Точка роста

Как предприниматели становятся миллиардерами и создают лидирующие компании? Можно ли преодолеть этот путь в одиночку? Почему силы воли бывает недостаточно для личностной трансформации? О том, как собрать личный совет директоров для этой цели, рассуждает executive-коуч, основательница агентства «Мудрое правление» Ирина Смирнова.

Расти вместе с компаний или быстрее

Кратный рост бизнеса, его масштабирование, переход от небольшой компании к глобальному игроку, невозможен без личностных изменений предпринимателя, его так называемой трансформации. Управлять компанией с оборотом 100 млн — это одно: можно держать все в голове, знать каждого сотрудника и лично проверять ключевые решения. Но когда компания вырастает до миллиарда, эта модель перестает работать. Нужно создавать систему управления, строить команду топ-менеджеров, делегировать контроль. Когда бизнес становится гигантом стоимостью десятки или сотни миллиардов, предпринимателю приходится играть в совершенно другой лиге: думать не только о прибыли, но и о политике, международных рынках, репутации бренда. Если предприниматель не будет меняться и расти вместе со своим бизнесом, компания обгонит его. Так бывает, когда основатель стоит перед переходом в следующий цикл развития, но не может его сделать. Тогда он начинает разрушать то, что у него есть, придумывая новые дополнительные задачи или цели для своей компании. История Стива Джобса в Apple — яркий пример того, что даже гений может оказаться «не на своем месте» в собственной компании, если не меняется вместе с ней.

В российской практике немало таких примеров. В 1990-е многие создавали компании буквально «с колес»: сами решали вопросы с поставками, сами вели переговоры, сами стояли у кассы. Но, когда эти компании вырастали, часть основателей не сумела перейти в новую роль. Так было с некоторыми основателями девелоперских компаний (ГК ПИК, Mirax Group), которые сколотили состояния на росте экономики в начале нулевых, но потеряли бизнес в кризис 2008 года. Многие из них продолжали управлять миллиардными проектами так же, как небольшими стройками, зачастую даже не понимая, что компании уже переросли их. Не задумывались они и о том, соответствует ли их масштаб их личности уровню развития компании, и уж тем более не помышяли о личной трансформации.

Другие же основатели смогли пройти трансформацию и развить свою личность до совершенно новых масштабов и построить крупнейшие национальные компании. Например, основательница Wildberries Татьяна Ким сумела трансформироваться из основательницы семейного бизнеса в архитектора системного бизнеса. Именно эта личная трансформация позволила компании не только выжить в кризис, когда потребительский спрос резко упал,но и вырасти в крупнейшего онлайн-ритейлера региона.

Один из самых драматичных переходов в жизни основателя — от управления компанией с миллиардными оборотами к управлению глобальной корпорацией. Если в первом случае можно быть стратегом и управленцем, то во втором — нужно стать визионером, архитектором будущего, научиться управлять влиянием. Продолжая действовать в логике управленца, предприниматель становится «бутылочным горлышком» и начинает тормозить рост. Как правило, перейти на другой уровень, пройти ту саму трансформацию, в одиночку сложно — это процесс медленный и болезненный. Тут будет полезен ставший в последнее время популярным личный совет директоров. Правильно подобранный он может значительно ускорить процесс, а также обеспечить тот самый переход — без внешней поддержки предприниматель будет интуитивно уклоняться от изменений, поскольку наш мозг всегда старается идти по пути наименьшего сопротивления. Союзники внутри и союзники снаружи помогают пройти этот этап роста, который на самом деле мало кому подвластен.

Структура личного совета

Первый и самый важный шаг при создании личного совета директоров — понять, зачем он нужен именно вам. У каждого предпринимателя разные запросы. После этого можно отвечать на вопрос: каким должен быть личный совет директоров? В общих чертах он должен быть мини-моделью большого мира, в котором есть и критика, и поддержка, и доступ к новым знаниям, людям и возможностям. В такой совет могут входить 8—12 человек, каждый из которых играет свою роль. Эти люди, обладая разными типами мышлениями, дают новые призмы восприятия и открывают новые перспективы. Такой совет будет действительно трансформационным.

Ответственные за трансформацию

Ключевая фигура в личном совете — коуч или архитектор трансформации, сопровождающий предпринимателя на этом пути. Коуч должен обладать стратегическим видением, умением понимать, распознавать и принимать различные типы мышления.

Он не просто сопровождает процесс, но и помогает сформулировать переход «от чего к чему», помогает ответить на вопрос, каким хочет себя видеть человек, каким его видят окружающие сейчас, а также удерживает фокус, когда вдохновение сменяется спадом. Коуч может подобрать других членов совета, потому что самому предпринимателю часто не видно, кто именно ему нужен для развития. Именно с коуча и начинается построение личного совета директоров, нужного для трансформации личности предпринимателя.

Если цель предпринимателя — масштабирование бизнеса, то в совете нужен кто-то из мира бизнеса, чей путь или стиль резонирует с задачами, мыслями и идеями предпринимателя. Чаще всего предприниматели сами говорят: «Хочу как этот». Иногда это звучит как далекий ориентир — Илон Маск, Джефф Безос или Павел Дуров. Здесь важно не буквальное копирование, а разбор образа: что именно в нем притягивает? Масштаб бизнеса? Способ мыслить? Характер лидерства? Когда понятна привлекательная черта, можно искать более доступного человека, у которого есть эти качества, но в ближнем контуре. Таким образом, вместо иллюзии «найду второго Маска» предприниматель получает реально работающую фигуру в совете, которая помогает пройти именно его этап трансформации. Этот человек будет играть роль ментора.

В личном совете полезен человек, выступающий ценностным ориентиром. Он может быть не из бизнеса, а совершенно из другой сферы, и помогать предпринимателю искать ответы на более широкие вопросы, чем просто зарабатывание прибыли: например,«зачем я строю бизнес» или «что останется после меня». Это может быть духовный учитель, философ или просто человек, обладающий жизненной глубиной и авторитетом. Его главная черта — отсутствие в системе ценностей такой величины, как деньги, а задача — помогать формулировать истинную цель, не связанную с получением прибыли.

Исследования показывают, что лидеры, которые удерживают цель и смысл в центре управленческой практики, создают более устойчивые и вовлеченные команды. Например, как отмечают Роберт Куинн и Анджан Такор в статье Creating a Purpose-Driven Organization (Harvard Business Review, 2018), организации, выстроенные вокруг подлинной цели, формируют более смелую и готовую к риску культуру. Именно наличие таких целей позволяет людям пробовать новое, учиться глубже и делать неожиданные вклады в развитие компании

Эти три человека — архитектор, ментор и ценностный ориентир — и обеспечивают трансформационный переход.

Поддерживающая среда

Следующий уровень — равные (и разные) партнеры. Это такие же предприниматели на пороге изменений: с ними можно исследовать свои компании, выезжать «в поля», давать друг другу концентрированную обратную связь. Часто такие партнеры участвуют в исследованиях компаний друг друга, помогают увидеть то, что изнутри самому предпринимателю недоступно. Важно, чтобы эти люди были равными, но не похожими на предпринимателя — они могут иметь другие личностные черты, другие ценности, управлять компаниями из совершенно других отраслей.

Такая группа равных и разных повышает инновационность и адаптивность бизнеса, ускоряет обучение и рост компаний. Для многих предпринимателей это «безопасное пространство», в котором можно открыто обсуждать свой бизнес без страха передать чувствительную информацию конкуренту, стать объектом насмешек или отвержения, а также в котором можно получить концентрированную обратную связь. Практика регулярного общения в группах равных также повышает вероятность внедрения конкретных решений в бизнес, снижает вероятность дорогостоящих ошибок за счет обмена опытом и возможности обучения на чужих ошибках, а также помогает преодолеть «туннельное мышление». Важно отметить, что эта группа не дает трансформационного эффекта, но обеспечивает систему поддержки, без которой переход на новый уровень развития личности невозможен.

По данным American Society for Training & Development, вероятность достижения целей достигает 95%, если у человека есть партнер по ответственности и регулярные встречи для проверки реализации намеченных задач. Совет равных создает именно такую среду ответственности. Вы делитесь своими целями с другими участниками группы, и они помогают вам оставаться на пути. В свою очередь, вы тоже поддерживаете других, помогая им выполнять свои обязательства.

И, наконец, иногда во время работы предпринимателя появляется запрос на психотерапию. Как правило, это происходит в моменты выгорания или потери энергии, потому что невозможно заниматься развитием себя или бизнеса в момент, когда человеку не хватает ресурса — эмоционального или психологического. Этот ресурс сначала необходимо восстановить, для чего бывает полезен психотерапевт. Кроме того, такой человек помогает справляться с сопротивлением и проживать моменты кризиса, когда трансформация ломает привычный образ себя. Этот специалист не присутствует постоянно в личном совете директоров, а привлекается в моменты, когда это необходимо.

Теория «намеренных изменений» Ричарда Бояциса утверждает, что люди, которые сознательно управляют собственным развитием, способны делать более верный выбор и вырабатывать стратегии для того, чтобы жить более эффективно и получать больше удовлетворения.

Идея о том, что лидер способен трансформироваться исключительно усилием воли, — миф. Бояцис в своей теории показывает, что устойчивый рост возможен только в окружении, которое удерживает человека в фокусе и поддерживает новые практики. Личный совет директоров создает систему резонансных отношений, которая не дает бросить начатое и делает изменения устойчивыми. И это особенно важно тем, кто задумывается о своей миссии и цели в жизни, о том, чтобы оставить не наследство, а наследие.