Кто убил General Electric | Большие Идеи

? Корпоративный опыт
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Кто убил
General Electric

Пять причин краха GE

Автор: Бенджамин Гомес-Кассерес

Кто убил General Electric
AFP/STRINGER/GETTY IMAGES

читайте также

Золотой стандарт «Полюса»: единая система подготовки рабочего персонала

Заменят ли роботы маркетологов?

Майкл Чуи,  Манийка Джеймс,  Мехди Миремади

Признаки того, что вы слишком дотошный менеджер

Мюриэл Уилкинс

Как управлять эмоциями клиентов

Конечно, компания GE не умерла окончательно и вполне еще может жить и процветать. В конце концов, IBM же восстала из мертвых в 1990-х годах. Но вот модель GE точно убита. И подозреваемых в ее убийстве много.

Конгломерат GE объединил под одной крышей широкий спектр промышленных предприятий. В отличие от чистой холдинговой компании или современного хедж-фонда модель GE работала и была ценной за счет активного обмена возможностями между ее разрозненными бизнесами, которые, за одним важным исключением, относились к производственной сфере.

Модель GE зародилась в 1970-х гг., когда генеральным директором компании был Реджинальд Джонс. Именно он централизовал процесс стратегического планирования. В 1980-90 гг. Джек Уэлч усовершенствовал эту модель с помощью новых стратегий реструктуризации портфеля и стремительного наращивания финансирования. В 2000-х гг. Джеффри Иммельт пытался сохранить модель в условиях меняющегося рынка, и вот теперь Джон Флэннери окончательно отказался от нее и распродал все, кроме ядра в той или иной мере связанных друг с другом предприятий.

Корпоративные стратеги долго обсуждали, в чем заключаются преимущества модели GE и ей подобных. Если немного упростить, то основные аргументы звучали так. Во-первых, GE выигрывала за счет масштаба и занимала лидирующую позицию на промышленном рынке. Во-вторых, GE обладала технологическим преимуществом в сложных отраслях, а разработки компании были доступны всем ее предприятиям. В-третьих, разнообразный портфель GE давал компании прерогативный доступ к средствам и позволял ей распределять капитал внутри конгломерата лучше, чем если бы это были отдельные предприятия. В-четвертых, некоторые специалисты утверждали, что преимущество GE заключается в системе управления, так как компания активно инвестировала в образование и развитие менеджмента.

В зависимости от того, какой вы придерживаетесь теории о том, почему модель изначально работала, можно назвать разных подозреваемых в ее убийстве. Вот мой список.

Китай и другие страны, использующие китайскую стратегию. Согласно этой стратегии, страна использует государственные предприятия, промышленную политику и силу внутреннего рынка, чтобы резко увеличить промышленное производство. И хотя сегодня именно Китай является самым ярким примером этой стратегии, сама идея не нова. Она зародилась в Японии и Южной Корее в 1980-х гг., а теперь широко применяется на развивающихся рынках от Бразилии до Индии.

Эти стратегии подорвали конкурентные преимущества GE во всех сферах: от потребительской электроники и бытовой техники до локомотивных и авиационных двигателей. Распространение производственных технологий, вызванное расширением глобальной торговли, инвестиционных возможностей и образовательных ресурсов, также негативно сказалось на деятельности компании. GE смогла поддержать некоторые направления своей деятельности с помощью совместных предприятий на развивающихся рынках, однако промышленный конгломерат был ранен в самое сердце.

Кремниевая долина и развитие информационных технологий. Несмотря на заявления в рекламной кампании о том, что компания встала на путь развития информационных технологий, GE скорее догоняла остальных в отраслях, связанных с производством ПО и интернетом. Даже в сфере здравоохранения, где у GE были прочные позиции и куда компания раньше остальных зашла с программным обеспечением для электронных записей, она проигрывает более сфокусированным компаниям вроде Epic.

В сфере информационных технологий размер и масштаб компании по-прежнему важны, но здесь они часто определяются внешними факторами вроде сетевого эффекта, а не производственным масштабом самой компании. Модель конгломерата все еще актуальна для Кремниевой долины, и доказательством тому служит пример Alphabet, в состав которой входит Google. Однако эта гонка для GE по-настоящему никогда не начиналась, и поэтому компания в ней точно проиграла.

Прямые инвестиции и новые фондовые рынки. Конгломераты процветают на непрозрачных рынках и там, где затруднено движение инвестиционного капитала. Это одна из причин, по которой модель конгломератов по-прежнему пользуется популярностью в странах с развивающейся экономикой и теряет свои позиции в странах с более продвинутой моделью фондового рынка.

Новые возможности для прямых инвестиций, рост количества инвесторов-активистов и усиление требований к прозрачности компаний заставили GE доказывать, что конгломерат в целом стоит больше, чем сумма его частей. По большому счету компания с задачей не справилась. Даже с учетом обновленной конфигурации инвесторы сомневались, что подразделения компании добавляют друг другу какую-то ценность. Новый спрос на прозрачность особенно сильно навредил GE, потому что раньше компания опиралась как раз на непрозрачные методы бухгалтерского учета. К тому же изобилие доступного капитала, появившееся за последнее десятилетие, означало, что масштаб GE больше не являлся преимуществом при привлечении капитала.

Бизнес-школы. GE в целом и Джек Уэлч в частности были героями бизнес-школ. В гибели модели GE бизнес-образование играет двоякую роль. Если вы считаете, что современные бизнес-школы не дают нужного образования, то в гибели модели компании можно винить саму систему управления. С другой стороны, если вы считаете, что в бизнес-школах преподают как раз то, что нужно, это тоже можно рассматривать как одну из причин гибели GE.

Модель GE предполагала создание ценности благодаря обмену эффективными методиками управления среди своих предприятий и внедрению «лучших практик». Но если теперь бизнес-школы обучают этим практикам специалистов по всему миру, то модель GE больше не имеет смысла.

Великая рецессия. Очевидно, что финансовый кризис убил бизнес GE Capital именно в тот момент, когда компания должна была занять лидирующую позицию в конгломерате. Неудивительно, что это была первая крупная жертва краха модели GE. К тому же Великая рецессия и нефтяная революция ослабили и нефтегазовые компании, в которые инвестировал Джефф Иммельт (к огорчению наблюдателей, уверенных, что GE должна двигаться по экологичному пути).

Однако Великая рецессия лишь добила модель компании, и без того изрядно покалеченную более мощными силами. Модель GE погибла из-за глобальной конкуренции, технологической революции, смены инвестиционного климата и растущего количества профессиональных управленцев.

Мини-конгломераты вроде GE до сих пор разбросаны по миру. Некоторые крупные игроки, например, Tyco, уже развалились. Другие все еще держатся, в том числе и на развивающихся рынках. Впрочем, им не мешало бы извлечь урок из того, что случилось с GE.

Об авторе. Бенджамин Гомес-Кассерес — эксперт в области стратегических альянсов и профессор Международной школы бизнеса при Брандейском университете. На протяжении тридцати лет он изучает слияния и поглощения компаний и консультирует по этой проблеме. Автор трех книг, в том числе вышедшей недавно «Remix Strategy: The Three Laws of Business Combinations».