renchen.ru
Как не надо укреплять корпоративную культуру
Изменение корпоративной культуры — серьезнейший вызов для лидера даже в сравнении с такими сложными задачами, как подбор специалистов и формирование стратегии. Культура аморфна: не существует рычагов, способных быстро и точно сдвинуть ее в нужном направлении. Сегодня руководство компаний уделяет этому аспекту лидерства повышенное внимание. По данным исследований консалтинговой фирмы Gartner, на квартальных совещаниях в 2016 году гендиректора упоминали вопросы культуры на 7% чаще, чем в 2010-м. Опросы генеральных и директоров по кадрам свидетельствуют: важнейшим аспектом руководства коллективом становится «насаждение и улучшение культуры компании». Несмотря на озабоченность проблемой, результаты пока скромные: средняя фирма ежегодно тратит примерно по $2,2 тыс. на сотрудника в попытке улучшить корпоративную культуру (существенная доля этих средств уходит на консультантов, опросы и семинары) — но лишь 30% директоров по кадрам сообщают о нормальной окупаемости таких инвестиций.
В стремлении поднять культуру к новым высотам многие лидеры выбирают не те инструменты. Опросив более 7,5 тыс. сотрудников и почти 200 менеджеров по персоналу в глобальных компаниях и проведя глубинные интервью со 100 такими менеджерами, Gartner опубликовала отчет о самых эффективных и неэффективных способах трансформации культуры. Чтобы повысить шансы на успех, в отчете рекомендовано избегать трех ошибок.
Не используйте для описания культуры расхожие эпитеты. Поскольку культура зыбка и сложна в описании, лидеры часто ограничиваются набором уже набивших оскомину определений: высокоэффективная, сплоченная, инновационная, клиентоориентированная, предпринимательская, нацеленная на результат, прозрачная, доверительная… Gartner изучала, как выбор одного из этих эпитетов влияет на реальное достижение целей по выручке, и обнаружила, что никак: значит, пользы от них никакой. Причина одна — несоответствие красивых речей и реалий фирмы. Брайан Кьюри, управляющий вице-президент Gartner по исследованиям в HR, называет этот эффект «разрывом между словом и делом»: сотрудники видят во вдохновенных речах лидеров лицемерие.
Вместо того чтобы подбирать яркие слова, описывая культуру, которую вы хотели бы видеть в компании, постарайтесь проиллюстрировать разрыв между своим идеалом и нынешним состоянием умов в компании. «Покажите недостатки и поясните, как они отражаются на текущих делах», — объясняет Кьюри. Допустим, компания хочет создать «культуру инноваций», но это звучит абстрактно и нереалистично, пока 80% ресурсов и персонала обслуживают имеющиеся продуктовые линии. Надо не призывать к инновациям, а подчеркивать противоречия в этой сфере: «Мы хотим сформировать культуру инноваций, одновременно добиваясь роста и прибыльности имеющихся направлений».
Среди распространенных нестыковок можно назвать необходимость достижения как краткосрочных, так и долгосрочных целей, и нацеленность на финансовые результаты, и стремление обеспечить сотрудникам благополучную жизнь без вечных переработок. Открытое признание этих противоречий помогает избежать скепсиса, возникающего у сотрудников при несоответствии деклараций и реальности.
Не оценивайте культуру только исходя из опросов. Культура кажется нематериальной, поэтому многие компании в попытках измерить ее восприятие сотрудниками полагаются на опросы, зачастую излишне ориентированные на показатели интереса к работе. Кроме того, фирмы часто считают хорошим индикатором уровень текучести кадров. Однако эти цифры могут дать ложное чувство успокоенности. «На уровне руководства обратная связь всегда выглядит приличнее, чем на местах, и это неизбежно, — считает Кьюри. — Данные обобщаются, усредняются и становятся несколько абстрактными, причесанными». Gartner предлагает компаниям активнее использовать в опросах открытые вопросы и обязательно показывать руководству неотцензурированные отзывы. Кроме того, не стоит ограничиваться периодическими опросами: долг руководителей — создать в коллективе атмосферу безопасности, чтобы сотрудники могли без опаски высказываться в любой момент.
