Избежать раскола в
команде лидеров

В 2016 году казалось, что швейцарская компания Swisscom достигла потолка в своей зрелой отрасли. Глобальный телекоммуникационный сектор стагнировал: выручка росла всего на 1% в год, цены и прибыли падали. Несмотря на ряд инноваций в прошлом (в 1960-е Swisscom первой предложила услуги международных телефонных переговоров по прямому набору, в 1990-е стала пионером в области мобильных услуг 2G и помогла Швейцарии достичь высочайшего уровня покрытия широкополосной связью), компания стоимостью $12 млрд переживала застой. Ее глава Урс Шеппи и другие топ-менеджеры понимали, что цифровые технологии уже изменили мир, а значит, стратегия долгосрочного развития нуждается в доработке. Однако среди лидеров не было единого мнения о том, куда двигаться дальше. Одних устраивал медленный рост и повышение прибыли за счет экономии; другие считали, что нужно выходить на новые рынки.

«Не вполне понятно, какова наша общая повестка», — замечал один топ-менеджер. Выбор стратегии осложнялся особой культурой и стилем принятия решений в Swisscom. «Это настоящая швейцарская демократия», — говорил другой руководитель о склонности швейцарцев соглашаться с мнением большинства. «Мы плохо переносим конфликты», — отмечал третий.

Такое положение дел характерно для многих крупных и успешных предприятий. В 1995 году Клейтон Кристенсен и Джозеф Бауэр написали для HBR статью, которая впоследствии легла в основу книги «Дилемма инноватора». В той статье говорилось, что прорывным изменениям чаще всего мешает человеческий фактор. Лидеры понимают: если они не направят людские и финансовые ресурсы на развитие, то проиграют стартапам и другим конкурентам. И все же они бездействуют из-за боязни нарушить статус-кво и спровоцировать разногласия по поводу будущего компании.

Отсутствие единства во взглядах — распространенная проблема, которой посвящено много исследований. Из более чем 4 тыс. менеджеров, опрошенных недавно Школой менеджмента Слоуна при MIT, лишь 28% смогли правильно назвать три стратегических приоритета своей компании. Многие организации попадают в порочный круг и не могут реализовать намеченную стратегию. «Мир меняется, и стратегия тоже должна меняться», — заявляют лидеры. Они нанимают консультантов, собирают и анализируют данные, принимают решения, но видимый консенсус не ведет к конкретным действиям. Процесс повторяется, однако разногласия остаются, а изменений не происходит.

Осознав риск раскола в высшем руководстве, Шеппи создал небольшой отдел стратегической трансформации, который возглавили Маркус Мессерер (один из авторов этой статьи) и менеджер по внутренним преобразованиям Swisscom. Бернард Кюммерли из Innosight стал консультантом отдела. Его сотрудники тесно взаимодействовали с 10 членами совета директоров Swisscom, которых далее мы будем называть «командой лидеров». Стратегическое планирование в Swisscom традиционно было ориентировано на краткосрочную и среднесрочную перспективу, но Урс Шеппи решил применить новый подход: провести три сеанса переговоров между лидерами с использованием визуализации данных, чтобы заложить основу для взаимопонимания, выявить разногласия и ускорить принятие решений посредством упражнений на физическое взаимодействие. К концу переговоров команда лидеров обрела общее понимание пути развития Swisscom до 2025 года и направила ресурсы на перспективные направления: защиту данных, интернет вещей и вертикальные рынки, включая финансовые технологии и перевозки.

Методики, использованные при работе со Swisscom, основаны на достижениях нейронаук, поведенческой психологии и исследованиях того, как двигательная активность и работа с предметами влияют на творческое мышление. Этот подход применим и в других условиях: он показал свою эффективность для компаний из разных стран и отраслей, от производства медтехники до юридических услуг. В этой статье описаны ключевые элементы подхода.

Основа для взаимопонимания

Путь к преодолению разногласий начинается с азов: прежде всего нужно определиться с терминами. Философ Людвиг Витгенштейн замечал, что ни один мир нельзя познать по-настоящему, не овладев языком этого мира. Чтобы говорить о стратегии развития, топ-менеджеры должны пользоваться одинаковыми определениями и исходить из общих посылок, касающихся трех ключевых вопросов.

Чем занимается организация? Прежде всего лидеры Swisscom должны были ответить на вопрос о том, что значит быть телекоммуникационной компанией. Топ-менеджеры часто по-разному представляют себе границы деятельности организации, особенно когда пределы отрасли размыты. В прошлом индустрия связи была понятной и предсказуемой: фирмы создавали сетевую инфраструктуру и многие годы получали прибыль от ее использования. Теперь же Swisscom оказалась в мире, где границы между связью и информацией стерлись, а новые технологии (облачная архитектура, виртуальная реальность, интернет вещей) изменили правила игры. Одни руководители Swisscom не могли представить себе телекоммуникационную отрасль выходящей за рамки традиционных направлений. Другие, напротив, считали ее частью более крупной индустрии решений для повышения производительности и видели в этом множество возможностей. Узкий взгляд обрек бы Swisscom на стагнацию, поэтому команда лидеров сразу решила, что нужно выходить за рамки основного бизнеса.

Но куда и как расширяться? Прежде чем обсуждать эти вопросы, предстояло выработать общий язык для разговора об инновациях.

Как классифицировать инновации? Как это часто бывает, руководители Swisscom по-разному представляли себе типы инноваций. Например, одни считали, что подрывные инновации — это те, которые позволяют стартапам отвоевать долю рынка у лидеров; другие же полагали, что к подрывным относятся инновации, открывающие доступ к продукту тем, кто раньше им не пользовался. Даже термин «стратегическая трансформация» все понимали по-разному.

Чтобы найти общий язык, команда лидеров создала новый словарь. Согласно этому словарю, базовые инновации улучшают существующие продукты и ­сокращают затраты на их производство и дистрибуцию; вспомогательные и трансформационные инновации (включая подрывные) способствуют росту на новых рынках, в новых сегментах потребителей и бизнес-моделях.

Основываясь на этих формулировках, команда лидеров проанализировала потенциальные направления роста. По каждому направлению разные группы участников изучали возможности, отвечающие представлению о телекоммуникациях как об индустрии решений для повышения производительности. В поле зрения попали искусственный интеллект, платформы для перевозок, защита данных, сети 5G, облачные приложения, телематика и финансовые сервисы на основе блокчейна. Группы оценивали размер рынка, намечали возможные объекты для приобретения и анализировали конкуренцию.

Насколько велик разрыв с целевыми показателями роста? Важный этап планирования — определение разрыва с целевыми показателями роста: разницы между целями по выручке (или прибыли) и теми результатами, которых может достичь компания в нынешнем состоянии при отсутствии изменений.

Это чрезвычайно ответственная процедура, в которой нужно учесть множество факторов (конкуренция, стоимость средств производства, рыночный спрос, эффективность новых проектов и т. д.), поэтому здесь лучше всего прибегнуть к интерактивной визуализации данных. Исследования показали: визуализация повышает уверенность в принимаемых решениях, что помогает достичь лучших результатов.

Чтобы помочь команде лидеров оценить разрыв с целевыми показателями роста на 2025 год, отдел стратегической трансформации визуализировал данные с помощью каскадной диаграммы, показывающей величину разрыва и его динамику при различных сценариях и исходных гипотезах. (По сути, этот инструмент визуализирует данные, которые финансовый отдел обрабатывает в процессе сценарного планирования.) Цель была не в том, чтобы заставить лидеров дать точный прогноз на будущее, а в том, чтобы помочь им правильно сформулировать исходные гипотезы. (См. врезку «Как важна точность в исходных гипотезах».)

Каскадные диаграммы использовались во время всех обсуждений стратегии: они в реальном времени показывали, как прогнозы по прибыли могут меняться в зависимости от разных гипотез об операционной эффективности, новых нормативных актах, технологических трендах и при разных сочетаниях перспективных проектов с технологическими платформами. К примеру, оказалось, что внедрение технологий 5G и усовершенствованных мобильных услуг может значительно повысить показатели.

Главным откровением для руководства компании стал масштаб возможных потерь из-за упущенных возможностей. Без концентрации усилий на росте разрыв между потенциальной и недополученной прибылью к 2025 году увеличился бы до миллиардов швейцарских франков (швейцарский франк примерно равен доллару США). Тревожная картина, открывшаяся на каскадной диаграмме, ясно говорила о том, что лидерам нужно срочно достичь согласия.

Выявление разногласий

На втором этапе требовалось выявить расхождения во взглядах среди топ-менеджеров. Поскольку команда лидеров была однородной по демографическим признакам и опыту работы, казалось, что согласие будет достигнуто само собой. Однако даже в однородной среде менеджеры часто не решаются спорить не только с начальством, но и с коллегами, и разногласия накапливаются, не вырываясь на поверхность.

Когнитивные искажения усугубляют этот процесс и мешают принимать разумные решения. Одно из таких искажений — групповое мышление: люди не озвучивают свое мнение, чтобы не раскачивать лодку. Кроме того, многие считают, что за них выскажутся другие; а кто-то боится, что после его выступления на него повесят неприятные дополнительные задачи. В результате люди молчат, даже если не согласны с происходящим. Это называется социальной леностью. Из-за нее и других когнитивных искажений коллектив поддается иллюзии единомыслия, хотя на самом деле молчаливое согласие маскирует конфликт.

Мы стремились не устранить возможные конфликты, а сделать их явными в процессе переговоров, которые были выстроены так, чтобы вскрыть причины разногласий. Исследования Элизабет Мэнникс и Карен Джен показали: контролируемый конфликт может сделать дискуссию более ­продуктивной. Ученые выяснили, что коллективы, которым удается избежать и группового мышления, и споров на повышенных тонах, отличаются низким уровнем межличностных конфликтов (личной неприязни) и постепенно растущим уровнем «процедурных конфликтов» (например, возражений против принимаемых руководством решений или против подхода к распределению ресурсов). При этом уровень «операционных конфликтов» (споров о способах решения тех или иных задач) остается в них стабильным.

Чтобы дискуссия была продуктивной, а участники подошли к ней во всеоружии, отдел стратегической трансформации заранее, посредством онлайн-опроса, выявил расхождения во взглядах. (В противном случае обсуждение могло бы зайти в тупик и достичь согласия было бы труднее.) Перед одним из совещаний, например, каждый лидер изложил свой взгляд на стратегические цели Swisscom, на потенциал проектов роста, влияние новых технологий и способность компании отстроиться от конкурентов по основному направлению. Все 10 топ-менеджеров ознакомились с результатами опроса, который выявил даже больше разногласий, чем ожидалось. Это подогрело их интерес к переговорам.

Затем лидеров поделили на две группы: шестеро «оптимистов» должны были рассказать, при каких условиях у компании все получится, а четверо «пессимистов» — объяснить, что может пойти не так. Эти «ярлыки» помогли всем расслабиться и отнестись к ситуации с юмором. «Ты такой оптимист», — говорил один топ-менеджер другому. «А ты такой пессимист», — отвечал тот. Участники по очереди вставали и отстаивали свои позиции, особенно упирая на необходимость роста («оптимисты») или экономии («пессимисты»). Отказаться от выступления было нельзя: каждый должен был озвучить свое мнение, чтобы о нем узнали все. Для деликатных швейцарцев этот этап оказался непростым, но пропустить его было нельзя: никто из лидеров не хотел бы в будущем обнаружить тлеющие разногласия по принципиальным вопросам. Этот эксперимент показал, насколько широким был диапазон взглядов: «оптимисты» настаивали на крупных инвестициях в рост; пессимисты ратовали за урезание стратегических издержек.

Чтобы зафиксировать разногласия, противоборствующие группы подготовили настенные плакаты с кратким изложением поводов для оптимизма или пессимизма. Когда обе стороны представили свои позиции, отдел стратегической трансформации поинтересовался, не изменил ли кто-нибудь свою точку зрения и не хочет ли перейти в противоположный лагерь. Таких не было. Это понятно: люди не склонны менять убеждения лишь потому, что с ними кто-то не согласился.

Следующая встреча должна была заставить лидеров скорректировать свои взгляды, чтобы прийти к согласию.

Физическая зарядка

На следующем этапе обычно проводится модерируемый круглый стол с целью достичь консенсуса. Однако такие переговоры, как правило, не помогают преодолеть разногласия, поскольку создают лишь видимость консенсуса и не ведут к реальным переменам. Решение, найденное отделом стратегической трансформации, может показаться странным: лидерам предложили немного размяться. Убедить их удалось не сразу, но это был важнейший шаг на пути к согласию. (См. врезку «Как преодолеть сопротивление».)

Как показывают исследования, физическое представление сложных идей позволяет сделать их обсуждение более конструктивным, чем при традиционных переговорах, когда участники просто сидят, слушают и высказываются. Когнитивист Энди Кларк в книге «Supersizing the Mind» утверждает, что мы думаем не только умом: акт мышления происходит в тот момент, когда мы «пересекаем границы мозга, тела и мира». По словам Кларка, для обретения более полного понимания чего-либо необходимы физические действия (этому учит и йога). Основываясь на этой гипотезе, Анджела Люн и ее коллеги по Сингапурскому университету управления решили выяснить, как двигательная активность влияет на когнитивную деятельность. Участники их экспериментов разговаривали, жестикулируя одной или обеими руками, а также разгадывали головоломки, находясь внутри или снаружи большой коробки. Оказалось, что разные условия по-разному влияют на находчивость людей и их способность применять свои знания.

Исследования механизма дискуссий в небольших группах (более релевантные для руководителей корпорации) показали: расположение участников относительно друг друга серьезно влияет на коммуникацию, а их пересадка порой может значительно улучшить результат переговоров.

Отдел стратегической трансформации предложил два упражнения, чтобы помочь лидерам достичь согласия.

Прогулка по линии. Чтобы сделать обсуждение более предметным, фасилитаторы с помощью пятиметровой полосы скотча изобразили на полу полукруг. На нем были нанесены прогнозы финансовых показателей на 2025 год, сделанные участниками перед началом встречи: от 2-процентного снижения до 30-процентного роста. Все встали на свои отметки.

Затем каждый должен был убеждать других перей­ти на его позицию. «Оптимисты» и «пессимисты» спорили активно и довольно резко, иногда раздавался смех; участники испытывали удивление, надежду, злость, страх… Однако по мере того, как люди высказывали свои взгляды и понемногу меняли позиции, оптимизм по поводу новых направлений и будущего роста стал преобладать.

Лидеры пришли к общему мнению о том, что Swisscom не сможет полностью реализовать свой потенциал ни за счет одного лишь урезания расходов (к чему изначально призывали «пессимисты»), ни за счет одних лишь инноваций, нацеленных на рост (позиция «оптимистов»). Требовалось и то и другое. Прорыв произошел, когда стало ясно, что цифровые технологии смогут принципиально усовершенствовать структуру расходов, за счет чего высвободится значительный капитал не только для новых направлений, но и для качественных улучшений и дифференциации основного бизнеса.

Согласившись с этим, лидеры сделали последние шаги по линии. В итоге все с удивлением обнаружили, что стоят возле одной отметки — двузначного увеличения прибыльности к 2025 году. Это был крайне оптимистичный взгляд на будущее, однако он был обоснован в результате тщательного обсуждения возможных инноваций и приобретений, которые должны помочь преодолеть разрыв с целевыми показателями. Один руководитель, который изначально был настроен крайне пессимистично и в итоге проделал долгий путь, отмечал, каким ярким был этот опыт. «Я испытал радость и облегчение», — признался он.

Голосование. Наконец, пришло время выбрать план реализации общего видения. Что помогло бы Swisscom обрести новые организационные возможности в перспективных направлениях: приобретения, собственные разработки или партнерства? Поскольку эти вопросы касались распределения ограниченных ресурсов, каждый должен был осознать, что без компромиссов не обойтись. Участникам раздали по 100 швейцарских франков, которые им предстояло распределить по трем контейнерам, соответствующим трем вариантам: приобретения, собственные разработки, партнерства.

Лидеры подходили к контейнерам и бросали монеты. Это оказалось не так просто: топ-менеджерам нужно было учесть прошлые инвестиции, вспомнить о неудачных сделках и о том, что недавний анализ стартапов, поддержанных венчурными капиталистами, показал: по-настоящему перспективных проектов мало. Подсчет голосов позволил ответить на главный стратегический вопрос: команда лидеров решила сделать ставку на собственные разработки — инвестировать в новые возможности и активы посредством предпринимательских инициатив.

На протяжении всех переговоров на огромном экране отображалась каскадная диаграмма. Ярко-красным цветом на ней был показан разрыв с целевыми показателями роста: это постоянно напоминало всем, что постепенные улучшения и полумеры ничего принципиально не изменят. Но как только лидеры начали обсуждать доходный потенциал развития новых возможностей, связанных с проектами роста, красная область стала уменьшаться.

На горизонте впервые замаячила единая стратегия. Предварительные дискуссии о технологиях, эффективности, нормативных актах и потенциале роста помогли команде выбрать решения, задействующие основные ресурсы Swisscom. Лидеры проголосовали за инвестиции в кибербезопасность, облачные приложения, аутсорсинг бизнес-процессов, блокчейн и автомобильную телематику. Некоторые из этих инициатив могли бы когда-нибудь перерасти в глобально масштабируемые цифровые платформы.

По завершении переговоров лидеры решили создать самостоятельные структуры со своими ресурсами и наметили график финансирования, объем которого планировалось наращивать с каждым годом. Объем инвестиций в избранные направления роста был увеличен в пять раз и достиг нескольких сотен миллионов швейцарских франков. Руководство Swisscom обрело общее понимание ключевых приоритетов и приступило к реализации четкой стратегии долгосрочного развития.

Дальнейшие шаги

После завершения всех этапов переговоров совет директоров собрал сотню высших менеджеров компании, чтобы представить им стратегию Swisscom до 2025 года и наметить дальнейшие шаги. У плана было четыре важных составляющих.

Убедительная история. Совет директоров представил ясную концепцию, которая должна была направлять все внешние и внутренние коммуникации и мотивировать к совместной работе 20 тыс. сотрудников. Концепция строилась вокруг стремления Swisscom к 2025 году успешно внедрить базовые, вспомогательные и трансформационные инновации и выйти за рамки традиционной отрасли телекоммуникаций.

Подотчетное управление. Для контроля инвестиций в новые направления был создан экспертный совет по модели венчурного фонда. Этот совет наделялся полномочиями оперативного распределения ресурсов по итогам достижения контрольных показателей.

Раздельное управление. Была создана отдельная команда менеджеров для управления новыми проектами. В ее задачи входило взаимодействие с существующими подразделениями при выработке стратегии слияний и поглощений и распоряжение отдельным бюджетом для поддержки плана развития.

Новые критерии и стимулы. Были приняты новые критерии оценки реализации стратегии, включая гибкость и клиентоориентированность, а система поощрений была перестроена с учетом главного приоритета — трансформации.

Через несколько месяцев после завершения переговоров Swisscom приступила к реализации проектов, выходящих за рамки основного бизнеса. В сентябре 2017 года был запущен Swisscom Blockchain — стартап в Цюрихе, 70% которого принадлежат Swisscom, а 30% — руководителям проекта. В ноябре 2017-го появилась Open Banking Hub — глобальная платформа, позволяющая компаниям обмениваться защищенной финансовой информацией через мобильные телефоны. В мае 2018 года заработала AutoSense — открытая телематическая платформа для водителей и компаний, владеющих парками подключенных автомобилей. Все это позволило Урсу Шеппи сделать Swisscom компанией, нацеленной на долгосрочное развитие в цифровом мире.

Решение руководства

Радикальные перемены требуют решения жизненно важных проблем компании, касающихся ее устремлений, идентичности и самой сути бизнеса. Неудивительно, что лидерам непросто обрести единый взгляд на будущее компании. Подход, описанный в этой статье, предлагает оригинальную и удобную схему для достижения консенсуса в руководстве. Он также включает инструменты для выявления разногласий, а этот процесс часто проходит весьма эмоционально.

Даже когда в коллективе есть видимость консенсуса, расхождения во взглядах часто сохраняются, не проявляясь внешне. Выявление этих разногласий — первый шаг на пути к обретению единства и выработке эффективной стратегии роста.

Об авторах

Бернард Кюммерли (Bernard C. K?mmerli) — старший партнер Innosight, подразделения Huron Consulting Group по стратегии и инновациям.

Скотт Энтони (Scott D. Anthony) — старший партнер Innosight.

Маркус Мессерер (Markus Messerer) — бывший глава отдела стратегического развития Swisscom, гендиректор Alltron.