renchen.ru
Кто виноват в проблемах GE
Роджер Мартин
История о том, как компания General Electric, один из первых участников промышленного индекса Доу-Джонса, вылетела из него (подробнее см. здесь — прим. ред.) и оказалась в состоянии свободного падения, наглядно демонстрирует два явления, которые мы наблюдаем в сегодняшнем корпоративном мире: невежественные, но богатые инвесторы-активисты и специалисты по слияниям и поглощениям, маскирующиеся под стратегов.
Проблемы GE начались 25 октября 2015 года, когда хедж-фонд Trian объявил об инвестициях в размере $2,5 млрд в акции компании, войдя в десятку ее крупнейших акционеров. В момент объявления этой новости акции GE продавались по цене $25,47, а дивиденды составляли $0,92 на акцию. Trian заявил, что с его помощью к 2017 году GE может рассчитывать на цену акций в диапазоне $40–$50 и пригрозил борьбой за голоса акционеров, если GE не назначит в совет директоров одного из основателей Trian Эда Гартена. В июне 2017-го CEO Джеффри Иммельт, проработавший на этом посту долгие годы, под непрекращающимся давлением Trian и акционеров ушел в отставку. Его место занял Джон Флэннери, а Гартен спустя четыре месяца стал членом совета директоров.
Во времена Иммельта преобладающей стратегией компании были слияния, поглощения и продажа активов, включая недавнее катастрофическое слияние нефтегазового подразделения GE с компанией Baker Hughes в 2016 году. Нет ничего удивительного в том, что осенью 2017 года при Флэннери слияния, поглощения и продажа активов стали инструментом стратегии, направленной на переориентацию деятельности компании. Неожиданно вдвое сократив дивиденды, Флэннери объявил о пересмотре портфеля и продаже многочисленных исторических направлений бизнеса GE, включая производство лампочек, бытовой техники и локомотивных двигателей.
Считать стратегией действия по перетасовке бизнесов в портфеле компании — распространенный подход в современных крупных корпорациях. Во многих разработкой стратегии занимаются бывшие инвестбанкиры, которые по умолчанию считают, что если у компании есть проблема с показателями, то естественным решением будет что-нибудь купить или продать. Им не приходит в голову, что проблема может заключаться в неконкурентоспособном предложении для клиентов. В результате частные инвестиционные компании получают выгоду, покупая за бесценок экономически неэффективные подразделения корпораций и превращая их в источники значительной прибыли. Бонусы, многократно превышающие доходы и объемы продаж, получают и продавцы быстрорастущих бизнесов. Их покупают для создания роста в крупных компаниях, не способных на самостоятельное органическое развитие.
Неверно будет считать, что слияния, поглощения и продажа активов совершенно бесполезны для стратегии. От них может быть польза, когда эти шаги способствуют улучшению ценности предложения клиенту, как это было, когда Google купила Android, Facebook — Instagram или P&G — Tambrands. Но бизнесу, испытывающему трудности с ростом и/или прибыльностью, слияния, поглощения и продажи не помогут, если будут отвлекать (а это практически неизбежно) руководство компании от решения основной проблемы создания ценности. Поэтому многие приобретения заканчиваются полным провалом. Они отвлекают от отчаянных попыток сосредоточиться на главном. Возьмем, к примеру, News Corporation, освоившую интернет-пространство с помощью покупки MySpace, или Microsoft, вышедшую на рынок смартфонов с помощью Nokia, или HP, которая пыталась покорить рынок программного обеспечения и услуг с помощью Autonomy. Все эти начинания оказались убыточными.
