Что делают самые эффективные
советы директоров

Контроль финансовой и аудиторской отчетности, а также действия по соблюдению стандартов и законодательства — это неотъемлемая часть работы совета директоров, от которой зависит стабильность компании. Однако зачастую совет директоров выходит за рамки этих обязанностей, решая более долгосрочные вопросы, связанные с созданием ценности и стратегией.

Консалтинговая фирма Russell Reynolds Associates провела опрос среди 750 членов советов директоров, в ходе которого выяснила, сколько времени и энергии отнимала у них деятельность в советах в прошлом году. Мы объединили эти данные с той информацией, которая у нас уже имелась, а также с результатами обсуждений с другими директорами и внешними экспертами. Выяснилось, что в выборке участников опроса выделяется особая группа, мы назвали «золотыми медалистами» — это те члены советов директоров, которые оценивают свою работу и компанию как эффективную (такую, в которой показатели доходности акционеров росли два года подряд). Золотые медалисты не проводили за работой больше времени, чем другие участники, но они проводили это время совершенно иначе.

«Золотые медалисты» более склонны отдавать приоритет стратегическому планированию и анализу (на 10% больше, чем остальные — 69% против 59%), надзору за крупными операциями (на 7—36% против 29%) и планированию кадровых изменений в топ-менеджменте компании (на 6—29% против 23%). Также «золотые медалисты» чаще вовлечены в оценку рисков, модернизацию совета и кризисный менеджмент.

Значит ли это, что «медалисты» не занимаются анализом отчетности и комплаенс-контролем? Конечно, занимаются, но они не тратят на это больше времени, чем нужно, освобождая ресурсы для более ценной деятельности. «Золотые медалисты» на 17% реже отдают приоритет анализу финансовой отчетности (11% против 28%), на 8% реже — аудиту (3% против 11%) и на 7% реже — надзору над соблюдением требований (6% против 13%).

Мы выясняли у «золотых медалистов», как именно они распределяют свое время, а также узнали у них принципы работы совета. Так мы смогли сформулировать четыре принципа успешной работы в совете директоров.

1. Пересмотрите повестку

«Золотые медалисты» смотрят вперед, а не назад. Совету директоров необходимо выйти за рамки повестки дня, заполненной финансовой и аудиторской отчетностью, и понять, что полную картину не увидишь в зеркале заднего вида. Самая важная и самая результативная деятельность направлена в будущее: это стратегическое планирование, планирование кадровых перестановок в руководстве, оптимизация рисков и сделки по слиянию и поглощению. Именно такая деятельность создает для компании будущее.

2. Сделайте дискуссии приоритетом вашей работы

«Золотые медалисты» считают, что члены комитетов в этих советах должны выполнять роль координаторов. В этой роли они запускают качественные обсуждения, выстраивают доверительные отношения с директорами и менеджментом компании, активно ищут альтернативные точки зрения и следят за тем, чтобы все участники делились своим опытом и экспертизой. Такая деятельность помогает совету директоров получить максимальную пользу из проведенного вместе времени и принять взвешенные решения. 

3. Давайте четкую обратную связь

У «золотых медалистов» принято давать четкую обратную связь об эффективности. Ежегодную оценку деятельности каждого директора проводит председатель совета директоров (или другой старший директор), а затем для каждого из них проводится сессия коучинга. Совет директоров не пользуется методами оценки, основанными на опросах, поскольку они не дают качественной информации об эффективности деятельности. Для роста эффективности необходима обратная связь. 

4. Не отвлекайтесь и будьте готовы выступить

Эффективность совета директоров падает, когда кто-либо из участников отвлекается. Не отвлекаться — это не просто отключить телефоны на время собрания. Нужно полностью погрузиться в происходящее и помочь коллегам обратить внимание на важные вопросы. Также важно активно слушать, выступать и вдохновлять других. Чтобы совет директоров мог принимать правильные решения, необходима готовность высказаться и стремление избежать коллективного мышления.

Финансовая отчетность и комплаенс-контроль — это лишь обязанности совета директоров, но не его миссия. Успешные советы директоров не просто знают об этом, они строят свою работу и взаимодействие на основе этого знания. 

Об авторах

Расти О’Келли (Rusty O’Kelley) — соруководитель Russell Reynolds Board, CEO компании Advisory Partners, эксперт в сфере повышения эффективности советов директоров.

Пи Джей Нил (PJ Neal) — руководитель Центра аналитики лидерства (Center for Leadership Insight) в компании Russell Reynolds Associates.