Что лучше: попросить спасти планету или попросить
увеличить выручку?

Людей вдохновляет мысль, что, занимаясь своим делом, они помогают обществу стать лучше: помогают защищать окружающую среду, бороться с бедностью, двигаться к социальной справедливости. Недавно выяснилось, что эта идея может быть мощным мотиватором. Прежнее монолитное представление о мотивации персонала, согласно которому единственный ее механизм — финансовое поощрение, вызывает немало вопросов. Есть ряд исследований, показывающих, что, если привязать должностные обязанности сотрудников к общественно полезным начинаниям, это может мотивировать сильнее, чем зарплата или премии. Сотрудники хотят считать себя хорошими людьми и работать на организации, положительно влияющие на мир. Поэтому, если их действия способствуют общественному благу, они могут работать прилежнее, дольше и даже за меньшее вознаграждение.

Значит, неудивительно, что свои попытки мотивировать персонал внедрением беспроигрышных практик, которые и обществу полезны, и для компании прибыльны, многие руководители считают нужным увязывать с лозунгами заботы об общественном благе. Если нужно убедить сотрудников экономить электричество на работе или водителей служб доставки — не допускать длительной работы двигателя на холостом ходу, призыв «Помогите сохранить жизненно важные ресурсы планеты» кажется более убедительным, чем «Помогите сохранить жизненно важные ресурсы нашей компании».

Но так ли это на самом деле? Разумеется, прагматические обоснования для изменения поведения кажутся не такими похвальными и привлекательными, как призывы заботиться об общественном благе. Но они очень ясно показывают, что организация искренне раскрывает свои мотивы. Если вы утверждаете, что вами движет стремление сделать этот мир лучше, ваши сотрудники могут сомневаться, правда ли это. Если же вы изложите простые, практические обоснования, это вызовет меньше вопросов и недоверия. Поэтому нам стало интересно, как лучше мотивировать сотрудников: вызывая у них чувство, что в их действиях есть высший смысл, важный для общественного блага, или предлагая им более банальные, но искренне звучащие причины менять свое поведение?

В своем исследовании мы постарались ответить на этот вопрос, проанализировав программу по изменению поведения в одном крупном университете. То, что мы обнаружили, противоречит расхожему мнению.

В рамках этой инициативы нужно было убедить сотрудников планировать и координировать размещение заказов на офисные принадлежности, чтобы каждая закупка была на сумму не менее $50. Мы называем эту практику «укрупнение заказов». Она дает драгоценную для многих организаций возможность и урезать затраты, и уменьшить свое влияние на окружающую среду. Но руководству нужно было определиться с обоснованием, зачем от сотрудников добиваются таких изменений. Нужно ли делать акцент на общественное, экологическое благо? На прозаическое урезание затрат? И на то, и на другое?

Чтобы выяснить, как лучше, мы разработали полевой эксперимент. Мы случайным образом назначили, кто из сотрудников при каждом входе в университетскую систему закупок будет видеть сообщение, в котором необходимость заниматься укрупнением заказов мотивируется общественным благом («уменьшение загрязнения окружающей среды»), кто — сообщение с изложением прозаического мотива («снижение затрат»), а кто — сообщение с описанием смешанной мотивации («ограничение затрат и загрязнение окружающей среды»). Затем мы оценили изменения в поведении сотрудников, сопоставив полугодовой период до начала исследования с полугодовым экспериментальным периодом. При этом было рассмотрено 10 169 закупок в 556 офисах университета.

К нашему удивлению, оказалось, что упоминание общественного блага наименее эффективно побуждало сотрудников менять свое поведение, а прозаическая мотивация была самой действенной. Эффект смешанной мотивации был менее ясен, но тяготел к промежуточным значениям. Этот результат резко контрастирует с идеей, что в случае сомнений организациям следует ставить на вид свой вклад в сохранение окружающей среды и прочие общественные блага.

Чтобы понять, почему получились именно такие результаты, мы провели дополнительное исследование с участием отдельной группы людей. Мы описали им концепцию укрупнения заказов и затем для первой подгруппы обосновали необходимость этой практики общественным благом, а для второй — прозаическими мотивами, как и в ходе полевого эксперимента. Затем мы спросили всех участников, как они видят эту организацию, исходя из изложенных мотивов для укрупнения заказов, и насколько они были бы готовы следовать предлагаемым правилам, если бы были ее сотрудниками. Обнаружилось, что, если стремлением к общественному благу объясняются действия, которые также способствуют увеличению прибыли, люди менее склонны верить в искренность подобных заявлений и сомневаются, что руководство раскрывает свои истинные мотивы. Упоминая о сокращении затрат, вы не вызываете вдохновения или ощущения глубокой осмысленности, но ваше послание покажется вашему персоналу искренним и правдивым. А казаться искренней для организации, как выяснилось, важно. Мы обнаружили, что люди охотнее меняют свое поведение, когда верят, что работодатель правдиво излагает свои мотивы.

Мы не утверждаем, что упоминать об общественном благе — плохо. У этого подхода много преимуществ, не относящихся к теме нашего исследования. Вписав работу персонала в более широкий контекст общественного блага и присвоив ей некий высший смысл, можно вызвать у сотрудников вдохновение, чувство принадлежности, укрепить их преданность организации. Даже по опыту наших экспериментов мы наблюдали, что призывы изменить поведение ради общественного блага убедительно мотивируют людей, — но только если те верят в их искренность. Мы подозреваем, что во многих организационных контекстах оперирование исключительно доводами общественного блага вызывало бы скепсис. Это важно, так как есть вероятность, что именно в «беспроигрышных» ситуациях, когда организация получает большую финансовую пользу от общественно полезного поведения, руководству нужно тщательно избегать возвеличивания своих филантропических мотивов. Вероятно, подобные мотивы только в некоторых контекстах кажутся искренними и эффективно способствуют изменению поведения — например, в организациях, действия которых всегда согласуются с общественными интересами, даже в ущерб их доходам.

Эти выводы могут непосредственно (и, вероятно, сильно) повлиять на организации, стремящиеся внедрять множество разных мер, которые можно обосновать и общественным благом, и прозаическими мотивами. Как объяснить заботу о соблюдении принципов разнообразия — социальной ответственностью или стремлением к повышению производительности труда? А улучшение условий труда на фабриках поставщиков — этикой или техникой безопасности?

Общественные ценности могут вдохновлять и мотивировать в некоторых условиях, но во многих организационных контекстах признание корыстных мотивов просто может быть более эффективным ходом. В случае с нашим университетом это означало, что нужно посоветовать его руководству сказать: «Мы стремимся ограничить затраты». Это не особенно глубокомысленное заявление, но звучит оно искренне.