Хаос современной организации: кто и
кем управляет

Не каждый сотрудник с ходу ответит, кто его начальник, потому что он постоянно получает задания от нескольких руководителей. Горизонтальные связи между подразделениями в компаниях становятся крепче и ярче, чем внутри подразделений, а команды все чаще формируются на стыке функций. Все это ведет к тому, что в современных компаниях существуют минимум три оргструктуры, но этот факт не всегда очевиден для управленцев и сотрудников. А то, что непонятно, не поддается анализу и управлению. В итоге одни начальники закручивают гайки, другие пускают ситуацию на самотек, вместо того чтобы признать, что фарш невозможно провернуть назад: время, когда все получают указания от одного руководителя, прошло.

Эволюция оргструктур, или как все перепуталось

Идея организационной структуры сравнительно молодая, ей около 100 лет. В начале ХХ века Макс Вебер и Анри Файоль сформулировали принцип единоначалия в организации — полной власти руководителя над коллективом. Согласно ему в организации существовал один руководитель — единственная точка контакта коллектива с внешним миром, единственный, кто отдавал указания. Он один обладал правом награждать и наказывать, набирать и выгонять людей. Эта установка об абсолютной власти руководителя до сих пор закрепилась в голове каждого менеджера.

Около 50 лет назад появились матричные структуры. Они подразумевали присутствие теперь уже двух руководителей, наделенных абсолютной властью над подчиненным. В 60-е заговорили про горизонтальное взаимодействие, а в 80-е — про реинжиниринг бизнес-процессов. Постепенно с развитием процессного и проектного подходов началась эрозия отношений руководителей и исполнителей.

В большинстве случаев работнику могут давать поручения многие лица: например, менеджер проекта, в котором он участвует, или руководитель процесса, где он задействован, или внутренний клиент. Более того, с этими людьми работник общается даже больше, чем с коллегами внутри своего подразделения и чем с прямым руководителем. В результате многие сотрудники не могут ответить на простой вопрос: «Кто ваш руководитель?» Уже примерно 40 лет однозначного ответа нет.

Чем дальше, тем тяжелее людям будет отвечать на него. Мы провели несколько исследований в различных организациях и выяснили, что работа через уровень (ситуация, когда задача поступает сотруднику от руководителя непосредственного руководителя) является нормой во многих российских компаниях, особенно в крупных.

Наш опрос сотрудников одной из компаний показал, что руководитель в среднем отдает указания 30—40 людям. В подобной сети взаимных указаний никто не может сказать, кто на самом деле тот единственный, кто может указывать. По данным исследования McKinsey и Gallup (Revisiting the matrix organization, 2016), у 84% сотрудников больше одного руководителя, то есть они не работают в классических структурах.

Управленцам не менее сложно, чем сотрудникам. Никто точно не понимает, какая структура в организации, хотя все уверены, что определенная структура существует. Менеджменту неуютно в этом непонимании, и в поисках решения он чаще всего выбирает запуск проекта трансформации с целью возродить жесткую структуру и классический менеджмент.

Эти попытки редко бывают успешными, как показывает глобальное исследование McKinsey «The secrets of successful organizational redesigns: McKinsey Global Survey results, 2014»: 79% опрошенных компаний признали, что не завершили процесс изменений или завершили, не достигнув целей. Причина провала в том, что принципы классического менеджмента больше нерелевантны.

Современные менеджеры оказываются в управленческом тупике, потому что привыкли управлять на основе прямого подчинения и исполнительности. Они теряются в ситуации, когда сотрудник, относящийся к ним по штатному расписанию, основную часть задач получает от других людей и общается в основном с людьми других подразделений. Во время исследования, которое мы проводили для одной компании, мы выяснили, что доля открытости (открытость — общение вне своего подразделения) составляет 70%. То есть 70% рабочих контактов сотрудников происходят вне своего подразделения. Это нормальная ситуация для современности, но вопрос в том, как в таких условиях управлять. А вывод в том, что пора признать, что классические подходы больше не работают, потому что в большинстве организаций уже давно не одна структура.

Как управлять хаосом

В современной организации сосуществуют несколько структур. Пока руководители не поймут, что они говорят не об одной структуре, а как минимум о трех — они все время будут заходить в тупик. Какие же это структуры?

1. Оргструктура кадровых решений определяет, кто про кого принимает решения о награждении и наказании, карьере, увольнении и т. д. Эта структура до сих пор в наибольшей степени похожа на классическую структуру вековой давности.

2. Оргструктура управленческая (оперативных указаний) включает связи со стороны руководителя, а также внутреннего клиента и владельцев процессов/проектов, где задействованы сотрудники, и определяет, кто кому ставит задачи.

3. Оргструктура взаимодействий (командная) — это иерархия команд, куда входят сотрудники. Она определяет, с кем руководитель взаимодействует; какой реальный круг общения у его подчиненных и вообще людей в организации. Здесь сгруппированы те люди, которые вместе работают.

По какому принципу должна строиться структура кадровых решений? Должны ли мы объединять под одним руководителем тех, кто является реальной командой или команды могут существовать между подразделениями, а руководитель — управлять независимо от того, что команды другие? Организации только ищут ответы на такие вопросы.

Большинство организаций не знают своей реальной структуры и системы управления. В реальности в каждой фирме гораздо больше уровней взаимодействия, чем формально заявлено. Например, у одного нашего клиента — компании с формально одноуровневой структурой — мы увидели пять уровней. В другой, формально трехуровневой организации — 13 уровней.

Менеджеры должны принять, что больше не будет ситуации, при которой все подчиненные станут слушаться только их одних. Впрочем, для нашего менталитета это сложно, так как пока что основное требование руководителей от сотрудников в России — это исполнительность. По данным исследования «Экопси Консалтинг», проведенного в 2017—2018 годах и охватывающего более 20 компаний и более 60 тыс. респондентов, исполнительность входит в топ-3 наиболее востребованных работодателями качеств.

Как быть?

Руководители могут выбрать один из двух вариантов решений сложившейся ситуации. Автократичные менеджеры склонны «закукливать» свои подразделения, пытаться пресечь внешние связи, веря в то, что как только связи крепчают, возникает идея о пересмотре штатной структуры. Как правило, такие руководители рассуждают в духе: «Я буду на страже, буду препятствовать каждому, кто попытается к моему подразделению протянуть руки. Коммуникации только через меня! Никаких общений вне подразделения».

На подобное противостояние уходит много сил, и ситуация для такого руководителя со временем ухудшится, потому что для бизнеса крайне важно всевозможное взаимодействие — быть в компании «узким горлом» уже нельзя.

Более демократичные менеджеры учатся управлять этим в меру хаотичным процессом. Для этого нужны самостоятельные и амбициозные специалисты, способные работать в условиях, когда прямой начальник не единственный, от кого поступают задачи. Руководитель при таком подходе больше доверяет своей команде и выделяет время, чтобы учить своих людей ставить цели и верно расставлять приоритеты. Когда менеджер разрешает подчиненным принимать сторонние указания, то, как правило, он сам активно взаимодействует с кросс-функциями, знает, чем заняты его люди, и понимает, что происходит вокруг.

Принципы командной структуры взаимодействия

Если о первых двух структурах — кадровых решений и управленческой — достаточно много написано и постепенно российские менеджеры адаптируются к ним, то третья структура — структура взаимодействия — непонятна и не знакома бизнесу. В оргструктуре взаимодействия в фокусе внимания находятся социальные связи, иными словами, то, с кем из коллег общаются сотрудники. Чтобы прояснить это, руководителю достаточно задать вопросы: «Кто на самом деле является командой моих сотрудников и является ли их командой мое подразделение? А если оно не является их командой, то плохо это или хорошо для организации в целом?» Например, мы проводили исследование в организации, где было очевидно: сотрудники одного из подразделений — не команда. Но для организации это оказалось хорошо, потому что каждый член коллектива выстроил вокруг себя большую кросс-функциональную команду, которая эффективно работает.

Особенности этой оргструктуры можно проиллюстрировать на примере HR-бизнес-партнеров. Они существуют как отдельное подразделение, потому что кто-то должен ими управлять, принимать по ним кадровые решения (о зарплате, премировании и проч.). При этом у всех HR-бизнес-партнеров разные задачи и процессы: в рознице больше всего озабочены рекрутингом и текучкой, а в логистическом дивизионе — условиями труда.

Однако часто оказывается, что подобное подразделение не нужно как единое, и HR-бизнес-партнеры переходят в тот дивизион, с которым работают. Так происходит, если руководители управляют исключительно за счет административного ресурса.

Наши исследования показывают, что даже в самых автократических компаниях, где каждый руководитель — кремень, разрушается ситуация «вассал моего вассала — не мой вассал», потому что трансформация бизнеса идет с такой скоростью, что никакой кремень не выдерживает. Альтернатива у менеджеров одна — становиться коучем, наставником для своих подчиненных, человеком, который является носителем методологии и экспертных знаний, а также глубоко разбирается в проблемах своей команды и занимается ее развитием.