшунг. Мы узнали все подробности восхождения, поскольку один из авторов участвовал в нем и фиксировал происходящее. Мы также изучили дневники трех других участников группы, 12 часов видеоматериалов, 1250 фотографий и записи интервью с альпинистами. Кроме того, мы изучили 52 письма, написанных участниками до, во время и после восхождения, а также документы по планированию экспедиции и обоснование состава группы.