Найти
идеального кандидата

Уже по голосу вице-президента по технологиям было ясно, что он недоволен. Он практически рычал на меня. Только что он закончил собеседование с кандидатом по имени Ананд, которого я к нему направила, и теперь звонил сказать, что ничего не выйдет.

За несколько минут до этого мне позвонил Ананд и рассказал, что собеседование прошло замечательно. Он провел на нем практически весь день, встречался с различными руководителями по всей компании, включая и вице-президента по технологиям. Я помогла этой компании разработать платформенную стратегию и собирала для нее команду, и я была уверена, что Ананд — прекрасный кандидат.

Однако у вице-президента и Ананда сложились поразительно разные впечатления о встрече. Ананд сказал, что задал больше вопросов, чем задает обычно, пытаясь добыть детальную специфическую информацию о стратегии, чтобы понять сложность задач, стоящих перед компанией. Он был уверен, что с каждым руководителем у него сложился вдумчивый и содержательный разговор. Вице-президент, напротив, счел его «слишком раздражающим».

Я не первый раз слышу, как руководитель говорит, что идеально квалифицированный кандидат «не подходит». Очень часто кандидатов отсеивают только потому, что они не соответствуют определенному шаблону. По данным одного опроса, 75% резюме обрабатываются только автоматизированной системой по подбору персонала. Обсудив с вице-президентом возникшую проблему, я выяснила, что он считает, что у Ананда есть все необходимые навыки и опыт, но его вопросы раздражают. Топ-менеджер объяснил: «Он задал нам кучу вопросов, на которые у команды не было ответов». То есть на самом деле слова о том, что Ананд «не подходит», можно было перевести как «Я не хочу чувствовать себя неловко».

Чтобы создать нечто инновационное, надо на протяжении довольно долгого времени чего-то не знать и учиться этому. Как вы собираетесь построить что-то новое, если хотите всегда заранее знать конечный результат? Будущее не создается в одиночку, оно создается совместными усилиями. Руководители должны выстраивать команды из специалистов, которые сначала зададут правильные вопросы, а затем найдут на них ответы.

Вместо того, чтобы злиться на вопросы Ананда, вице-президент должен был радоваться им — и задавать Ананду вопросы в ответ. По сути, в этом и заключается основной смысл собеседования. Наниматель узнает о навыках кандидата и соответствующем опыте. А хороший кандидат задает вопросы, чтобы разузнать побольше о предлагаемой позиции, руководителе, компании и понять, подходит ли ему такая работа. Вот три типа вопросов, которые мог бы задать вице-президент и которые вам стоит задавать кандидатам (чтобы по ошибке не отсеять хорошего специалиста).

Вопросы, раскрывающие способности, а не только опыт. Задавая вопрос, вы хотите узнать возможности человека или найти подтверждение, что он уже выполнял в точности такие же задачи? Как-то коллега попросил меня оценить описание вакансии специалиста по SММ. К тому времени Twitter было немногим больше года, и когда я посмотрела на описание вакансии, то просто рассмеялась. Первая строка гласила: «10 лет опыта». Часто мы обращаемся к бесполезным метрикам, чтобы убедиться: человек сделает то, что уже было сделано. Плюс многолетнего опыта в том, что мы нанимаем человека, который уже умеет делать то, что нам нужно. Но минус такого подхода в том, что мы рискуем застрять на месте и делать только то, что работало раньше. Вместо того, чтобы спрашивать «Как вы делали то или это?», спросите: «Как бы вы подошли к решению этой задачи?» Такая смена фокуса поможет вам узнать, способен ли человек думать вместе с вами.

К сожалению, около 77% рабочих мест (60% в США и 80% во всем мире) вообще не предполагают или требуют минимума креативности, навыков принятия решений и способности независимо мыслить. Однако если вы хотите создать нечто новое, вам необходимы люди, которые будут способны думать вместе с вами. И обращая внимание на возможности человека, а не на его опыт, вы повышаете шансы выбрать верного кандидата.

Вопросы, помогающие выявить, способен ли кандидат создавать что-то вместе с командой. Когда я спрашиваю команды, с которыми я работала в течение последних 10 лет, почему их масштабная задумка потерпела неудачу, практически никто не упоминает разногласия в команде. Но часто говорят, что в команде были «места разлома» (роли и задачи, с которыми команда не справлялась) и среди них не было никого, кто мог бы взять их на себя. Мир быстро меняется, а за ним меняется и работа. Команды просто не могут долго существовать в одном и том же виде. Они должны вместе исследовать новые территории. Спросите кандидата: «Как вы отреагируете на ситуацию, когда станет ясно, что в вашей команде есть место разлома?» Соискателям часто советуют использовать местоимение «я», чтобы обозначить проделанную именно ими работу, но похоже, что «мы» гораздо более реалистично отражает, как на самом деле организация получает конечный результат. Спросите, как кандидат отнесся бы к ситуации, в которой ему удалось бы найти «место разлома». Озабочен ли он, что такой разлом вообще появился? Это поможет понять, имеете ли вы дело с командным игроком или всезнайкой. Ищите людей, которые способны играть в командные игры и помочь в заполнении разломов и решении поставленных задач.

Вопросы, раскрывающие, какие задачи нравятся кандидату больше всего. Если вы нанимаете специалиста для работы над инновациями, вам необходимо выяснить, что человек на самом деле принесет с собой на работу. В конце концов, идеи не появляются из ниоткуда. Они растут и развиваются благодаря соединению до этого разрозненных элементов.

Выясните, что на самом деле волнует людей, и вы сможете создать команду, члены которой будут разными способами идти к одной цели. Именно в такой связке рождаются инновации. Людей должна объединять общая цель, и при этом каждый должен знать, что он работает над тем, что имеет ценность лично для него. Спросите кандидата: «В чем вы видели ценность этого проекта? Как это конкретное достижение связано с тем, что важно лично вам?» Люди хотят, чтобы их цели согласовывались с целями организации. И ваша задача как руководителя — поставить такую общую цель, чтобы на первый взгляд действующие отдельно разные люди превратились в «нас», идущих в одном направлении.

Слишком часто руководители отсеивают подходящих кандидатов, потому что не умеют нанимать людей, способных к совместной работе над решением задач. Легко забыть, что начальник не должен знать ответы на все вопросы, но должен создавать условия, в которых вся команда сможет учиться и создавать инновации.

В конечном итоге вице-президент, о котором я рассказывала выше, нанял Ананда, и они вместе определили цели, которых хотят добиться.