Польза
стабильного графика

Рост числа онлайн-магазинов заставил традиционные компании провести детальный анализ способов сохранить свою конкурентоспособность. Традиционные методы конкуренции — удобство, широта ассортимента и ценовая политика — оказываются по большей части безрезультатными в борьбе против онлайн-магазинов, превосходящих физических конкурентов по всем трем параметрам. Последняя надежда традиционных ритейлеров — сделать своей отличительной чертой качество обслуживания клиента. Тем не менее, согласно исследованиям, компании розничной торговли склонны считать продавцов источником расходов, которые следует контролировать, а не посредником, способным предоставлять покупателям более качественное обслуживание.

Такие практики, как минимальный штат сотрудников в магазине или нестабильный график (при котором распорядок смен меняется на ежедневной основе), процветали за счет ложной убежденности в том, что они могут принести больший доход ритейлерам. На протяжении более чем десятилетия от исследования к исследованию исследователи констатировали нехватку персонала в часы пиковой активности покупателей. Увеличение числа работников, по их мнению, могло способствовать росту продаж и доходов. Тем не менее, предупреждение о негативных эффектах нестабильного расписания было проигнорировано.

Наша цель в рамках рандомизированного контролируемого исследования в торговой сети Gap заключалась в том, чтобы перевести продавцов на систему более стабильного графика и изучить влияние подобных перемен на показатели эффективности бизнеса. Междисциплинарную группу возглавили ведущий исследователь Джоан С. Уильямс, исследователь Сьюзан Ламберт из Чикагского университета, а также Сараванан Кесаван из бизнес-школы Кенан-Флаглера (Университет Северной Каролины в Чапел-Хилл).

На сегодняшний день большинство продавцов, занятых в сфере розничной торговли, работают неполный рабочий день, а их расписание обычно меняется ежедневно и еженедельно — причем зачастую работники получают предупреждение об изменениях в расписании на следующую неделю всего за три дня до выхода на работу. Именно так функционировала система в Gap на момент начала нашего сотрудничества. Однако после нашего восьмимесячного периода предварительных испытаний в трех магазинах руководство Gap осуществило две важных реформы во всех своих магазинах на территории США:

• упразднило так называемые «дежурные смены» (продавцы должны были отрабатывать смены, которые могли быть отменены в любое время, даже за два часа до их предполагаемого начала);

• начало требовать предварительного размещения графика смен на две недели вперед.

После того, как 28 ноября 2015 года в сети Gap был начат полномасштабный эксперимент, 28 магазинов в Сан-Франциско и Чикаго были по случайному принципу распределены между контрольными и экспериментальными группами. В магазинах, оказавшихся в числе экспериментальных, менеджеры, согласившиеся принять участие в исследовании, должны были использовать в работе два вышеперечисленных, а также пять дополнительных нововведений:

• предоставить основной группе продавцов гарантированные 20 или более рабочих часов в неделю;

• установить фиксированное время начала и окончания смен;

• предоставлять большему числу работников стабильный рабочий график (одинаковый распорядок смен из недели в неделю);

• пользоваться приложением Shift Messenger, благодаря которому продавцы могут самостоятельно меняться сменами (подробнее см. здесь), не дожидаясь одобрения руководства; менеджеры также могли пользоваться приложением, чтобы размещать информацию о доступных дополнительных сменах;

• нанимать дополнительный персонал в периоды нехватки рабочей силы, которые были определены на основе анализа посещаемости магазина и коэффициента конверсии. Дополнительные часы не покрывались бюджетом на оплату труда и предоставлялись лишь магазинам с высокой вероятностью улучшить показатели продаж на основе проведенного нами анализа.

Более стабильный распорядок дня способствовал росту продаж и производительности труда

Результаты эксперимента поразительны. Показатели продаж в магазинах с более стабильным распорядком увеличились на 7% — впечатляющий результат для индустрии, где компании упорно работают, чтобы достичь прироста на уровне 1-2%. Производительность труда возросла на 5% — и это в сфере, где с 1987 по 2014 гг. продуктивность росла лишь на 2,5% в год. Согласно нашим подсчетам, за 35 недель эксперимента Gap заработал около $2,9 млн в результате применения более стабильной системы распределения рабочих часов. Учитывая низкую величину подотчетных расходов ($31,2 тысячи), рентабельность инвестиций была очень высокой. Но если бы система стабильного распорядка была введена во всех магазинах сети, издержки переходного периода предусматривали бы расходы на усовершенствование или замену существующего программного обеспечения.

В отличие от традиционного способа повышать продажи за счет увеличения трафика, предложенный нами метод интенсификации продаж основан на более высоких коэффициентах конверсии и общей суммы приобретенных товаров, что, в свою очередь, стало возможным благодаря более качественному обслуживанию покупателей продавцами. Другими словами, рост продаж был вызван не эффектом «перелива» трафика и продаж из других магазинов сети Gap, а деятельностью экспериментальных магазинов, которые за счет новой политики распределения смен стали привлекательнее для покупателей. Это хороший знак для развертывания инициативы по всей сети в условиях низкого риска каннибализации одних магазинов Gap другими.

Принято считать, что нестабильное планирование неизбежно в сегодняшнем быстро развивающемся мире среди компаний с низкой доходностью. Но это не так. Проведенный нами в рамках одного магазина сети эксперимент вызвал некоторый сдвиг в пользу более стабильных графиков рабочих смен: они стали более логичными и предсказуемыми, а продавцы получили больший контроль над своим расписанием. Также традиционно считается, что сегодня сфере розничной торговли необходимо использовать практику дежурств. Это тоже неверно: хотя некоторые менеджеры магазинов сети сначала и опасались упразднения системы дежурств, практически все прекрасно обходятся без них. «Думаю, многие воспринимали дежурства как страховку, помогавшую справиться с работой в периоды высокой загруженности. Но мы поняли, что на самом деле они были не так уж и нужны», — отметил один из менеджеров. Кроме того, хотя некоторые участники эксперимента и выступали против необходимости выкладывать график смен за две недели, у 90% из них получилось перейти на такую систему (за исключением трех магазинов, где постоянная смена руководства мешала соблюдать политику компании).

Также в сфере розничной торговли есть убеждение, что система гибких графиков неизбежна из-за колебаний потребительского спроса. В действительности же лишь 30% колебаний были вызваны трафиком клиентов.

Таким образом, более стабильное планирование рабочих смен осуществимо и имеет потенциал для улучшения продаж и производительности. Постигнет ли результаты нашего эксперимента та же судьба, что и проводившиеся на протяжении десятилетия исследования по гибкому планированию? Надеемся, что нет. Наш эксперимент также помог выделить основные причины, по которым компаниям было сложно воспринимать идею о том, что гибкий график — не лучшая модель ведения бизнеса.

Гибкий график кажется отличным решением проблем, поскольку компании замечают его прибыльность и игнорируют скрытые издержки

Гибкое планирование помогает снизить затраты на оплату труда, что важно, поскольку они составляют 85% контролируемых затрат магазинов розничной торговли. Экономия, достигнутая за счет жесткой «подгонки» трудовых ресурсов, очевидна, но от внимания компаний ускользают скрытые затраты подобного подхода.

Внушительный объем собранных нами аналитических данных (каждые две недели мы проводили контрольные встречи с менеджерами участвовавших в исследовании магазинов, а также устраивали опросы работников) позволил сформировать детальное понимание скрытых издержек гибкого графика, а также того, как переход на более стабильный распорядок может помочь с ними справиться.

30 лет исследований зафиксировали низкую производительность в розничной торговле, и мы нашли достаточно доказательств, связывающих ее с нестабильным расписанием. Компактная структура штата наряду с практикой найма сотрудников на условиях частичной занятости и гибкого графика может во многих отношениях поставить под удар качество обслуживания клиентов. Самая очевидная угроза — появление долгих очередей к кассам или ситуаций, когда покупатели не могут найти продавца, чтобы попросить принести нужную им вещь.

Стабильный и предсказуемый график повысил качество обслуживания клиентов. Приведем простой пример. Продавцы стали реже опаздывать, потому что им стало легче рассчитывать время на дорогу до работы. Изменение практики компании позволило сотрудникам садиться на один и тот же автобус в одно и то же время дня, и даже это значительно способствовало улучшению качества обслуживания клиентов.

Предыдущие исследования также свидетельствуют о существовании связи между гибким графиком и «единообразием деятельности» — согласованностью действий сотрудников магазинов с общей стратегией компании. Менеджеры заметили, что более стабильный график сотрудников приводит к снижению процента краж и большей упорядоченности складов, что, в свою очередь, понижает риск возникновения ситуаций «ложного дефицита» (когда покупателю говорят, что какой-то вещи больше нет в наличии, но на самом деле она просто лежит не на своем месте). Еще один компонент скрытых затрат, стоящих за системой гибкого графика, — запредельное количество времени, которое приходится тратить на составление распорядка смен: одному из менеджеров крупного магазина сети удалось сократить этот период с трех дней до четырех часов.

Неудивительно, что гибкий график по-прежнему пользуется популярностью: компании принимают в расчет его лежащую на поверхности выгоду и игнорируют скрытые издержки.

Как когнитивные предубеждения и ошибки атрибуции помогают сохранить систему гибкого графика

Сегодня ритейлеры инвестируют миллионы долларов в маркетинговые кампании, чтобы привлечь клиентов в магазины, но не инвестируют в планирование труда, чтобы обеспечить преобразование трафика в продажи. Компании поступают так, поскольку низкие показатели эффективности труда в сфере розничной торговли считаются неизбежным злом или приписываются деятельности менеджеров и продавцов на местах, но не действиям выcшего руководства.

Профессор Уортонской школы бизнеса Маршалл Фишер особо выделяет роль когнитивных искажений в сохранении веры в гибкий график. Людям свойственно придавать слишком большое значение вещам, эффект от которых можно наблюдать в ближайшей перспективе и легко оценить (например, еженедельным выплатам зарплат персоналу магазина). Точно так же они недооценивают долгосрочные и более сложные для анализа явления — например, издержки использования системы гибкого графика. «Таким образом, появляется риск самообмана. Ритейлеры способны убедить себя, что они могут понизить зарплату на 5% в последние три недели квартала, чтобы выполнить намеченные цели, и это никак не скажется на качестве обслуживания клиентов, поскольку, скорее всего, продавцы и так не особо стараются», — отмечает Фишер.

Основной стимул для руководства компании — стремление достичь поставленных показателей в максимально короткий срок. Мотивация менеджеров на местах — управлять своими магазинами так, чтобы добиваться максимального объема продаж в долгосрочной перспективе. Когда у подразделений компании и руководства не совпадают мотивы, часто возникают «ошибки атрибуции»: неспособность скоординировать действия приписывается личным недостаткам сотрудников, и никто не хочет признавать, что у этих сотрудников были просто другие вводные данные.

На начальном этапе исследования мы часто встречались с ситуациями, когда центральный офис обвинял менеджеров в «чрезмерной эмоциональности при составлении графиков смен» — именно на эту причину постоянно ссылались разработчики программного обеспечения, которым пользуются в Gap для составления расписания. «При оценке качества обслуживания клиентов и принятии решений, связанных с работой сотрудников, ритейлеры должны опираться исключительно на факты. Слишком часто причиной изменений становится чересчур эмоциональная или абсурдная реакция локальных менеджеров», — говорится в выпущенном компанией Kronos сборнике лучших практик ведения бизнеса. Тем не менее, проведенный нами эксперимент показывает, что смешанный подход (использование алгоритмов наравне с персональной интуицией составляющего график менеджера) может привести к лучшим кадровым решениям. Хотя в рамках исследования менеджеры должны были опираться на определенные правила, за ними оставалось право принимать окончательное решение по формированию смен. Рост продаж и продуктивности магазинов сети Gap свидетельствуют об эффективности стратегии предоставления большей самостоятельности менеджерам магазинов.

Как выглядит эффективная стратегия перемен

Некоторые ритейлеры торжественно объявляли о переходе на стабильный график труда — и тут же завязали в планах по его реализации. Наш трехлетний эксперимент с Gap говорит, что введение системы стабильного графика — масштабная инициатива. К счастью (и одновременно к сожалению), мы обнаружили, что вопреки распространенным убеждениям зачастую в нестабильности графиков виновато руководство компании.

Менеджеры магазинов неизменно выделяли три причины, по которым действия центрального офиса приводили к нестабильности графиков. Во-первых, предпринятые в последний момент изменения в датах поставки товаров или неправильные данные об их количестве означали, что вместо ожидавшихся во вторник 2 тысяч единиц товара в четверг в магазин поступит 5 тысяч. Такие накладки приводили к хаосу в расписании. Во-вторых, неожиданные изменения в маркетинговой кампании вели к тому, что нужно было немедленно менять ценники, ставить рекламные таблички, по-новому развесить и разложить товар, переоформить витрины (а ведь иногда за одну неделю приходится проводить три акции на различные товары). Третья причина — визиты руководства, которые влекли за собой необходимость тратить дополнительное время на приведение магазина в идеальное состояние. Как выразился один из менеджеров: «Если зарплата — ценный ресурс, то лучше платить ее за выполненную работу, а не за подготовку к проверкам от начальства. Мы же не в музее работаем». Вышеперечисленные факторы означали, что уже после публикации графиков смен менеджерам приходилось изменять их, добавляя или уменьшая количество часов в зависимости от планировавшейся загруженности.

Плохая новость: для того, чтобы ритейлеры смогли наладить более стабильное планирование рабочих графиков, они должны задействовать несколько сложных бизнес-процессов. Хорошая новость: если центральный офис играет важную роль в нестабильности графика сотрудников, он же способен и помочь устранить ее.

Однако чрезвычайно важно понимать, что создание эффективной системы стабильного планирования — это не просто вопрос использования кадров. Действительно эффективный шаг по внедрению стабильного расписания потребует согласованной стратегии, принятие и реализация которой начинаются сверху и включают в себя не только отдел HR, но и подразделения, занимающиеся операционным управлением, маркетингом и поставками.

Подведем итог: переход на более стабильный график работы выгоден для компаний и их сотрудников. В тяжелый для ритейла период Gap сделала ставку на следование своим ценностям — и это окупилось. Мы рекомендуем ритейлерам проявить инициативу по введению более стабильного графика работы для своих продавцов. Это поможет улучшить качество обслуживания клиентов и справиться с угрозой, исходящей от интернет-магазинов.

Об авторах

Джоан Уильямс (Joan C. Williams) — почетный профессор права, директор-основатель Center for WorkLife Law в Колледже права Хастингса при Калифорнийском университете. Автор книги White Working Class: Overcoming Class Cluelessness in America.

Сараванан Кесаван (Saravanan Kesavan) — стипендиат премии им. Сары Грэм Кенан, доцент школы бизнеса Кенана-Флаглера при Университете Северной Каролины.

Лиза МакКоркелл (Lisa McCorkell) — научный сотрудник по вопросам государственной политики в Center for Worklife в Колледже права Хастингса при Калифорнийском университете.