Как спастись от кризиса: четыре
урока DHL

Шел ноябрь 2007 года. DHL Express стояла на краю пропасти. Наши показатели снижались на всех рынках, где мы работали. Наши потери представляли угрозу доходности всей Deutsche Post DHL Group. Нам требовался капитальный ремонт. 350 топ-менеджеров компании собрались в Цинциннати, чтобы честно обсудить вызов, который стоял перед нами. Как только началось собрание, на огромном экране в глубине сцены появилось бьющееся сердце. Поначалу сильные и ровные удары сердца становились все реже, замерли на какое-то время, а затем прекратились вовсе.

Стало так тихо, что можно было бы услышать, как летит муха.

Я убедился, что привлек внимание собравшихся этим образом. Теперь мне нужно было передать им простую мысль о том, что осталось лишь два варианта на выбор — начать действовать или исчезнуть навсегда.

Порочный круг

Deutsche Post приобрела DHL в 2002 году в рамках смелой попытки трансформировать государственную внутреннюю службу доставки в глобального логистического игрока. Со дня нашего основания мы были международным экспресс-бизнесом. Наша специализация — доставка из одной страны в другую. Однако новая стратегия, взятая на вооружение Deutsche Post, предполагала превращение компании в глобальное «единое окно» для логистических операций, что требовало от DHL работы и на внутренних рынках.

Чтобы обосноваться в США мы приобрели Airborne Express, на тот момент третьего по величине игрока в сфере внутренних комплектных поставок. Разница в корпоративной культуре и модели работы оказалась значительной, и многие из команды управленцев Airborne Express вскоре ушли, забрав с собой столь необходимый нам опыт. Наше руководство испытывало большие сложности, пытаясь понять принципы работы ориентированного на внутренний рынок бизнеса, и все это негативно сказывалось на показателях DHL.

Если обозначить проблему максимально просто, то мы потеряли фокус. Внутренние перевозки предполагают большие объемы с небольшой прибылью. Это крайне непростая среда для любой компании, тем более, если ей не хватает опыта. За решением о расширении на внутренние рынки стояла надежда, что большие объемы внутренних перевозок уменьшат наши затраты на международном уровне. В том числе в связи с этим предположением производились длительные попытки заставить внутреннее направление работать, даже несмотря на растущие убытки. Годы шли, но ситуация не улучшалась. К моменту той судьбоносной встречи в Цинциннати 70% объемов наших перевозок приходилось на внутренний рынок. Похоже, мы теряли тот рынок, на котором занимали лидирующее положение.

Я никогда не забуду одну из первых встреч наших руководителей, которую я посетил после того, как возглавил DHL Express в 2007 году. Убыток того месяца составил $113 млн, но топ-менеджмент гордился этим (они ожидали потери в $116 млн!). Мы даже не могли понять, в чем же именно заключались наши проблемы, потому что финансовые отчеты утопали в красном цвете, свидетельствующем об убытках.

Было понятно, что мы взяли на себя слишком много, занявшись экспансией на внутренние рынки. Топ-менеджмент и рядовых сотрудников охватило чувство безысходности.

Сила простоты

Часто топ-менеджмент лучше справляется с осмыслением вопроса «Что делать?», если перед этим отвечает на вопрос «Что не нужно делать?». Каждый день у меня на столе оказывается с полдюжины предложений, обещающих стать чем-то грандиозным. Но успешные руководители знают, как отклонять предложения, которые могут отвлечь от области, где компания может создать наибольшую ценность.

В 2007 году мне стало очевидно, что зияющая рана в финансовых отчетах DHL нуждается в настоящем лечении, а не в обычном пластыре. Нам было необходимо отказаться от того, что не приносило доход, и сосредоточиться на наиболее понятных для нас сферах деятельности. Международная экспресс-доставка позволяет получать большую выручку за каждую партию груза и требует более специализированных навыков и уровня обслуживания. А вот внутренняя доставка стала для нас тем, чего делать не нужно.

Но отказ от внутренней доставки предполагал крупную стратегическую трансформацию. Мне было необходимо убедить других высокопоставленных руководителей в том, что наш новый вектор развития стоил всех расходов, которые мы понесем, отказавшись от предыдущей цели и запустив процесс реструктуризации компании. В этом и заключалась моя задача на судьбоносной встрече в Цинциннати, где остановившееся сердце, изображенное на экране, давало всем понять: сейчас или никогда. Перефразируя гуру менеджмента Джима Коллинза, я поставил вопрос перед всеми собравшимися: собираются ли они ехать в одном автобусе или нет? Я дал своим коллегам, руководителям нашего подразделения шанс ответить. Один за другим они встали и торжественно объявляли о своей готовности к смене курса. Это было трогательное чувство, но самое важное заключается в том, что это было явным знаком для всех собравшихся — знаком, который говорил: мы идем через все это вместе.

Нам также было необходимо заручиться поддержкой других стейкхолдеров. В первую очередь, нужно было привлечь новых клиентов для нашей международной экспресс-службы и при этом постараться не потерять тех, что у нас уже были. Для этого мы начали искать в странах нашей сети американских экспортеров, а также американские компании, которые получали товары из этих стран. Многие из этих клиентов перевозили 90% своих грузов только внутри страны. Нам необходимо было убедить их в преимуществе международных перевозок и наших услуг, и это было большим вызовом для нас.

Во-вторых, нашим сотрудникам предстояло испытать огромные культурные и операционные изменения. Люди, всю карьеру посвятившие поставкам между штатами США, должны были изучать принципы работы международной службы. Необходимо было понять большие объемы документации и своды правил по таможенному оформлению, ограничения и более сложные маршруты. Сотрудникам нужно было подготовиться к новой роли в компании, и мы начали думать о том, как помочь им.

Кроме того, нам пришлось расстаться с 10 тыс. человек, и это было самое сложное из всех принятых решений. После нашего окончательного ухода со внутреннего американского рынка доставки в 2008 году многие позиции оказались лишними. Многие сотрудники, которые не смогли остаться в компании, посвятили работе в DHL Express и Airborne Express годы. Мы постарались соблюсти максимально возможную открытость в принятии решений, основываясь на роли, компетенциях и соответствии сотрудников нашей стратегии. Это было невероятно трудно, но мы осознавали, что выживание компании (и вместе с ним рабочие места для сотрудников как в США, так и по всему миру) превыше всего.

Несмотря на все эти сложности я знал: мы движемся в правильном направлении, концентрируясь на том, что у нас получалось лучше всего. За 20 c лишним лет, проведенных с DHL Express, я мог наблюдать лучшие времена международной экспансии компании. Я также видел вызовы, с которыми сталкивается компания из-за сложности организации и непоследовательности действий. Наша стратегия по смене курса была основана на ключевом принципе — необходимости сфокусироваться на том, чтобы быть главной компанией в мире, занимающейся международной экспресс-доставкой.

Воплощая стратегию в жизнь

Ежедневно и ежесекундно между сотрудником DHL и клиентами происходит около 17 прямых взаимодействий. Наши сотрудники определяют получаемый клиентом опыт использования наших услуг. По этой причине стратегия компании предусматривает позиционирование сотрудников как ключевой составляющей нашей «цепочки успеха», состоящей из четырех звеньев: мотивированные сотрудники (первое звено) позволяют качественно оказывать услуги (второе звено), что приводит к появлению преданных клиентов (третье звено) и в конечном итоге делает организацию прибыльной (четвертое звено).

Но новой стратегии могли понадобиться месяцы, возможно, даже годы, чтобы от уровня высшего руководства добраться до всех без исключения сотрудников. А нам было необходимо, чтобы нашу стратегию поняли и приняли 88 тыс. сотрудников, работающих в более чем 220 странах. Мы нуждались в простом и запоминающемся сообщении, способном справиться с такой сложной задачей.

Мы запустили серию видеороликов во внутренней сети компании и провели бессчетное количество встреч по всему миру, чтобы поделиться своей новой стратегией. Слайды в PowerPoint и графики не слишком вдохновляют людей, поэтому я выбрал музыку — тип коммуникации, который бьет прямиком в сердце. К каждому звену нашей «цепочки успеха» прилагалась песня, и мы не просто проигрывали ее фоном во время встреч. Я и другие топ-менеджеры действительно пели их.

Мы громко распевали «What the World Needs Now Is Love» Дайон Уорвик, чтобы подчеркнуть, насколько мы хотим вдохновить наших клиентов, чтобы они стали лояльными. Пели классическую «Ain’t No Mountain High Enough» от Ashford & Simpson, когда заходила речь о том уровне мотивации, который мы хотели бы видеть в наших сотрудниках. Эти известные песни помогали нам делать нашу стратегию более ясной, запоминающейся и близкой для тысяч сотрудников в разных странах и разных культурах. Я все еще помню тот шок (кто-то даже мог бы назвать это ужасом) на лицах наших менеджеров, когда в 2010 году на конференции по вопросам управления я представил наш первый ориентир по прибыли, дав им попробовать исполнить припев Бруно Марса из песни Трэви МакКоя «Billionaire».

Энтузиазм заразителен

Как только все уяснили стратегию, мы взяли курс в сторону нашего первого столпа — мотивации сотрудников, используя нашу новую программу международных сертифицированных специалистов (CIS — Certified International Specialist). С ее помощью и с помощью корпоративных семинаров мы всего за два дня познакомили каждого сотрудника DHL Express с фундаментально важными аспектами международных поставок и стратегии компании. У программы есть и дополнительные модули, которые дают возможность для более глубокого погружения в специализированные темы вроде нюансов таможенного оформления. Эта невероятно успешная программа представляет из себя нечто большее, чем просто тренинг. Вне всякого сомнения ее можно назвать достижением, которое вызывает у меня наибольшую за всю мою карьеру гордость. Но это был еще и риск, потому что она потребовала около 100 млн евро инвестиций в наших людей в тот момент, когда у нас было немало сложностей с получением прибыли. Впрочем, как только программа была запущена, вовлеченность сотрудников и прибыль начали возрастать, образовав идеальный тандем.

Мы разрабатывали CIS, исходя из следующего допущения: для того чтобы сотрудник чувствовал себя вовлеченным, он должен верить в компанию, чувствовать, что его ценят, и видеть в своих руководителях ролевую модель, демонстрирующую энтузиазм и преданность делу.

Эта программа помогает сотрудникам поверить в компанию, отсылая их в прошлое к предпринимательским корням DHL и рассказывая о том, как наши руководители становились пионерами международной экспансии в 70-е и 80-е годы. С помощью интерактивных игр и аудиовизуальных материалов, позволяющих сделать информацию более увлекательной, программа дает сотрудникам возможность почувствовать свою значимость. Она также предоставляет им необходимые знания и инструменты для создания значимых вещей. А две тысячи специально обученных координаторов программы из числа сотрудников DHL становятся образцом для подражания своих коллег.

Большинство программ вовлечения терпят крах из-за того, что руководство не в полной мере контролирует ситуацию. Еще на старте преобразований мы решили: если CIS и суждено провалиться, то точно не по этой причине. Я и другие руководители использовали время наших заседаний для проверки контента и дизайна программы и разработали основные ее направления. Это дало нам понимание того, что работает, а что нет. Так, например, мы обнаружили, что переводы контента программы, которые были сделаны сторонним сервисом, не вполне отражали язык и дух нашей компании. По этой причине мы переделали все переводы (более чем на 40 языков) внутренними силами, чтобы получить именно то, чего мы хотели. И что самое важное: и я, и члены правления прошли через эту программу сами. Точно так же, как новые сотрудники службы поддержки, мы изучали историю компании, участвовали в оживленной дискуссии с коллегами относительно направления, в котором движется компания, и воодушевлялись ее будущим.

Чтобы действительно использовать весь потенциал вовлечения руководителей в программу, мы начали проводить ежегодные мероприятия и отмечать успехи по выполнению нашей стратегии, достигаемые год за годом. Команды топ-менеджеров из каждой страны возвращались с этих мероприятий с четким видением и проводили более 70% своего времени с сотрудниками и клиентами. Это помогало сделать их более доступными для рядовых сотрудников. Именно к этому мы и стремились.

Трансформация компании не стала для нас легкой прогулкой. Мы извлекли несколько важных уроков из неудач, сопровождавших изменения. Например, вовлекать в программу сотрудников, которые заняты оперативной деятельностью (к примеру, курьеров), оказалось довольно трудно, поскольку им было сложнее оторваться от работы. Это означало, что на некоторых рынках нам требовалось просить сотрудников уделить время для изучения программы на выходных или скорректировать свое расписание в другие дни. Мы также обнаружили существенные отличия в том, насколько открыто сотрудники готовы делиться своими идеями и как они общаются с другими людьми в организации в зависимости от их иерархии. Эти отличия были связаны с культурой, к которой принадлежали сотрудники. Восполнить этот пробел нам помог по-настоящему разнообразный коллектив нашего центрального офиса.

Люди генерируют прибыль

Инвестиции в людей окупились, причем по-крупному. Все главные метрики — доля рынка, операционная прибыль, качество обслуживания потребителей и удовлетворенность сотрудников — показывали стабильный рост за последние 10 лет. А усилия DHL Express по вовлечению сотрудников были отмечены организацией Great Place to Work в 2017 и 2018 годах.

Наши усилия по мотивации наших сотрудников привели нас из состояния, когда мы теряли более $3 млрд в 2008 году, к прибыли в более чем $0,5 млрд в 2010-м. С тех пор этот показатель только возрастал. В 2018 году наша операционная прибыль превысила $2 млрд, и это стало максимальным уровнем доходности в истории компании.

Наша новая стратегия необычайно прочная. Мы даже используем все ту же брошюру для наших менеджеров, изменяя даты, но сохраняя все основные элементы вроде наших четырех звеньев или требования для руководителей проводить 70% времени с рядовыми сотрудниками в полевых условиях.

1 января я передал руководство DHL Express Джону Пирсону, моему хорошему другу и важной фигуре в нашей истории трансформации. Он был ключевым игроком команды топ-менеджеров, которые вели компанию в эти сложные времена, и понимает факторы, обеспечившие преобразование и успех в последние годы. Более того, поет он намного лучше меня!

Пока я вступал в новую должность CEO нашего подразделения eCommerce Solutions, ко мне каждый день все также продолжали стекаться многообещающие идеи. Но мои принципы остаются все теми же: фокусируйся на том, что у тебя получается лучше всего; инвестируй в правильную культуру; удостоверься, что твое управление доступно и приносит результат. Эти принципы можно применить в любом стартапе или любой компании, столкнувшейся с необходимостью стремительной экспансии. Они останутся со мной до самого конца моей карьеры.

Об авторе. Кен Аллен (Ken Allen) — CEO DHL eCommerce Solutions, подразделения Deutsche Post DHL Group. Ранее 10 лет занимал должность CEO DHL Express.