Готов ли ваш бизнес к
смене лидеров?

В мае 94-летний Уоррен Баффетт объявил о том, что до конца 2025 года передаст управление Berkshire Hathaway Грегу Абелю. О планах уйти с поста председателя правления Баффет заявил еще в 2021 году и тогда же представил акционерам Абеля, занимавшего пост заместителя председателя Berkshire по нестраховым операциям.

В течение нескольких лет Абель посещал совещания вместе с Уорреном Баффетом, участвовал в принятии решений и проникался корпоративной культурой компании. Поэтому к маю 2025 года и акционеры, и сотрудники Berkshire были хорошо знакомы с преемником и понимали, что он готов взять бразды правления в свои руки. Этот случай можно назвать показательным — именно так бизнес должен воспитывать преемников.

Текучесть кадров среди СЕО растет по всему миру. По данным международной консалтинговой компании Korn Ferry , в 2022 году ротация гендиректоров в США достигла пятилетнего максимума. При этом план преемственности есть менее чем у половины компаний. Хотя выбор нового генерального директора, пожалуй, самый существенный фактор, способный оказать большое влияние на успех бизнеса. По оценкам исследователей Клаудио Фернандеса-Араоса, Грегори Найджела и Кэрри Грин, среди компаний S&P 1500 (индекс S&P Global, включает в себя все акции S&P 500, S&P 400 и S&P 600) стоимость неудачных преемственностей СЕО приближается к $1 трлн в год.

На протяжении 25 лет аналитики Regroup (ex-RosExpert) изучают деятельность российских предприятий различных отраслей экономики. И за эти годы мы проследили интересную закономерность: хронические экономические потрясения вынуждают отечественный бизнес концентрироваться преимущественно на краткосрочном планировании и оперативном реагировании, а не планировать будущее на десятилетия вперед.

Такой подход вполне оправдан и понятен, но он же и создает серьезную угрозу для устойчивости бизнеса. Уход ключевого лица застает компанию врасплох, провоцирует панику, борьбу за власть и уход целых команд. И давайте начистоту: наличие рядом сильного последователя многие воспринимают как прямую угрозу статусу, власти и будущему. Поэтому долгое время процесс подготовки преемников СЕО в российских компаниях был, скорее, имитацией в угоду требованиям корпоративной системе управления, а совету директоров было достаточно знать, что формальный преемник есть.

Показательным можно назвать пример с основателем компании «Первое решение» Андреем Трубниковым. Будучи сильным лидером, он построил несколько успешных брендов, включая Natura Siberica и «Секреты бабушки Агафьи», постоянно придумывал новые форматы и завоевывал офлайн-розницу. Но после его смерти в 2021 году между наследниками и топ-менеджерами началась ожесточенная борьба за власть, и на протяжении нескольких лет компания испытывала серьезный кризис.

Как найти гендиректора

Санкции, непредсказуемо меняющаяся ситуация на рынках, отъезд иностранных и российских топ-менеджеров из страны — все это обусловило массовую смену топ-менеджеров в 2022–2023 годах. В одночасье оголились критические для бизнеса функции, и стало очевидно, насколько уязвимы компании, не имеющие систему преемственности.

Многие организации столкнулись тогда с дефицитом квалифицированных управленцев и нехваткой эффективных лидеров, готовых взять ответственность за управление бизнесом. Сложное время требовало быстрых решений — и управленческие команды формировались из тех, кто был в доступе. У директоров, которые пришли на смену выбывшим, был управленческий опыт, однако доля СЕО-новичков оказалась более чем внушительной — 40%. По данным исследования Regroup, большинство дебютантов — 65% — были внутренними назначенцами, хотя их доля уже в 2024 году снизилась на 10 п.п. Многие советы директоров были вынуждены выбирать на позицию преемников СЕО тех кандидатов, которые фактически были недостаточно готовы к полноценному руководству бизнесом.

Но эффективность и результативность наспех сформированных управленческих команд оставляет желать лучшего. Исследование показывает, что, несмотря на способность как атланты удерживать на своих плечах бизнес и поддерживать стабильную работу компаний, новые лидеры не показали ярких управленческих качеств, чтобы совершить скачок вперед, вывести бизнес на новый уровень. Спустя два года этот результат стал для многих очевиден.

Можно выделить три блока проблем, с которыми столкнулись новые лидеры:

1. Расширение горизонтов ответственности. Самый сложный карьерный переход — из функционального руководителя к CEO, он сопровождается значительным расширением круга стейкхолдеров — акционеров, конкурентов, клиентов, регуляторов и партнеров. Управленец сталкивался с необходимостью учитывать интересы различных групп, что требовало компетенций взаимодействия и продвинутых навыков ведения переговоров.

2. Стратегическое видение. СЕО — человек, который драйвит стратегический процесс в компании. Он должен сам иметь видение развития бизнеса, стратегически мыслить. А это компетенция, которая реже остальных встречается у лидеров, и она сложнее всего развивается. В силу вынужденности многих назначений у людей не было достаточно времени, чтобы прокачать стратегическую «мышцу».

3. Трансформация отношений внутри команды. Если новый лидер продвигается внутри компании, то возникает необходимость перестроить существующие отношения. Раньше он был одним из многих, теперь же становится их руководителем. Этот сдвиг породил трудности в выстраивании новых коммуникаций, преодолении зависти, обид и ожидания дружеских отношений. Все это усложняло управленческие процессы и так в достаточно сложный период в экономике. Минимум 50% вновь назначенных СЕО из числа сотрудников испытывают трудности в выстраивании отношений с новыми подчиненными.

Для внешних назначенцев все это было тоже в большой степени справедливо, с поправкой на то, что у руководителей с опытом общего управления были более развиты стратегические способности и стейкхолдер-менеджмент.

В 2024 году, спустя два года после исхода экспатов и некоторых топ-менеджеров западных компаний из России, среди новых назначений внутренние кандидаты занимали более половины должностей, но год к году эта цифра снизилась на 10 п.п. Можно сказать, что система преемственности прошла своего рода краш-тест — устояла, но пройденный путь показал, что подходы к подготовке будущих руководителей требуют переосмысления.

Как изменить подготовку преемников

Подготовка к роли СЕО и реальный опыт руководства компанией могут очень отличаться. В чем заключаются вызовы и задачи, лидер сможет понять только на практике, встав у руля компании. Советам директоров стоит переосмыслить подход к подготовке преемников СЕО. Какие шаги стоит для этого предпринять:

Ранний старт формирования «скамейки запасных». Процесс поиска и подготовки преемников должен начинаться сразу после того, как новый гендиректор приступит к исполнению своих обязанностей. Это увеличит шансы на то, что внутри компании вырастет несколько сильных потенциальных кандидатов, им предоставят возможности для развития своих компетенций, прозрачную и объективную систему оценки их способностей, и они будут готовы к переходу. Примером создания такой «скамейки запасных» можно назвать группу «Северсталь» Алексея Мордашова. После того как Мордашов в 2015 году решил отойти от активного управления бизнесом, он передал должность гендиректора своему заместителю Вадиму Ларину. Спустя полтора года эта должность перешла к Александру Шевелеву, работавшему в структурах Мордашова к тому моменту более 10 лет. Шевелев возглавляет группу и сегодня.

Действующий СЕО должен быть заинтересован в подготовке преемника. Статус преемника — это признание и кредит доверия от компании или вышестоящего руководителя. Важнейшую роль играет вовлеченность текущих лидеров в подготовку своих преемников. Исследования показывают, что подавляющее большинство (около 70%) попыток планирования преемственности проваливаются из-за недостатка поддержки со стороны действующих СЕО.

Высокая мотивация кандидатов. Можно долго говорить о системе преемничества, но без высокой мотивации кандидата этот процесс успеха иметь не будет. Это желание развиваться, инвестировать время и деньги в учебу, расти для роли лидеров, понимать свои «суперсилы», драйверы и ограничения. Кандидат должен сформулировать, почему хочет стать преемником, что им движет — власть, деньги, смыслы, возможность влиять или что-то другое.

Планирование преемственности, исходя из актуальных задач компании. Эффективность преемника определяется не только профессиональными качествами, но и соответствием целям компании. Поэтому перед началом поиска совету директоров совместно с генеральным директором необходимо договориться и определить набор характеристик и критериев, которым должен соответствовать будущий руководитель. Эти критерии должны отвечать современным требованиям рынка, отражать актуальные потребности и целевое видение компании своего бизнеса через три-пять лет.

Создание плана преемственности. Наличие формальной программы преемственности позволяет оптимизировать сотрудничество, способствует согласованности, помогает заинтересованным сторонам подготовиться к тому, что будет дальше, повышает эффективность процессов и снижает риски, что что-то пойдет не так. Компания должна заранее планировать мероприятия по обучению и развитию кандидатов, формируя индивидуальный график их продвижения и подготовки к принятию ответственности.

В ситуации турбулентности и непредсказуемости у советов директоров есть возможность выстроить свою систему подготовки руководителей, исключив ошибки, которые были допущены ранее.

Сейчас настало время смелых людей, способных действовать нестандартно и нетривиально. В среднем кандидату нужно один-два года , чтобы полностью освоить новую должность и в ней преуспеть.

Преемственность — это не план «на всякий случай», а ключевой элемент устойчивости бизнеса. За последние годы российские компании убедились, что формальное наличие преемника — не гарантия бесшовной передачи власти в случае кризиса. Настало время относиться к подготовке лидеров не как к опции, а как к обязательной стратегической задаче.