Бог менеджмента: отрывок из книги
Марка Хортсмана

Книга «Бог менеджмента. Как всего четыре принципа управления приведут команду к результату» фокусируется на простых и эффективных принципах управления, которые могут помочь командам достичь высоких результатов. Основное внимание уделяется четырем ключевым принципам, которые автор Марк Хортсман считает фундаментальными для успеха в управлении: ясная постановка целей, ответственность, дисциплина и эффективная коммуникация. Эти принципы призваны обеспечить четкость, вовлеченность и эффективность в работе команд, что в конечном итоге ведет к улучшению результатов.

Хортсман — консультант по менеджменту, тренер и сооснователь компании Manager Tools, которая занимается обучением и консультированием по вопросам управления и лидерства. Он известен как автор и ведущий популярного подкаста Manager Tools. Хортсман сосредотачивается на практических аспектах управления, предлагая четкие и действенные советы, основанные на многолетнем опыте работы с лидерами различных компаний и отраслей.

Книга опубликована издательством «Эксмо», «Большие идеи» публикуют отрывок из нее.

Делегирование

Делегирование — одна из основных причин, по которым сооснователь Manager Tools Майк Озенн так хорошо проявил себя в качестве руководителя. Как разработчик ПО, он вовремя заметил, что его работа перешла от решения технических проблем к тому, чтобы делать других людей более эффективными в решении проблем. Его работа с технологиями превратилась в работу с людьми. По мере получения повышений в должности он понял, что его работа изменилась вновь — от воздействия на технические навыки других к воздействию на их коммуникабельность. И он обнаружил, что если будет нанимать и повышать в должности правильных людей, то сможет доверять им все больше и больше обязанностей. И со временем стал делегировать все больше задач, чтобы способствовать их росту.

Майк понял, что он способен делать больше, потому что больше доверял людям. Руководители предоставили ему эту возможность.

Прежде чем мы начнем разбирать причины и основания для делегирования, важно обозначить, что является делегированием, а что — нет. Только то, что работа переходит от вас к подчиненному, не делает ее делегированной. Это может быть простой постановкой задач.

Как же нам отличить одно от другого? Вот пример. Предположим, вы — менеджер в сфере разработки ПО. Вы руководите командой людей, пишущих код для промышленной компании. Одна из групп, которым вы оказываете поддержку, — это производственный участок. Вице-президент по вопросам производства часто просит вашу команду о помощи.

Однажды он приходит к вам и говорит: «У нас есть новый автоматический станок, для которого нужно написать код. Можно ли это сделать к концу недели?» Когда вы соглашаетесь, то принимаете новую обязанность. Но вы — человек, занимающий ведущую должность в команде по разработке ПО. Ваша роль лидера означает, что вы — координатор для тех членов команды, которые будут выполнять эту работу (обычно). Вы не делегируете задачу, когда она не является тем, за выполнение чего взялись бы сами, вы просто распределяете задания по команде. Это пример постановки задач.

Делегирование — это когда вы передаете что-то, являющееся вашей обычной обязанностью на постоянной или долгосрочной основе, одному из своих подчиненных. Запомним, постановка задач отличается от делегирования.

Почему делегирование — это выход. Каскад делегирования.

Я бы хотел рассказать вам о сценарии урегулирования объема работ, которым часто делюсь с руководителями, посещающими наши конференции Effective Manager Conference.

Вы — менеджер. У вас пять подчиненных. Следующая диаграмма представляет ваш еженедельный объем работ (см. рис. 1). Рамка обозначает 50-часовую рабочую неделю. Она «содержит» в себе 50 часов работы. (Я знаю, что вы можете проводить за работой больше или меньше времени, но позвольте мне немного упростить.) Каждый шар в рамке представляет одну из ваших обязанностей — то, на что вы тратите время.

Диаграмма трудовой деятельности: 20 шаров

Каждый из больших шаров в рамке представляет одну из ваших основных обязанностей. Очевидно, что на них вы тратите больше всего времени, поэтому они занимают больше места в вашей 50-часовой рабочей неделе. Далее предположим, что вам нужно в пять раз больше времени на работу с самыми главными задачами, чем на какую-либо из ваших не таких значимых обязанностей. (Так происходит не всегда, но в идеале так должно быть.) Размер шаров в рамке означает и важность, и количество требуемого времени для работы над ними.

Вы также заметите, что рамка заполнена. Вполне понятно, что вы не сможете поместить туда еще один шар. Ведь так и есть? Все мы всегда говорим, насколько заняты, как у нас не хватает времени успеть больше и т.д.

Вы можете думать, что успели бы за неделю больше, если бы могли заполнить свободное пространство между шарами. Но это не представляется возможным. В большинстве случаев вам нужно время на обед, нужно ходить в туалет, нужно проводить разрядку для ума в течение дня, возможно, нужно один-два раза за день поговорить с членами вашей семьи, и иногда вы тратите 15 минут на интернет, просматривая спортивные турнирные таблицы.

Пустые пространства между шарами представляют собой наши естественные проявления неэффективности. Нет ничего плохого в том, чтобы сделать их немного меньше, но они никуда не исчезнут.

Однако неожиданно все становится еще интереснее. Вы сидите за своим столом, работая над 20 шарами, и босс, вице-президент, просит вас взять на себя задачу, над которой сам работал. Причиной этому послужило то, что СЕО только что принял на себя обязательства по новому крупному клиенту и передал некоторые обязанности на уровень ниже, исполнительному директору (СОО), который то же самое сделал в отношении вашего руководителя, вице-президента. А он так же поступает в отношении вас.

Вы тут же понимаете, что на эту работу у вас уйдет куча времени — это не просто какая-то мелкая задача, это очень важное дело.

Внезапно оказалось, что теперь их у вас 21 и из них не пять, а шесть — большие (см. рис. 2). И рабочего времени на неделе на них не хватит. Ваша рамка, то есть профессиональная рутина, теперь лишилась равновесия. Вам придется кое-что поменять.

Диаграмма трудовой деятельности: 21 шар

Прежде чем вы начнете подыскивать решения этой проблемы, возникнут некоторые препятствия. Вы не можете тратить на работу больше часов. Размер рамки представляет собой абсолютный максимум работы, который вы можете выдержать физически или морально. Вы могли бы тратить на работу больше времени, но лишь на недолгий срок. А эта задача не из тех, с которыми можно разобраться за пару дней без сна.

Это новая, перманентная часть вашей работы и ваших обязанностей. Раньше этим занимался ваш босс, а значит, это важно.

Вы не можете подойти к работе с «б?льшим умом». Со временем мы все становимся умнее и все можем сделать быстрее, но такое решение не для этого случая. Вы не можете мгновенно стать достаточно умным для выполнения работы, требуемой новым шаром. И не можете вдруг научиться еще лучше и быстрее справляться с другими обязанностями (остальные шары).

И наконец, вы не можете сказать «нет». Вы говорили своему боссу, что хотите больше обязанностей. Отказаться от того, что просили, будет с вашей стороны не очень умно.

Решение одно — делегирование.

Если вы посмотрите на рис. 3, то увидите, что у вас

есть три выхода:

• Делегировать большой черный шар.
  
• Делегировать один из больших серых шаров.
  
• Делегировать один или больше маленьких серых шаров.
  

Давайте рассмотрим каждый вариант по порядку.

Делегировать большой черный шар 

Делегировать большой черный шар — это чрезвычайно плохая идея. Почему? Частично потому, что вы еще не знаете, как это сделать. Если вы этого не знаете, то как сможете помочь подчиненному, которому будете его делегировать? Откуда вы будете знать, что он все сделает верно? Вы будете все его вопросы направлять вашему боссу? Вам нужно понять, как выполнять работу (помните, что до этого вы никогда с подобным не сталкивались) до того, как ее делегировать.

Делегировать один из больших серых шаров 

На первый взгляд это кажется вполне резонным ответом. Если вам нужно что-то делегировать, то почему не отдать что-то одно — это ведь не составит много труда, не так ли? Тут есть только одна проблема. Давайте представим, что у ваших подчиненных есть такая же рамка, как у вас. Их время также ограничено. У них и так уже 20 проектов, за которые они отвечают. Как это выглядит, когда вы делегируете один из своих маленьких шаров одному из ваших подчиненных? Посмотрите на рисунок.

Делегировать один из маленьких шаров

Просто на случай, если вы не поняли, скажем еще раз. Вот как выглядит ситуация, когда вы делегируете один из ваших МАЛЕНЬКИХ шаров одному из сотрудников.

Он не знает, как выполнять задачу, а ожидания на него возложены большие. Ему будет непросто. Для выполнения потребуется больше времени. А раз это было тем, чем раньше занимались вы, то, по определению, это будет так же важно, как и те большие шары, над которыми они уже работают.

Почему вам не стоит делегировать подчиненному один из ваших больших шаров? Потому что для того он станет еще больше и раздавит его. Потому что шары становятся больше по мере движения вниз по иерархической структуре, и, стало быть, человек перегружен.

Если вы подумали о том, чтобы разделить большой шар на несколько подчиненных, это, как правило, тоже не лучшая идея. Мы пробовали. Если разделить шар было бы легко, он наверняка был бы уже разделен. Плюс вы бы потратили больше времени, чем ожидали, на координирование разделенной вами работы, так что не смогли бы сэкономить столько времени, сколько хотели или сколько вам требовалось.

Делегировать один или более маленьких шаров 

Раз мы убрали все остальные варианты, это решение должно быть верным. Давайте снова взглянем на рис. 1. Предположим, что пять маленьких шаров по размеру равны одному большому. Получается, чтобы у вас было достаточно времени на выполнение работы по большому черному шару, только что выданному вам боссом, нужно делегировать пять своих

маленьких шаров.

Лучшим решением будет делегировать каждый из пяти маленьких шаров разным подчиненным. И теперь вы — часть важного организационного поведения, помогающего хорошим организациям стать лучшими. СЕО начинает заниматься новым клиентом и в результате делегирует одну из своих обязанностей директору по производственным вопросам. Директор по производственным вопросам направляет одну из своих задач вице-президенту. Она передает что-то вам. Весь процесс прокатывается по организации. И называется каскадом делегирования.

В этот момент на многих наших конференциях нас перебивают и говорят, что здесь логическая ошибка: «Модель “ломается”, когда добираешься до низшего уровня, потому что линейный сотрудник, отчитывающийся перед руководителем, не может никому ничего делегировать дальше. И его раздавит объем работы!»

Совсем нет. Линейный сотрудник прекращает выполнять определенную работу (а точнее — и чтобы соблюсти цифры — пять маленьких задач). Это мы называем «делегированием в пол».

«Подождите, — скажете вы. — Линейный сотрудник не может перестать выполнять какую-либо из своих задач». Ну, на самом деле может. В организации выбор происходит между СЕО, принимающим нового клиента, который принесет миллионы, и подчиненным, который будет выполнять нечто тривиальное. Если мы собираемся защищать все, что делает линейный сотрудник, нам придется заставить компанию перестать брать новых клиентов, отказаться от новых доходов и новых возможностей на рынке. И все из-за того, что «все заняты».

Разумеется, нет. Да, этот пример немного упрощен. Но будьте уверены в том, что это то, чего СЕО будет ожидать от своей компании. И за принятием решения линейным сотрудником «делегировать в пол» стоит больше моментов.