В своей тарелке: что делать CEO, когда он уже закрепился на
своей позиции?

Итак, CEO успешно преодолел первые 100 дней на новом месте. В реальности этот период может длиться и больше года. Он заканчивается тогда, когда руководитель уверенно обосновался в своем кресле и доказал команде, что он не просто так здесь находится. Более того, отношения с советом директоров и акционерами налажены, все ключевые стейкхолдеры спокойны, а сам CEO все больше вкладывается в диалог с ними, обеспечивая их удовлетворение и комфорт. Именно в это время многие лидеры попадают в ловушку успокоенности и выдыхают.

Читайте также: Путь к креслу CEO: с чего начать?

Делают они это совершенно напрасно, так как на самом деле генеральному директору платят как раз за то, чтобы он не расслаблялся, какой бы спокойной ни была атмосфера вокруг. Мы живем в таких реалиях, что проблема может появиться из-за самого фантастического повода. Задача CEO — просчитать риски разных уровней: рыночные, регуляторные, технологические и внутренние — и предложить решение, которое поможет команде не только удержать лидерство на рынке, но и добиться роста финансовых показателей. Помните, что даже самая удачная стратегия имеет свойство реализовываться не так, как задумано. Я сталкивался со случаями, когда владелец бизнеса погибал, и все планы по слияниям и поглощениям отменялись, а сама компания уходила с молотка.

В этой колонке обсудим, какие шаги стоит предпринимать руководителям, когда они вступают в середину жизненного цикла CEO, и какие преграды могут встречаться им на этом пути.

Шаг первый. Реализация стратегии

Кажется, что активная фаза воплощения в жизнь собственного плана по улучшению жизни компании, — самая естественная вещь. Но практика показывает, что иногда придумать стратегию и защитить ее перед акционерами куда проще, чем реализовать.

Основная сложность — изменение рынка и макрообстановки в целом. План действий должен быть гибким и видоизменяемым, а руководитель — готовым быстро реагировать и дорабатывать стратегию в процессе реализации. Помните, что о CEO судят по тому результату, который он показывает.

Это особенно нелегко сейчас, потому что весь опыт, который у нас был до 2022 года, по сути своей сгорел, предложив нам новые правила игры, к которым нужно уметь адаптироваться. Но и крайностей стоит избегать — слишком частая смена приоритетов тоже не идет на пользу бизнесу. Поэтому главный навык лидера сегодня заключается в умении находить баланс между стабильностью и оперативностью.

Второй важный момент — контроль за выполнением поручений. Я уже ранее писал про бизнес-ассистентов, которые могут стать основными помощниками в реализации стратегии. Ведь даже если руководитель гениально дает поручения, умеет видеть потенциал в членах своей команды и точечно понимать, что именно этот человек справится с этой задачей, но при этом не проверяет ни процесс, ни результат, — успеха достичь невозможно.

Читайте также: Первые 100 дней CEO. Почему стартовый период важен для карьеры генеральных директоров

Если у вас под контролем федеральная сеть, обязательно выделяйте ресурсы на регулярную работу с филиалами. Чем чаще вас слышат «в полях», тем громче и увереннее звучит ваш голос для сотрудников. Они должны верить тому, что вы говорите, — тогда и только тогда возможно построить сильную организацию.

Но и топ-команде нужно уделять не меньше внимания. CEO должен все время сверяться с собой, точно ли эти специалисты способны реализовать стратегию с точки зрения своего опыта, знаний и энергии. Если нет, ему важно уметь пересобирать ее и управлять ресурсами своих профессионалов: где-то поддержать, где-то отпустить. Успешный результат, которого удалось достичь в этом году, не факт, что повторится в следующем. Уже завтра обстоятельства могут измениться и потребовать от ваших топ-менеджеров тех компетенций, которыми они пока не обладают. Прогнозировать и предупреждать такие ситуации — часть стратегии успеха генерального директора.

Шаг второй. Преодоление проблемы «недокоммуникации»

В условиях постоянной изменчивости мало достигать баланса между оперативностью и стабильностью, о котором мы говорили выше. Важно объяснять своим сотрудникам, почему принимается то или иное решение. Ведь как бывает: люди нанимаются под конкретный проект, который теряет актуальность, у них обрезается финансирование, не предоставляются возможности для реализации, и все это сопровождается тишиной. Команда находится в вакууме и не может понять, почему все случилось именно так.

Сама по себе смена направления неплоха, она говорит о здоровье организации. Но если она сопровождается туманными объяснениями и подогревается корпоративными сплетнями, никакого эффекта, кроме негативного, ждать не приходится. Вспомним про пандемию COVID-19: первые лица компании проводили таунхоллы чуть ли не еженедельно. Это было связано с тем, что в жизни организаций происходили достаточно драматичные изменения, которые нужно было комментировать, чтобы люди сохраняли спокойствие и продолжали работать в том же режиме.

Конечно, видеообращения и прямые диалоги с сотрудниками на высшем уровне не всегда требуются. Но обеспечить регулярную коммуникацию по ключевым изменениям в компании, давать обратную связь на массовые запросы от коллег — приоритетная задача современного руководителя. Если решения не понятны, команда движется наугад и часто работает вразнобой. Не допускайте этого эффекта снежного кома и претензий друг к другу — честно и своевременно обозначайте важные изменения, чтобы быть в одном инфополе со своими людьми.

Шаг третий. Быть в контексте

Нельзя представить CEO, который не понимает тренды и вызовы рынка, не разбирается в политической и социальной повестке. Успешный руководитель — тот, кто постоянно в теме, учится новому и знает, у кого спросить, если что-то упустил. Конечно, свое развитие можно доверить CHRO (директору по персоналу), но тогда все будет зависеть уже от его профессионализма, кругозора и самостоятельности.

Этот аспект нельзя недооценивать. Потому что любой некорректный ответ или его отсутствие по горячей теме в режиме относительной публичности или перед лицом ключевых стейкхолдеров ведет к потере авторитета.

Чтобы этого не допустить, важно быть активным членом профессионального сообщества и поддерживать свою информированность с помощью курсов, конференций и бизнес-школ, а также развивая сеть своих контактов. Если есть возможность, лучше выбирать очные форматы, потому что личное знакомство не сравнится с онлайн-общением.

Я однажды не смог поехать на обучение в силу ковидных ограничений, и знакомство с группой осталось для меня на уровне нескольких онлайн-звонков. В тех обстоятельствах иной возможности не было, но недостаток такого формата ощутим. Если не удается наладить личный контакт с людьми, сходить с ними пообедать и вывести на глубокий разговор, выстраивая доверительные отношения, расширить базу своих контактов вряд ли получится.

Шаг четвертый. Оставаться публичным

Если руководитель находится в центре внимания, каждая группа стейкхолдеров должна понимать, для чего это нужно. Сегодня, например, публичность первого лица — это важный компонент в структуре бренда работодателя. Чем чаще он появляется в медиапространстве, производит интересный контент и выступает с лекциями, тем больше соискателей хотят работать в компании под руководством этого человека.

Но при этом необходимо постоянно проводить аудит личного бренда и понимать, как его развитие отражается на успехе компании. Если глубинной причиной для публичности выступает самолюбование, — привет CEO-нарциссам! — лучше изменить стратегию и подумать об эффекте для организации. Иначе ваши ключевые стейкхолдеры используют вашу известность как оружие против вас.

Шаг пятый. Найти или начать готовить преемника

По нашим исследованиям, в среднем российский CEO находится в должности 4—6 лет. Но несмотря на это, о преемнике стоит задумываться с первого дня. Чтобы стать руководителем вашего уровня, коллеге нужно пройти жесткий отбор и многому научиться. Основная задача — создать набор проектов для кандидатов, которые помогут потенциальным лидерам на деле доказать свою профессиональную состоятельность и способность справляться с вызовами должности.

В идеале у вас постоянно должны быть минимум два внутренних кандидата, а также короткий список из трех-четырех внешних людей, с которыми можно быстро войти в диалог и обсудить потенциальное назначение. Со вторыми, безусловно, должны быть выстроены отношения и даже более-менее постоянный диалог — например, на уровне совета директоров. Эти люди должны быть в курсе процессов, которые происходят внутри компании, а также обладать нужным уровнем компетенций. Если мы говорим о внешних кандидатах, они могут не быть CEO бизнеса примерно того же уровня, но могут работать на ступень ниже в более крупной организации.

Шаг шестой. Следить за своим состоянием

Фундаментальный элемент для успеха любого CEO — его состояние, как я уже подчеркивал в материале ранее. Любые проблемы в семье или со здоровьем, может быть, не сразу, но точно сказываются на эффективности работы CEO. Неосмотрительность в этом вопросе может стоить очень дорого — порой сохранения должности.

Именно поэтому этот шаг вытекает из вопроса о преемнике. Что бы ни происходило в жизни компании, если есть внутренний кандидат, не говоря уже про внешних, то компания сможет выстоять, пройти это испытание гораздо более успешно, чем если бы этого не было, и выйти на новый уровень.