Становление руководителя

Даже для самых одаренных людей процесс становления лидером — трудное, хотя и полезное путешествие, связанное с постоянным обучением и саморазвитием. Первое испытание на этом пути настолько базовое, что мы часто упускаем его из виду: первый раз в роли руководителя. А жаль, ведь испытания, связанные с этим обрядом инициации, имеют серьезные последствия как для личности руководителя, так и для всей организации.

Первые руководящие должности формируют руководителей железобетонно. Спустя десятилетия они вспоминают свои первые месяцы в должности как трансформацию, определившую их философию и стиль руководства таким образом, что приобретенный опыт может преследовать и мешать им на протяжении всей карьеры. Организации несут значительные человеческие и финансовые потери, когда человек, получивший повышение благодаря высоким индивидуальным показателям и квалификации, не может успешно адаптироваться к управленческим обязанностям.

Неудачи не удивительны, учитывая сложность перехода. Спросите любого начинающего руководителя о первых днях работы в качестве начальника — более того, попросите любого руководителя высшего звена вспомнить, как он чувствовал себя в роли новоиспеченного руководителя. Честный ответ будет рассказом о дезориентации и у некоторых — рассказом о всепоглощающей растерянности. Новая роль ощущалась совсем не так, как должна была бы. Она казалась слишком большой, чтобы с ней мог справиться один человек. Вне зависимости от масштаба деятельности, руководитель не чувствовал себя настоящим лидером.

По словам одного новоиспеченного руководителя филиала брокерской компании: «Знаете, как трудно быть боссом, когда ты настолько не контролируешь себя? Не передать словами. Это чувство, которое испытываешь, когда у тебя появляется ребенок. Вчера ребенка еще нет, а сегодня вы вдруг становитесь матерью или отцом и должны знать все, что нужно знать о том, как заботиться о ребенке».

Учитывая важность и сложность этого первого испытания на лидерство, удивительно, как мало внимания уделяется опыту начинающих руководителей и проблемам, с которыми они сталкиваются. На полках магазинов можно найти множество книг, описывающих эффективных и успешных лидеров. Но лишь немногие из них посвящены проблемам обучения лидерству, особенно для начинающих лидеров.

Последние 15 лет или около того я изучала людей, совершающих серьезные карьерные переходы в управленческую сферу, в частности, «звездных« исполнителей, которых переводят на руководящие должности. Изначально я хотела создать площадку для дискуссий, где новоиспеченные руководители могли бы своими словами рассказать о том, что значит учиться управлять. Вначале я следила за 19 начинающими руководителями в первый год работы, я пыталась получить новый взгляд на их субъективный опыт. Что показалось им наиболее сложным? Чему пришлось научиться? Как они этому учились? Какие ресурсы использовали, чтобы облегчить переход и освоить свои новые обязанности?

Мое первое исследование было описано в первом издании книги «Становление менеджера», опубликованном в 1992 году, и я до сих пор продолжаю изучать личностную трансформацию, происходящую, когда человек становится руководителем. Я проводила тематические исследования о начинающих начальниках в самых разных сферах деятельности и отраслях, разрабатывала и проводила программы лидерства для руководителей-новичков в коммерческих и некоммерческих организациях. По мере того как компании становятся все более экономичными и динамичными — различные подразделения работают вместе, предлагая интегрированные продукты и услуги, а компании сотрудничают с поставщиками, клиентами и конкурентами в рамках многих стратегических альянсов, — новые руководители говорят, что переход становится все труднее и труднее.

Позвольте мне подчеркнуть, что трудности, с которыми сталкиваются эти начинающие руководители, являются нормой, а не исключением. Это не неполноценные начальники, работающие в проблемных компаниях. Это обычные люди, сталкивающиеся с обычными проблемами адаптации. Подавляющее большинство из них переживают переходный период и учатся работать в новой роли. Но представьте, насколько эффективнее они работали бы, если бы переход был менее травматичным.

Чтобы помочь руководителям-новичкам пройти этот первый тест на лидерство, мы должны помочь им понять сущность их роли — что значит быть главным. Большинство из них считают себя руководителями и лидерами; они используют риторику лидерства и, конечно, чувствуют бремя лидерства. Но они просто не понимают главной сути.

Почему учиться управлять так трудно

Одним из первых откровений для новых руководителей является то, что их роль, по определению являющаяся «растянутым» заданием, оказывается даже более хлопотным, чем они предполагали. Они с удивлением узнают, что навыки и методы, необходимые для успешной работы в качестве индивидуального исполнителя, и методы, необходимые для успешной работы в качестве руководителя, разительно отличаются, и что существует разрыв между их нынешними возможностями и требованиями новой должности.

На прежних местах работы успех зависел в первую очередь от их личного опыта и действий. В качестве руководителей они отвечают за разработку и реализацию программы действий для целой группы, к чему карьера в качестве индивидуальных исполнителей их не подготовила.

Возьмем случай Майкла Джонса, нового управляющего филиалом брокерской компании, я упоминала о нем. (Личности людей, упоминаемых в этой статье, были изменены.) Майкл проработал брокером 13 лет и был выдающимся сотрудником, одним из самых агрессивных и новаторских профессионалов в своем регионе. В его компании новые руководители филиалов обычно продвигались по служебной лестнице на основе индивидуальной компетентности и достижений, поэтому никто не удивился, когда региональный директор попросил его рассмотреть возможность карьеры руководителя. Майкл был уверен, что он знает, как быть эффективным руководителем. Более того, он неоднократно говорил, что если бы он был на месте начальника, то хотел бы и мог бы исправить ситуацию и улучшить жизнь филиала. Однако уже через месяц работы в новой должности он начал испытывать приступы паники: воплотить свои идеи в жизнь оказалось сложнее, чем он предполагал. Он понял, что отказался от своей «подушки безопасности», и пути назад уже не было.

Реакция Майкла, хотя и стала для него шоком, не является чем-то необычным. Учиться руководить — это процесс обучения на опыте. Этому нельзя научить в теории. Это ремесло приобретается в первую очередь на рабочем месте — особенно в неблагоприятных условиях, когда начинающий руководитель, работая выше предела своих возможностей, действует методом проб и ошибок. Большинство звездных индивидуальных исполнителей не совершали много ошибок, поэтому для них это в новинку. Более того, в стрессовых ситуациях или когда допускаются ошибки немногие менеджеры осознают, что они тем самым учатся. Обучение происходит пошагово и не спеша.

По мере того как этот процесс медленно развивается, а новый босс освобождается от образа мыслей и привычек, которые служили ему верой и правдой на ранних стадиях успешной карьеры, возникает новая профессиональная идентичность. Человек усваивает новые способы мышления и бытия, открывает для себя новые способы оценки успеха и получения удовлетворения от работы. Неудивительно, что такая психологическая адаптация требует больших усилий. Как отмечает один руководитель-новичок, «я никогда не знал, что повышение может быть таким болезненным».

Болезненным и стрессовым. Начинающие руководители неизбежно задумываются над двумя вопросами: «Понравится ли мне управлять?» и «Буду ли я хорош в руководстве?» Разумеется, мгновенных ответов не существует; осознание приходит только с опытом. И эти два вопроса часто сопровождаются еще более тревожным вопросом: «Кем я становлюсь?»

Заблуждения начинающего руководителя

Стать начальником непросто, но я не хочу рисовать невыносимо мрачную картину. В ходе своего исследования я обнаружила, что из-за неправильных представлений начинающих руководителей о своей роли переходный период часто оказывается сложнее, чем реально мог бы быть. В их представлениях о том, что значит быть руководителем, есть доля истины. Но поскольку эти представления упрощены и неполны, они создают ложные ожидания, которые люди с трудом пытаются совместить с реальностью жизни начальника. Если признать следующие заблуждения, а некоторые из которых распространены почти повсеместно, то у начинающих менеджеров будет гораздо больше шансов на успех. (Сравнение заблуждений и реальности см. во врезке «Почему начинающие руководители не понимают сути своей роли».)

Почему начинающие руководители не понимают сути своей роли

Начинающие руководители часто терпят неудачу в своей новой роли, по крайней мере на первых порах, потому что они вступают в нее с неверными представлениями или мифами о том, что значит быть начальником. Эти мифы, упрощенные и неполные, приводят к тому, что новички-управленцы пренебрегают ключевыми обязанностями руководителя.

Руководители обладают значительными полномочиями. Когда их просят описать свою роль, начинающие боссы обычно сосредотачиваются на правах и привилегиях, которые дает им должность начальника. Они полагают, что эта должность даст им больше власти, а вместе с ней — больше свободы и автономии, чтобы делать то, что они считают нужным для организации. По словам одного из них, они больше не будут «обременены необоснованными требованиями других».

Реальность грубо отрезвляет новоиспеченных руководителей, которые придерживаются этого мнения. Вместо того чтобы обрести новые полномочия, те, кого я изучала, рассказывают о том, что их ограничивает взаимозависимость от других. Вместо того чтобы чувствовать себя свободными, они чувствуют себя скованными, особенно если привыкли к относительной независимости звездного исполнителя. Они втянуты в паутину отношений — не только с подчиненными, но и с начальством, коллегами и другими людьми внутри и вне организации, — и все эти люди предъявляют нескончаемые и часто противоречивые требования. В результате повседневная деятельность становится напряженной, суетливой и несвязной.

«Дело в том, что на самом деле вы ничего не контролируете», — говорит один из начинающих начальников. «Единственное время, когда я контролирую ситуацию, — это когда я закрываю свою дверь и чувствую, что не выполняю работу, которую должен выполнять, — быть с людьми». Другой новый руководитель замечает: «Унизительно, что кто-то, кто работает на меня, может добиться моего увольнения».

Больше всего шансов сделать жизнь нового руководителя несчастной у тех, кто не входит в круг его официальных подчиненных: например, у внешних поставщиков или руководителей другого подразделения. Салли Макдональд, восходящая звезда химической компании, пришла на должность разработчика продукции с большими надеждами, безупречным послужным списком как индивидуальный исполнитель, глубоким пониманием культуры компании и даже предполагаемой мудростью, полученной на курсах по развитию лидерских качеств. Спустя три недели она мрачно заметила: «Стать начальником — это не значит стать руководителем. Это значит стать заложником. В этой организации много террористов, которые хотят меня похитить».

Пока они не откажутся от иллюзий о власти ради реальности налаживания взаимосвязей, новички не смогут эффективно руководить. Как мы уже видели, это выходит за рамки управления командой непосредственных подчиненных и требует управления контекстом, в котором работает команда. Если они не определят и не выстроят эффективные отношения с ключевыми людьми, от которых зависит работа команды, ей будет не хватать ресурсов, необходимых для выполнения своей работы.

Как сказал один разочарованный новоиспеченный руководитель: «Стать начальником — это не значит стать руководителем. Это значит стать заложником».

Даже если начинающие руководители осознают важность этих отношений, они часто игнорируют или пренебрегают ими и сосредотачиваются на более насущной задаче — руководить теми, кто ближе всего к ним: своими подчиненными. Когда они наконец принимают свою роль создателя отношений, у них часто возникает чувство подавленности от количества требований к такому посредничеству. Кроме того, переговоры с другими участниками с позиции относительной слабости — а именно такова участь начинающих руководителей, занимающих нижние ступени иерархии, — становятся утомительными.

Но управление отношениями приносит огромные дивиденды. Работая в отделе развития бизнеса крупного американского медиаконцерна, Вайнона Финч разработала бизнес-план по запуску в Латинской Америке американского журнала для подростков. Когда проект получил предварительное одобрение, Финч попросила возглавить проект. Она и ее команда столкнулись с рядом препятствий. Международные проекты не приветствовались высшим руководством компании, и прежде чем получить окончательное финансирование, Финч должна была заключить соглашения с региональными дистрибуторами, представляющими 20% латиноамериканского рынка — нелегкая задача для непроверенного издания, борющегося за дефицитное место в газетном киоске. Чтобы контролировать расходы, ее предприятие должно было опираться на сотрудников отдела продаж испаноязычного флагманского женского журнала компании — людей, привыкших продавать совсем другой товар.

За два года до этого Вайнона исполняла обязанности руководителя, поэтому, несмотря на массу деталей, с которыми ей пришлось столкнуться при создании нового предприятия, она понимала, как важно уделять время и внимание налаживанию отношений с начальством и коллегами. Например, раз в две недели она составляла служебные записки от глав своих отделов, которые посылала руководителям в штаб-квартиру. Чтобы укрепить связь с женским журналом, она инициировала регулярные встречи совета директоров в Латинской Америке, на которых топ-менеджеры из подростковых и женских изданий могли обсудить региональную стратегию.

Несмотря на предыдущий опыт, она столкнулась с обычными факторами стресса начинающего руководителя: «Будто ты 365 дней в году сдаешь выпускные экзамены», — говорит она. Тем не менее, новое издание было запущено в срок и превзошло прогнозы бизнес-плана.

Авторитет вытекает из позиции руководителя. Не поймите меня неправильно: несмотря на отношения, которые сковывают их, начинающие руководители обладают определенной властью. Проблема в том, что большинство новичков ошибочно полагают, что их власть основана на формальных полномочиях, которые вытекают из их теперь уже высокого — относительно высокого — положения в иерархии. Это предположение приводит к тому, что многие начинают применять автократический подход управления вручную, но не потому, что им не терпится использовать свою новую власть над людьми, а потому, что они считают это наиболее эффективным способом достижения результатов.

Однако начинающие руководители вскоре осознают, что, когда подчиненным говорят что-то сделать, те необязательно реагируют на запрос. На самом деле чем талантливее подчиненный, тем меньше вероятность того, что он просто выполнит приказ. (Некоторые руководители-новички, если на них надавить, признаются, что и они не всегда слушали своих начальников.)

После нескольких болезненных открытий новые руководители приходят к тревожному осознанию того, что источником их власти, по словам одного из них, является «все что угодно, кроме формальной власти». То есть авторитет появляется только по мере того, как руководитель устанавливает авторитет среди подчиненных, коллег и начальства. «Мне потребовалось три месяца, чтобы понять, что я не имею никакого влияния на многих своих подчиненных, — вспоминает один руководитель, работу которого я отслеживала. — И казалось, что я разговариваю сам с собой».

Многие новые менеджеры удивляются тому, как трудно заслужить уважение и доверие людей. Они шокированы и даже оскорблены тем, что их опыт и послужной список не говорят сами за себя. Мои исследования показывают, что многие из них также не знают о качествах, которые способствуют доверию.

Они должны продемонстрировать свой характер — намерение поступать правильно. Это особенно важно для подчиненных, которые склонны анализировать каждое высказывание и жест в поисках мотивов нового начальника. Такое внимание может нервировать. «Я знал, что я хороший парень, и вроде как ожидал, что люди сразу примут меня таким, какой я есть, — рассказывает один новоиспеченный руководитель. — Но люди были настороже, и авторитет действительно нужно было заслужить».

Им нужно продемонстрировать свою компетентность — знание того, как правильно поступать. Это может быть проблематично, поскольку новые менеджеры поначалу чувствуют необходимость доказывать свои технические знания и мастерство — основу их успеха как индивидуальных исполнителей. Но хотя доказательства технической компетентности важны для завоевания уважения подчиненных, в конечном счете это не то главное умение, которое ищут непосредственные подчиненные в своем начальнике.

Когда Питер Изенберг возглавил торговый отдел в одном из мировых инвестиционных банков, он руководил группой опытных старших трейдеров. Чтобы завоевать доверие, он стал применять практический прямой подход, советуя трейдерам закрыть определенные позиции или попробовать различные торговые стратегии. Трейдеры отнекивались, требуя обоснования каждой директивы. Питеру стало не по себе. Реакция трейдеров на замечания их нового босса стала резкой и колкой. Однажды Изенберг, признавая свою неосведомленность о зарубежных рынках, задал одному из старших сотрудников простой вопрос о ценообразовании. Трейдер на несколько минут прервал свое занятие, чтобы объяснить суть вопроса, и предложил обсудить его в конце дня. «Как только я перестал постоянно говорить и начал слушать, люди начали просвещать меня в вопросах работы и, что немаловажно, стали гораздо меньше сомневаться в моих требованиях», — говорит Изенберг.

Стремление начинающего руководителя продемонстрировать свою техническую компетентность подорвало его авторитет как руководителя и лидера. Его стремление вклиниться в работу и попытаться решить проблемы вызывало неявные вопросы о его управленческой компетентности. В глазах трейдеров он становился микроменеджером, «помешанным на контроле», который не заслуживал их уважения.

И наконец, начинающие руководители должны продемонстрировать свое влияние — способность донести и исполнить то, что нужно. «Нет ничего хуже, чем работать на немощного начальника», — говорит непосредственный подчиненный одного из изученных мною новых руководителей. Добиться влияния в организации особенно сложно, потому что, как я уже отмечал, новые руководители — это «маленькие боссы» организации. «Я был на седьмом небе от счастья, когда узнал, что меня наконец-то повысили, — говорит один новоиспеченный руководитель. — Мне казалось, что я окажусь на вершине лестницы, по которой поднимался долгие годы. Но потом я вдруг почувствовал, что снова оказался в самом низу, только на этот раз непонятно, что это за ступеньки и куда я поднимаюсь».

И снова мы видим, как новый руководитель попадает в ловушку, слишком сильно полагаясь на свою формальную власть как источник влияния. Вместо этого ему нужно укреплять свое влияние, создавая паутину прочных, взаимозависимых отношений, основанных на авторитете и доверии, в своей команде и во всей организации — по одной ниточке за раз.

Руководители должны контролировать своих непосредственных подчиненных. Большинство начинающих руководителей отчасти из-за неуверенности в незнакомой для них роли жаждут подчинения от своих людей. Они опасаются, что если не добьются этого на ранних этапах, то их непосредственные подчиненные будут ходить за ними по пятам. Чтобы добиться такого контроля, они часто слишком полагаются на свою формальную власть — метод, эффективность которого, как мы видели, в лучшем случае сомнительна.

Но даже если им удается добиться определенной степени контроля, будь то с помощью формальных полномочий или авторитета, заработанного со временем, победа будет ложной. Следование правилам не равно приверженности делу. Если люди не преданы делу, они не будут проявлять инициативу. А если подчиненные не проявляют инициативы, руководитель не может эффективно делегировать полномочия. Непосредственные подчиненные не будут брать на себя допустимые риски, которые ведут к постоянным изменениям и улучшениям, необходимым в сегодняшней неспокойной экономике.

Вайнона Финч, возглавившая запуск подросткового журнала в Латинской Америке, знала, что столкнулась с бизнес-задачей, которая потребует от ее команды полной поддержки лидера. На самом деле она получила эту должность отчасти благодаря своему личному стилю, который, как надеялось ее начальство, компенсирует отсутствие опыта управления финансами и работы на латиноамериканском рынке. Ее знали не только как человека, способного мыслить ясно, она еще умела проявлять эмпатию и общаться с людьми. В ходе проекта Вайнона успешно использовала эти природные качества при разработке своей философии и стиля руководства.

Вместо того чтобы полагаться на формальные полномочия, чтобы добиться от своей команды желаемого, она оказывала влияние, формируя культуру познания. В результате была создана организация, в которой люди чувствовали себя преданными и ответственными за реализацию видения компании. «Вайнона была легкой и веселой, — говорит один из подчиненных. — Но она задавала и задавала вопросы, чтобы докопаться до сути. Вы ей что-то говорили, она отвечала, и таким образом все стопроцентно понимали, о чем идет речь. Как только она получала информацию и понимала, что вы делаете, вы должны были быть последовательны в своих дальнейших действиях. Она говорила: “Вы сказали мне одно, почему делаете другое? Я запуталась”». Хотя она и была требовательной, но она не требовала, чтобы люди делали все по ее указке. Ее подчиненные были преданы команде и поставленным задачам, потому что их наделяли полномочиями, а не приказывали.

Чем больше власти руководители готовы разделить с подчиненными, тем большим влиянием они пользуются. Когда они руководят так, что позволяют своим сотрудникам проявлять инициативу, они укрепляют свой авторитет как руководителей.

Руководители должны сосредоточиться на формировании хороших личных отношений. Управление отношениями и использование неформальной власти, основанной на личном авторитете, требуют от новоиспеченных руководителей установления доверия, авторитетности и взаимных ожиданий с широким кругом людей. Часто это достигается путем формирования продуктивных личных отношений. Однако в конечном итоге новоиспеченный руководитель должен понять, как использовать силу команды. Простое сосредоточение на отношениях один на один с членами команды может подорвать этот процесс.

В течение первого года работы многие новички-руководители не осознают, а тем более не выполняют свои обязанности по созданию команды. Вместо этого они считают, что их роль в управлении людьми заключается в построении максимально эффективных отношений с каждым отдельным подчиненным, ошибочно приравнивая управление командой к управлению отдельными ее членами.

Они уделяют внимание в первую очередь индивидуальным показателям и практически не обращают внимания на культуру и эффективность работы команды в целом. Они почти никогда не прибегают к групповым обсуждениям для выявления и решения проблем. Некоторые проводят слишком много времени с небольшим числом доверенных подчиненных, часто тех, кто кажется им наиболее лояльным. Новоиспеченные руководители склонны решать проблемы один на один, даже те, которые имеют последствия для всей команды. Это приводит к тому, что они принимают решения на основе неоправданно ограниченной информации.

В первую же неделю работы руководителем отдела продаж в техасской компании по производству программного обеспечения Роджер Коллинз попросил у подчиненного место на парковке, которое только что освободилось. Сотрудник работал в компании уже много лет, и Коллинз, желая начать работу с этим ветераном, ответил: «Конечно, почему бы и нет?». Не прошло и часа, как в офис Коллинза ворвался другой сотрудник, приносящий большие деньги, и пригрозил уволиться. Похоже, личное место на парковке было желанным по прагматическим и символическим причинам, а бенефициара случайного жеста Коллинза многие считали некомпетентным. Решение руководителя было непостижимо для сотрудника.

Я неоднократно слышала, как новоиспеченные руководители рассказывали о ситуациях, когда они делали исключение для одного подчиненного, но в итоге сожалели о неожиданных отрицательных последствиях этого поступка для всей команды.

В конце концов Коллинз решил эту, как ему казалось, тривиальную управленческую проблему: «Это не то, о чем я должен беспокоиться», — сказал он. Но он начал осознавать, что каждое решение, касающееся отдельных людей, влияет на всю команду. Он исходил из того, что если ему удастся установить хорошие отношения с каждым сотрудником, который ему подчиняется, то вся команда будет работать без сбоев. Он понял, что руководить каждым отдельным человеком — это не то же самое, что руководить командой. В своих исследованиях я неоднократно слышала, как начинающие руководители описывали ситуации, в которых они делали исключение для одного подчиненного — обычно с целью создания добрых отношений с ним, — но в итоге сожалели о том, что это действие имело неожиданные отрицательные последствия для всей команды. Усвоить это может быть особенно сложно для новичков, которые смогли многого добиться самостоятельно.

Когда новые руководители сосредотачиваются исключительно на взаимоотношениях один на один, они пренебрегают фундаментальным аспектом эффективного лидерства: использованием коллективной силы группы для повышения индивидуальной производительности и преданности делу. Формируя культуру коллектива, его нормы и ценности, лидер может высвободить потенциал и усилить способности всех членов команды с их различными талантами.

Руководители должны следить за тем, чтобы все шло гладко. Как и многие другие управленческие мифы, этот отчасти правдив, но вводит в заблуждение, поскольку неполон. Обеспечить бесперебойную работу предприятия — невероятно сложная задача, руководитель должен постоянно жонглировать бесчисленным количеством дел. Действительно, сложность поддержания статус-кво может поглотить все время и энергию новоиспеченного руководителя.

Но начинающие руководители также должны понимать, что на них лежит ответственность за представление и инициирование изменений, которые повысят эффективность работы их команд. Зачастую — и для большинства это становится неожиданностью — это означает, что приходится идти против организационных процессов или структур, которые существуют за пределами официальных полномочий руководителя. Только когда они поймут эту часть работы, они начнут серьезно относиться к своим лидерским обязанностям. (См. врезку «Еще кое-что: создайте условия для вашего успеха».)

Еще кое-что: создайте условия для вашего успеха

Новоиспеченные руководители часто с запозданием обнаруживают, что от них требуется не только обеспечить бесперебойную работу своих команд сегодня. Они также должны представлять и инициировать изменения, которые помогут их командам улучшить работу в будущем.

Новый директор по маркетингу в телекоммуникационной компании, я назову его Джоном Делхорном, обнаружил, что его предшественник не смог сделать важные инвестиции, поэтому Джон неоднократно пытался убедить своего непосредственного начальника увеличить бюджет на маркетинг. Он также представил предложение о приобретении новой информационной системы, которая позволила бы его команде оптимизировать маркетинговые проекты. Когда ему не удалось убедить босса выделить больше денег, Джон залег на дно и сосредоточился на изменениях в своей команде, которые сделали бы ее настолько продуктивной, насколько это возможно в сложившихся обстоятельствах. Курс казался разумным, особенно потому, что его отношения с боссом, который все тянул и тянул с ответами на его электронные письма, становились все более напряженными.

Когда отдел маркетинка не достиг определенных показателей, генеральный директор бесцеремонно уволил Делхорна, потому что, как сказали Делхорну, он не проявил инициативы. Генеральный директор критиковал Делхорна за то, что тот «сидел сложа руки и не просил его о помощи» в получении средств, необходимых для успеха на новом критически важном рынке. Делхорн, потрясенный и обиженный, решил, что генеральный директор поступил несправедливо. Делхорн утверждал, что это не его вина, что процедуры стратегического планирования и бюджетирования в компании были несовершенны. Ответ генерального директора: Делхорн был обязан создать условия для своего успеха.

На самом деле большинство новоиспеченных руководителей видят себя в качестве объектов инициатив по изменению организации, реализуя вместе со своими командами изменения, предписанные сверху. Они не видят себя в роли субъектов или агентов перемен. Иерархическое мышление и зацикленность на авторитете начальника приводят к тому, что они слишком узко определяют свои обязанности. Как следствие — склонность винить в неудачах своих команд несовершенные системы и начальство, непосредственно ответственное за эти системы, и ждать, что проблемы будут решать другие люди.

Но это фундаментальное непонимание своей роли в организации. Новоиспеченные руководители должны генерировать изменения как внутри, так и за пределами своих зон ответственности, чтобы привести свою команду к успеху. Они должны работать над изменением контекста, в котором действуют их команды, не обращая внимания на отсутствие официальных полномочий.

Такой более широкий взгляд на ситуацию выгоден как организации, так и новому руководителю. Организациям необходимо постоянно обновляться и трансформироваться. Они могут справиться с этими задачами только в том случае, если есть кадровый резерв эффективных лидеров, способных как управлять сложным положением дел, так и инициировать изменения.

Начинающие руководители не одиноки

Проходя через сложный процесс становления руководителем, новопосвященные могут получить огромное преимущество, научившись распознавать заблуждения, которые я только что описала. Но учитывая многогранных характер их новых обязанностей, они все равно будут совершать ошибки, пытаясь сложить управленческий пазл, а совершать ошибки, какими бы важными они ни были для процесса обучения, не очень приятно. Они будут испытывать боль, поскольку их профессиональная идентичность перекраивается и расширяется. В процессе освоения новой роли они часто будут чувствовать себя изолированными.

К сожалению, мои исследования показали, что немногие новоиспеченные руководители обращаются за помощью. Отчасти это результат еще одного заблуждения: предполагается, что у босса есть все ответы, поэтому попросить помощи — верный признак того, что новый руководитель — «ошибка кадрового продвижения». Конечно, опытные руководители знают, что ни у кого нет всех ответов. Проницательность, которой обладает руководитель, приходит со временем, через опыт. И, как показывают бесчисленные исследования, учиться на рабочем месте гораздо легче, если вы можете опираться на поддержку и помощь коллег и начальства.

Еще одна причина, по которой новички не обращаются за помощью, — это опасность (иногда скорее воображаемая, чем реальная), связанная с установлением отношений касающихся личного роста. Когда вы делитесь своими переживаниями, ошибками и недостатками с коллегами в своей команде, есть риск, что эта информация может быть использована против вас. То же самое можно сказать и когда вы делитесь своими проблемами с начальником. Неизбежный конфликт между ролями оценщика и разработчика — извечная проблема. Поэтому новоиспеченным руководителям нужно творчески подходить к поиску поддержки. Например, они могут искать коллег, которые не состоят в их команде или с кем не пересекаются рабочие функции, или вообще найти кого-то в другой организации. Проблему с начальством, хотя ее и трудно решить аккуратно, можно облегчить. И в этом кроется урок не только для новых руководителей, но и для опытных начальников.

Начинающий руководитель избегала обращаться за советом к своему непосредственному начальнику, потому что видела в нем угрозу, а не союзника в своем развитии. Из-за страха наказания за промахи и неудачи, даже в минуты отчаянной нужды она сопротивлялась поиску помощи, которая могла бы предотвратить ошибки. По словам этого новоиспеченного руководителя:

«С одной стороны, я знаю, что мне следует больше общаться с руководителем, потому что он для этого и существует. У него есть опыт, и я, наверное, должна пойти к нему и рассказать, в чем дело. Может, он посоветует что хорошее. Но делиться с ним небезопасно. Он — темная лошадка. Если вы будете задавать слишком много вопросов, он может потерять доверие к вам и подумать, что дела идут не очень хорошо. Может увидеть, что вы немного вышли из-под контроля, и тогда вам действительно придется нелегко. Потому что он моментально дойдет до вашего отдела и станет задавать много вопросов о том, что вы делаете. Не успеете оглянуться, как окажетесь в самом центре событий. Это очень неприятная ситуация. Он — последний человек, к кому бы я обратилась за помощью».

Почти половина начинающих руководителей обращаются за помощью к своим начальникам. Многие с облегчением обнаруживают, что вопреки ожиданиям начальство более терпимо относится к их вопросам и ошибкам.

Такие опасения часто оправдываются. Многие начинающие руководители пожалели о том, что пытались наладить отношения наставничества со своим начальником. «Я даже не осмелюсь задать вопрос, который могут посчитать наивным или глупым, — говорит один из них. — Однажды я задал начальнику вопрос, и тот заставил меня почувствовать себя детсадовцем. Он как будто говорил: “Самая большая тупость, которую я видел. Что вы вообще имели в виду?”.

Трагически упущенная возможность для новоиспеченного руководителя, его начальника и организации в целом. Это означает, что начальник нового руководителя теряет шанс повлиять на первоначальные представления и заблуждения новичка о своей новой должности и о том, как он должен к ней относиться. Новичок теряет возможность воспользоваться активами организации — от финансовых ресурсов до информации о приоритетах высшего руководства, — которые лучше всего мог бы предоставить начальник.

Если начинающий руководитель может наладить хорошие отношения со своим боссом, это может изменить все на свете — хотя и не всегда так, как ожидает новичок. Мои исследования показывают, что в конечном итоге около половины новоиспеченных руководителей обращаются за помощью к своим боссам, часто из-за надвигающегося кризиса. Многие с облегчением обнаруживают, что вопреки ожиданиям их начальство более терпимо относится к вопросам и ошибкам. «Он понял, что я все еще нахожусь в режиме обучения, и был готов помочь всем, чем мог», — вспоминает один из руководителей-новичков.

Иногда самые опытные наставники могут показаться обманчиво безвольными. Один новичок рассказывал, как он учился у своей непосредственной начальницы: «Мой босс была требовательной, но у нее репутация человека, который учит людей и помогает им, а не бросает их на съедение волкам. Хотя после первых двух месяцев работы я не был в этом уверен. Все было так сложно, я был так расстроен, а она не предлагала помощи. Это сводило с ума. Когда я задавал ей вопрос, она вместо ответа сама задавала вопрос. Потом я понял, чего хочет босс. Я должен был приходить с идеями о том, как мне поступить в той или иной ситуации, а потом мы их обсуждали. Она проводила со мной уйму времени».

Его опыт наглядно демонстрирует, почему начальникам новоиспеченных руководителей важно понимать — или хотя бы помнить, — как трудно впервые вступить в управленческую должность. Помощь новому руководителю в достижении успеха выгодна не только самому новичку. Успех новоиспеченного руководителя также крайне важен для успеха всей организации.

Версия этой статьи опубликована в январском номере Harvard Business Review за 2007 год.