Неписаные правила: о чем не подумал
Илон Маск

В любой корпорации существуют негласные правила. Зачастую эти неписаные нормы становятся настолько неотъемлемой частью культуры компании, что руководители даже не задумываются о них. Но если регулярно их не отслеживать, не проверять, насколько они соответствуют целям организации, и не задумываться, как своими действиями руководство вносит вклад в их формирование, такие правила из созидательной силы могут превратиться в разрушительную.

Возьмем, к примеру, Илона Маска. Многие годы его харизма и уникальное мировоззрение мотивировали сотрудников и акционеров преодолевать все препятствия для достижения целей проектов Tesla и SpaceX. Но порой его действия привлекали нежелательное внимание. В одном из своих твитов в прошлом году он сообщил, что Tesla может стать частной компанией. Этого не случилось, но котировки компании выросли (и это сразу же заинтересовало Комиссию США по ценным бумагам и биржам). В своих заявлениях о возможностях компании по производству беспилотных автомобилей он порой называет излишне оптимистичные, если не фантастические сроки. В сентябре прошлого года, когда Маск курил марихуану и пил виски в подкасте с Джо Роганом, из компании в считанные часы уволились главный бухгалтер и руководитель отдела HR; акции упали на 10%. Несколько недель спустя агентство NASA, которое сотрудничает со SpaceX, распорядилось провести проверку корпоративной культуры и норм безопасности в компании.

Хотел Маск того или нет, но подобные действия говорят сотрудникам о личностных качествах руководителя и о самой компании. Если CEO может позволить себе публично курить марихуану, то как себя вести сотрудникам? Если CEO может давать несбыточные обещания и не выполнять их перед своими клиентами и акционерами, как это может повлиять на отношение рядовых сотрудников к своей работе?

Еще один пример — руководство Facebook*, которое никогда не призывало своих сотрудников игнорировать вопросы безопасности и конфиденциальности, зато создавало такую рабочую атмосферу, в которой превыше всего ценится рост. Эти негласные ценности помогли Facebook* стать процветающей компанией стоимостью в миллиарды долларов, и вместе с тем вылились в недавние проблемы с защитой пользовательских данных.

Безусловно, порой косвенное обозначение правил работает гораздо эффективнее, чем прямое указание. Четкие инструкции кажутся скучными и утомительными, оставляют ощущение давления и снисходительного отношения.

Однако руководителю весьма полезно периодически анализировать неписаные правила, модели поведения и установки, даже если в компании приняты четкие твердые нормы. Вот несколько подходов, которые помогут это сделать.

Записывайте неписаные правила. По природе своей неписаные правила существуют только у людей в головах. Спросите себя, как выглядят нормы в понимании сотрудников, а затем выпишите их на бумагу. Что ваши сотрудники считают лучшим способом карьерного роста: делать то, что скажет начальник, или проявлять инициативу? Считают ли они, что повышения происходят справедливо, или скорее думают, что продвижение получают те, кто сплетничает с начальником? Пока вы не поймете, какие существуют убеждения в компании, вы не сможете с ними работать или их менять. Попросите рядовых сотрудников рассказать о своем видении существующих в компании правил. Скорее всего, вы будете удивлены.

Проверяйте принятые нормы. Руководителям полезно хотя бы раз в год анализировать, соответствуют ли негласные правила тем установкам, которые они, по собственному мнению, формируют. Подумайте, помогают ли такие негласные правила достичь целей компании. Если какая-то норма не отражает ожидания руководства, выясните, почему многие сотрудники имеют такое искаженное восприятие, и разработайте план внутренней коммуникации, который поможет его изменить. Скорее всего, потребуется некоторая разъяснительная и информационная работа с привлечением высшего менеджерского звена — это подчеркнет, что в руководстве очень серьезно относятся к подобному недопониманию.

Подробно сообщайте об изменениях цели. По мере развития компании может меняться и ее стратегия. Это требует изменений в поведении сотрудников, но трудно на что-то рассчитывать, если никто не был поставлен в известность о новых задачах. К примеру, когда быстро развивающийся стартап превращается в зрелую компанию, в новой корпоративной культуре ценными становятся уже не переработки и напряженная деятельность, а спокойствие и стабильность. Или же цель привлечения новых клиентов может смениться на удержание клиентов и повышение их лояльности.

Как правило, недостаточно просто объявить о смене ориентиров и надеяться на то, что все сложится само собой. Если целью становится удержание клиентов, ответственным за эту задачу сотрудникам необходимо фиксировать свои действия по достижению новой цели и сообщать о них своим наставникам и коллегам. Руководству же со своей стороны необходимо повторять об изменении целей, поскольку одного раза не бывает достаточно для распространения информации во всей компании. Сообщать об изменениях нужно во внутренней переписке, в каждом общекорпоративном сообщении или выступлении, на всех совещаниях с высшим руководством. Так руководители смогут донести свое видение до команд. Особенно это важно на первых этапах, поскольку многие в ситуации изменений стараются держаться в стороне и ждут, пока все закончится.

С прежними убеждениями сложно покончить, если ими не заниматься. Старайтесь обращать внимание на неписаные правила, чтобы потом не столкнуться с неприятными сюрпризами — когда сотрудник сделает что-то не то в полной уверенности, что именно это от него и требовалось.

Об авторе. Карен Ниовитч Дэвис (Karen Niovitch Davis) — партнер и руководитель отдела HR компании стратегических коммуникаций Prosek Partners.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена