Почему советам директоров больше не нужно собираться
в офлайне

Когда началась пандемия COVID-19, советам директоров — как и всем остальным — пришлось срочно изобретать новые подходы к работе. Глубокий экономический кризис, подобные которому случаются лишь раз в несколько десятилетий, вызвал необходимость принимать жизненно важные стратегические решения, но при этом корпоративные управленцы лишились возможности встречаться лично. Чтобы спасти свои компании от краха, советы директоров были вынуждены привыкать к виртуальным встречам.

Большинство советов все еще ищут этот баланс, но некоторые быстро адаптировались к ситуации и обнаружили, что виртуальные собрания даже лучше, чем встречи в офлайне. Помимо очевидных преимуществ (не нужно никуда ездить, проще собрать всех вместе), переход на виртуальные совещания позволил членам советов усовершенствовать корпоративное управление и оптимизировать совместную работу. Повестки заседаний стали короче, презентации — качественнее, дискуссии — более смелыми и открытыми. Кроме того, появилась возможность привлекать больше топ-менеджеров и сторонних экспертов.

«Уже несколько гендиректоров и председателей советов сказали мне, что не вернутся к встречам в офлайне, потому что видят огромные преимущества виртуальных совещаний», — говорит Джим Цитрин, руководитель Североамериканской практики SpencerStuartпо работе с гендиректорами и главный член группы по работе с советами директоров. По его словам, одно из неожиданных преимуществ виртуальных встреч состоит в улучшении командного взаимодействия: «Когда сидишь за большим столом, очень многое зависит от расположения твоего места относительно мест главных спикеров. Но в Zoom все видят лица и глаза друг друга прямо перед собой. Это помогает сохранять концентрацию, удерживать нить дискуссии и принимать решения».

Недавно eBay искала нового гендиректора, и один из этапов было решено полностью провести онлайн. В результате компании удалось завершить этот процесс намного быстрее и эффективнее, чем обычно (а поиск руководителя для крупной организации порой занимает до 4—6 месяцев). «Когда мы перешли в онлайн, я поначалу сомневался, сможем ли мы оценивать кандидатов и налаживать с ним контакт — а ведь это необходимо, чтобы выбрать гендиректора и настроить его на успех, — говорит председатель совета директоров eBay Том Тирни. — Но вскоре преимущества стали очевидны. Нам всем удалось уделить время кандидатам и познакомиться с ними. Все члены комитета и совета быстро привыкли к этому формату, и мы здорово сработали как команда».

Рон Шугар, председатель совета директоров Uber и член советов Apple, Amgen и Chevron, говорит: «Советы много лет не хотели проводить виртуальные встречи. Возможно, такие заседания никогда полностью не заменят реальное общение, однако своевременный видеозвонок может заметно повысить эффективность работы совета».

Мы попытались выяснить, что нужно для проведения успешного онлайн-совещания совета директоров. Для этого мы опросили экспертов по корпоративному управлению и опытных членов разных советов, а также привлекли собственный опыт консультаций по переходу с традиционных встреч на виртуальные. Ниже описаны восемь приемов, которые помогут вам правильно организовать виртуальное заседание совета директоров.

1. Уделите особое внимание подготовке.

Возможно, стоит изменить сам подход к подготовке заседания. Попросите участников не только заранее ознакомиться с нужными материалами, но и обсудить их с помощью файлообменников или в хорошо защищенных чатах. Так каждый участник успеет высказать свое мнение, а сама встреча будет короче, полезнее и продуктивнее.

«Теперь мне не нужно ездить на заседания, и у меня появилось больше времени на подготовку и погружение в тему», — говорит доктор Хелен Гейл, член советов директоров Coca-Cola и Colgate Palmolive.

2. Сократите повестку и оставьте только главные вопросы.

Если убрать из повестки вопросы, которые необязательно обсуждать и курировать всем вместе, это позволит сэкономить время, а участникам будет проще сосредоточиться на главном.

«Я считаю, что главным вопросом виртуальных встреч должны быть фидуциарные обязанности и вытекающие из них решения», — говорит Джеймс Скиннер, председатель совета директоров Walgreens Boots Alliance. Остальное, по его словам, можно обсудить по почте: «Так встречи станут короче, и вы сможете сфокусироваться на основных фидуциарных вопросах».

Виртуальные встречи довольно быстро утомляют людей, поэтому мы предлагаем выделять на каждый пункт повестки по 15 минут — ведь эра 45-минутных презентаций в PowerPointпрошла (надеемся, что навсегда). Конечно, члены совета обязаны внимательно выслушать отчет топ-менеджера, но тот, в свою очередь, не должен утомлять их настолько, чтобы они начали тайком проверять свои мессенджеры.

Включите в расписание достаточно перерывов (как минимум по одному 15-минутному перерыву на каждые полтора часа). Возможно, стоит добавить 20-минутные «перерывы на прогулку», во время которых участники смогут пообщаться между собой. Согласно исследованиям, обычная прогулка на свежем воздухе нередко помогает найти нестандартное решение проблемы. (Если вы запланируете перерыв на прогулку, сообщите об этом участникам заранее, чтобы они приготовили подходящую одежду и обувь.)

3. Распланируйте заседания на неделю или две.

«Раньше одно заседание по стратегическим вопросам занимало у нас три дня, — говорит Шелли Арчембо, член советов директоров ряда компаний, в том числе Nordstrom и Verizon. — Но теперь мы проводим в неделю по одному совещанию длительностью полтора-два часа, и так четыре недели подряд». По ее словам, встречи стали продуктивнее и интереснее.

Разделите повестку на несколько заседаний. Например, на первом можно сформулировать ключевые стратегические вопросы, а за время до следующего заседания обдумать их и собрать необходимую информацию.

4. Постройте доверительные отношения.

Для успешного корпоративного управления необходимо, чтобы члены совета были хорошо знакомы между собой и доверяли друг другу. «Совет директоров должен обсуждать и принимать решения. Это проще делать, если вы хорошо знакомы с коллегами, ведь тогда вы сможете лучше улавливать нюансы при общении», — говорит Альфред Осборн, эксперт по корпоративному управлению из Школы менеджмента Андерсона Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе и опытный член советов директоров таких компаний, как Times Mirror, Nordstrom, Wedbush и Kaiser Aluminum.

Обычно члены совета знакомятся естественным образом, во время обедов и кофе-брейков, но в случае с виртуальными совещаниями знакомство нужно планировать заранее.

В Ferrazzi Greenlight был разработан ряд упражнений, которые успешно применяют многие компании Fortune 100. Самое простое из них — «сладкое и кислое». В начале встречи участники по очереди называют одну «сладкую» вещь (чем они довольны) и одну «кислую» (профессиональная или личная проблема, с которой они пока не разобрались). Начните с самого общительного члена совета, который даст импульс остальным и задаст нужный тон. Подумайте о том, чтобы пригласить для проведения этого упражнения модератора, а также о том, чтобы продолжить эту практику и после карантина.

Более глубокое упражнение, которое поможет членам совета установить тесные отношения, называется «личное и профессиональное»: участники должны по 10 минут рассказывать о своих задачах и проблемах на личном и профессиональном фронте. Такие упражнения полезно проводить раз или два в год, по мере изменения состава совета. Кроме того, на каждой встрече можно задавать разные вопросы, например: «Какое событие из вашего прошлого сильнее всего повлияло на ваше нынешнее мировоззрение?» или «Каким вы бы хотели видеть свое наследие?».

Главное здесь — задать правильный тон. Вопросы можно даже разослать заранее. Цель этих упражнений — установить доверительные отношения и сплотить участников. Похожие методы используются во многих престижных организациях. А те, кто проводил такие упражнения в последние весьма непростые месяцы, говорят, что сейчас люди делятся проблемами более открыто, чем когда-либо раньше.

5. Разумно используйте сессионные залы.

Сессионные залы (breakout rooms) — это функция сервисов видеоконференций, позволяющая участникам разделиться на несколько групп. В таких виртуальных залах удобно обсуждать острые вопросы: люди чувствуют себя свободнее, проверяя и критикуя идеи. О каких рисках нужно всех предупредить? Какую помощь и какие ресурсы можно предложить — например, кого можно пригласить или какие внедрить практики? Что вы еще не обсудили, хотя стоило бы?

В каждом таком зале должно быть не более трех человек, а дискуссии должны занимать от 10 до 30 минут. В маленькой группе разговор точно будет глубже и все смогут высказаться, в то время как в большом коллективе несколько человек неизбежно перетянут одеяло на себя. «Мы стараемся следить за инклюзивностью и делать так, чтобы каждый голос был услышан», — говорит Максин Уильямс, директор Facebook* по разнообразию и инклюзивности и член совета директоров Massy Group.

После дискуссий в сессионных залах участники должны вновь собраться вместе и обсудить предлагаемые поправки. Еще одно преимущество дискуссий в сессионных залах состоит в том, что они не позволяют забыть о выработанных поправках: ведь если люди все честно и открыто обсудят, а потом увидят, как их предложения выхолащиваются, они почувствуют себя обманутыми.

6. Включите в расписание «перерывы на высказывания».

Если временные рамки не позволяют обсудить в сессионном зале каждый вопрос, выделите в расписании время на то, чтобы участники поделились своим мнением. «На личной встрече можно оценить обстановку в зале и заметить, что кто-то хочет высказаться. В виртуальных условиях это увидеть сложнее», — говорит Мэтт Мулленвег, основатель WordPress и ее родительской компании Automattic, которая полностью работает в удаленном режиме (ее сотрудники живут в 62 разных странах). Он с 2014 года проводит встречи совета директоров в онлайн-формате.

Мы рекомендуем добавить в расписание короткие паузы, чтобы люди могли остановиться и подумать, о каких важных вещах еще не было сказано.

7. Найдите замену ужинам.

Совместные ужины с членами совета сложно заменить чем-то виртуальным. Но участники заседания все же могут пообщаться с топ-менеджерами, чтобы больше узнать о ситуации в компании и о своих потенциальных преемниках — пусть даже при этом придется обойтись без еды.

Например, члены совета могут по очереди, по двое, проводить по 25 минут в видеочате с гендиректором. Через 25 минут тот выходит в «зал ожидания», а члены совета несколько минут обсуждают полученную информацию. Затем в комнату заходит следующий топ-менеджер, и все повторяется. Так можно провести полноценную встречу, за время которой члены совета успеют неформально пообщаться с топ-менеджерами. Такие беседы будут глубокими и откровенными — почти как за общим ужином. После них вы сможете лучше оценить риски и понять, что на самом деле происходит в компании.

8. Приглашайте интересных гостей.

К удаленной встрече очень легко присоединиться — так что вы можете привлечь к совещаниям новых участников. Приглашайте ведущих специалистов из разных уголков мира, хотя бы на 5—10 минут, чтобы те оценили вашу ситуацию или поделились экспертным мнением. Это простой и удобный способ внедрить новые идеи и подходы, а также избавиться от стадного мышления и слепых пятен. Приглашать гостей стало куда проще: ведь им не нужно тратить на поездку к вам целый день.

Это касается и рядовых сотрудников: они тоже могут ненадолго присоединяться к видеоконференции и отвечать на вопросы, чтобы совет быстрее принимал оптимальные решения.

***

В какой-то момент меры социального дистанцирования будут смягчены, и многим захочется возобновить совещания в офлайне. Но это было бы ошибкой. Мы считаем, что удаленный формат совещаний станет новым стандартом на многие годы. «Большинство компаний будут проводить каждый год одно собрание с физическим присутствием и множество онлайн-совещаний», — считает Джеймс Цитрин из Spencer Stuart.

Многие известные нам члены советов директоров быстро пересмотрели свое отношение к виртуальным встречам и теперь стараются перейти на них полностью. Нам выпал уникальный шанс изменить привычки и сделать работу советов эффективнее. При тщательной подготовке, стремлении к открытости и привлечении экспертов виртуальные заседания помогут вам установить новые стандарты эффективного корпоративного управления и открыть для себя инновационные лидерские практики.

Как провести отличное виртуальное совещание

• Сформулируйте ожидания. Председатель совета директоров должен еще в пригласительном письме разъяснить участникам встречи базовые правила, например: не заниматься во время совещания посторонними делами, не впускать никого в свою комнату, стиль одежды — повседневно-деловой.

• Проведите технический прогон. Пусть кто-то из ИТ-специалистов заранее объяснит каждому участнику, что нужно делать: например, расскажет об используемой программе для видеоконференций и о других нужных приложениях. Лиз Хюбнер, член советов директоров REI и Blue Apron, рассказывает, что в REI такой ликбез проводился перед виртуальным совещанием в начале мая: «Мы даже ввели правило о том, как участники должны сообщать о своем желании задать вопрос».

• Снабдите членов совета всем необходимым. После прогона может выясниться, что кому-то из участников требуется дополнительное устройство (например, наушники с микрофоном) или шумоподавляющая программа (например, krisp.ai) для улучшения качества звука.

• Позаботьтесь о соответствии видеозаседания юридическим требованиям. Убедитесь, что совещание соответствует установленным требованиям (здесь можно найти правила для разных штатов США; также стоит прочитать устав компании и проконсультироваться с юристами), а программы для видеозвонков и обмена файлами отвечают стандартам безопасности.

• Составьте расписание в специальной программе. Используйте приложение для онлайн-планирования, чтобы никто не перепутал часовые пояса.

• Предупредите участников, что камеры должны быть включены. Это улучшит атмосферу встречи и поможет участникам понимать чужие эмоции. «Когда мы видим лица друг друга, это укрепляет связь и дает членам совета понять настроение топ-менеджеров, — говорит Хьюберт Джоли, исполнительный председатель Best Buy. — А еще с камерами все лучше концентрируются на дискуссии. Ведь во время видеозвонка некуда спрятаться!»

• Обеспечьте техподдержку и продумайте запасной план. Во время встречи рядом должен быть специалист, готовый решить возможные технические проблемы. В крайнем случае предоставьте ему возможность присоединиться к звонку.

• Пригласите модератора. Модератор поможет убедиться, что все вышеприведенные рекомендации выполняются, и обеспечит гладкую и бесперебойную работу совета во время совещания. Профессиональный коуч может сделать дискуссии более смелыми и продуктивными, а также подсказать, когда придет время разделиться на небольшие группы (если не все активно участвуют в обсуждении или если люди устали). Мэтт Мулленвег из Automattic уже много лет проводит виртуальные встречи совета и всегда привлекает в качестве модератора руководителя своего штаба.

• Выработайте правила обратной связи. Запланируйте встречу для обратной связи на следующий день после первого виртуального совещания. Попросите членов совета сразу сформулировать свои мысли и наблюдения, пока те еще свежи. Участники могут разбиться на группы: обсудить, что у них получилось, а что нет, проработать разные решения и сообщить о результатах дискуссии. Можно собрать отзывы и путем анонимного опроса, но будет лучше, если все привыкнут делиться обратной связью прямо и открыто.

Об авторах

Кит Феррацци (Keith Ferrazzi) — основатель и председатель совета директоров фирмы Ferrazzi Greenlight, которая консультирует топ-менеджеров и советы директоров по вопросам адаптируемости и сотрудничества, выявления рисков и использования неожиданных возможностей. Кит — автор нескольких книг по теме лидерства, его последняя книга называется «Leading Without Authority». 

Сара Запп (Sarah Zapp) — основательница и гендиректор организации Beyond Board, которая объединяет лучших членов советов директоров и топ-менеджеров. Сара — авторитетная журналистка, консультант стартапов и спикер по вопросам выстраивания отношений и многообразия в советах директоров. 

 

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена