Как справиться с кризисом кадров? Ответ — увеличивать вовлеченность персонала | Большие Идеи

? Менеджмент

Как справиться с кризисом кадров? Ответ — увеличивать
вовлеченность персонала

Кризисная ситуация в российской экономике принесла неожиданные дивиденды бизнесу — эффективные действия руководителей компаний повысили лояльность сотрудников

Автор: Андрей Онучин

Как справиться с кризисом кадров? Ответ — увеличивать вовлеченность персонала
Фото: Assembly

читайте также

Киберугрозы: человеческий фактор и уроки от Пентагона

Аптон Дэвид,  Виннефельд-мл. «Сэнди» Джеймс,  Кирхгоф Кристофер

Что делать, чтобы обезопасить бизнес от кибератак во время пандемии

Бренда Р. Шартон

Полезные привычки для инноваций

Натали Пеншо,  Пол Коббен,  Рахул Наир,  Скотт Энтони

«ИИ будет все искуснее имитировать EQ»: профессор Фримпонг — о лидерстве в цифровую эпоху

Анастасия Пушкарева

В условиях гонки зарплат, развернувшейся на фоне дефицита на рынке труда, российские компании ищут новые способы удержания сотрудников. Повышение вовлеченности сотрудников — один из ключевых способов добиться этой цели. Наше исследование вовлеченности персонала показывает, что российским компаниям удалось повысить вовлеченность сотрудников, переломив 5-летний негативный тренд. 

Вовлеченность — состояние, при котором человек в своей работе превосходит формальные требования, выполняет больше, чем положено по должностной инструкции и чем ожидает руководитель. Вовлеченность объединяет увлеченность работой, приверженность компании и инициативность сотрудников. 

Компания «Экопси» проводит Всероссийский мониторинг вовлеченности персонала с 2010 г., за это время в нем приняли участие более 1000 компаний из всех отраслей экономики. В исследовании участвовали сотрудники от 21 года, основная масса участников — от 30 до 45 лет.

По данным «Экопси», вовлеченность сотрудников российских компаний начала расти впервые за последние 5 лет, достигнув показателя 69% в 2023 г. Самое большое падение вовлеченности произошло в 2020-м во время пика пандемии (сразу на 5% — с 74 до 69%), но и дальше снижение продолжилось вплоть до 2022 г., когда индекс опустился до уровня в 66%.


Упал — отжался

Индекс вовлеченности напрямую зависит от событий, происходящих в экономике и общественно-политической жизни страны. Именно поэтому падение индекса вовлеченности во время пандемии было вполне закономерным. Шоковое состояние первой половины 2020 г., паника среди менеджмента, отсутствие понимания масштабов бедствия и планов действий ударило по многим компаниям.

Но и тогда ситуация была неоднородной — те компании, где была меньше дистанция власти, где удавалось быстрее обмениваться информацией между руководителями и подчиненными, где коммуникации занимали меньше времени, а решения удавалось принимать быстрее, лучше прошли турбулентный период и сохранили лояльное отношение сотрудников. 

Но что же позволило переломить негативный тренд? Вот несколько факторов, которые, на мой взгляд, оказали максимальное влияние.

Эффективные действия руководства в период кризиса

Ключевым фактором роста вовлеченности стало то, насколько эффективно среагировал менеджмент и насколько быстро руководство компании включилось в диалог с сотрудниками. Как это ни парадоксально, но именно кризисная ситуация сначала во время пандемии, а затем период турбулентности после февраля 2022 г. позволили сотрудникам оценить по достоинству действия руководства, они увидели, что их лояльность компании была не напрасной. Данные исследования показывают, что оценка действий руководителей и их способности быть лидером резко выросла за последний год. Положительно ответили на вопрос «Мой руководитель является неформальным лидером» 74%, по сравнению с 57% годом ранее, что говорит о росте доверия непосредственному руководителю. Когда все благополучно, возможности по-настоящему оценить лидерские качества руководителя просто нет. «Не было счастья, да несчастье помогло» — именно про эту ситуацию. 

Рост зарплат

Столкнувшись с дефицитом персонала в 2023 г., многие компании постарались купировать риски, индексируя зарплаты своим сотрудникам. В некоторых регионах, где ограничен круг работодателей, рост зарплат достигал 20—25% в год. С одной стороны, такие действия компаний снизили тревогу сотрудников, связанную с высокой инфляцией. С другой — у сотрудников появилось ощущение более справедливой компенсации, люди почувствовали, что компании их ценят и заботятся о них. 

Индексации зарплат, конечно, сняли остроту напряжения у сотрудников, но надо понимать, что многие компании исчерпали возможности для материальной стимуляции сотрудников, фонд оплаты труда бесконечно увеличивать невозможно. Поэтому мы прогнозируем, что в 2024 г. бизнес будет искать другие пути, один из них — создавать программы долгосрочной лояльности. Многие такие программы привязаны к стажу работы в компании, они включают в себя расширенные программы ДМС, различные льготы и социальные гарантии.  

Открытая коммуникация

В формировании вовлеченности большое значение имеют не только объективные факторы, такие как устойчивость компании на рынке, но и то, насколько организация открыто рассказывает сотрудникам о положении дел. Мы заметили, что у компаний, которые попадают в верхние 25% рейтинга по вовлеченности персонала, оценка уровня коммуникаций выросла, в то время как у тех фирм, которые попадают в нижние 25% рейтинга, оценка уровня коммуникации за год даже снизилась.

Динамика показателей за год в компаниях из верхних и нижних 25% рейтинга по вовлеченности персонала


«Оценка и признание» — один из ключевых факторов, влияющих на вовлеченность гораздо больше, чем зарплата и организация бизнес-процессов. Этот показатель отражает, насколько, по мнению человека, он соответствует занимаемой должности в глазах коллег, получает обратную связь о своей успешности в работе. Как видно из диаграммы, показатели у этого важного фактора крайне низкие. Если люди не получают похвалу, то быть вовлеченными им намного сложнее. В 2023 г. руководителям работать по инерции было просто нельзя: люди разворачивались и уходили на лучшие условия к конкурентам. Даже тем компаниям, где нет культуры этичного отношения к персоналу, пришлось обратить внимание на сотрудников: внимательнее смотреть, кто справляется, а кто нет, уделять время коммуникациям с подчиненными, хвалить по заслугам. 

Впрочем, важна не только словесная похвала, но и проявление заботы со стороны компании: как предприятие заботится о семьях сотрудников — скажем, предоставляет членами их семей путевки в санатории и детские лагеря, как отмечает юбилеи, персональные и профессиональные праздники. Например, «ФосАгро» на горно-обогатительном комбинате компании в Кировске Мурманской области отмечает «день горняка». Эффективно работают и долгосрочные программы лояльности, демонстрирующие благодарность работнику за то, что он длительное время продолжает трудиться в компании.

В российской управленческой культуре эти все вещи не очень популярные, но те руководители, кто смог понять важность коммуникаций, нематериальной мотивации, поощрения словом, признания заслуг работников, получили в качестве обратной связи повышение вовлеченности и эффективности своих сотрудников. 

Что хочу отметить, подводя итоги. В целом текущая ситуация уникальна и, как кажется, развивается правильным образом. История знает немало примеров, когда в обстановке дефицита кадров выбирался путь принуждения к работе. Но, к счастью, сегодня мы видим, что большинство компаний выбрали более сложный, но более разумный, долгосрочный человекоцентричный путь — повышение вовлеченности и мотивации людей. Сотрудники же, пройдя через кризисы вместе с компанией и получив за это как материальную, так и нематериальную поддержку, ощутили, что их лояльность может быть вознаграждена. 

Работодатели должны понимать: вовлеченность — ключ к повышению производительности и эффективности. В компании, где сотрудники довольны своей работой, проактивны и лояльны, снижается текучка кадров, уменьшается количество прогулов, снижается брак на производстве — а, значит, в целом работа становится эффективнее и прибыль предприятия растет. 

2023-й стал первым за последние 5 лет, когда мы заметили положительную тенденцию: уровень вовлеченности вернулся к пандемийному. В этой связи будет особенно интересно посмотреть на результаты 2024 г. Сохранится ли этот положительный тренд — пока большой вопрос. Но окно возможностей для компаний сейчас широко распахнуто, как никогда.