Сопричастность или вовлеченность? Вот в
чем вопрос

Компании по всему миру инвестируют большие суммы в развитие сотрудников и программы по повышению их благосостояния и вовлеченности — рынок программ по развитию лидеров оценивается в $366 млрд. При этом, по данным Gallup, вовлеченность сотрудников с 2020 по 2024 год снизилась с 36 до 31% соответственно — такой показатель был отмечен в последний раз 10 лет назад, в 2014 году.

Ученые и практики в области лидерства несколько лет пытаются понять, почему организационные усилия не влияют на удержание сотрудников и не формируют желаемую культуру. Связь между стилями руководства и вовлеченностью, хотя и хорошо доказанная в научной литературе, не привела к устойчивым результатам в масштабах всей организации.

Поэтому группа исследователей из университета Тасмании Джозеф Кроуфорд и Тоби Ньюстед, а также Келли-Энн Аллен из университета Монаша, Рональд Риггио из колледжа Клермонт-Маккенна и Рой Баумайстер из Гарвардского университета, предполагают, что причина кроется в чувстве сопричастности. Это фундаментальная психологическая потребность человека, тесно связанная с мотивацией, здоровьем и благополучием. Чем больше сопричастности к сообществу чувствует человек, тем больше ему хочется в нем остаться и участвовать в его жизни. Важность этого фактора была подтверждена и глобальным исследованием Qualtrics, в котором приняли участие 11 800 сотрудников — чувство сопричастности было более значимой причиной работать в компании, чем оплата труда, льготы или даже возможности для продвижения по службе.

В ходе научных изысканий авторы предлагают лидерам учесть ключевые ошибки, которые те допускают в процессе управления командами, и изменить стратегию, используя практические шаги по формированию сопричастности среди своих сотрудников. «Большие идеи» публикуют обзор их исследования The belonging gap: what leaders get wrong and how to fix it.

Три измерения сопричастности

Именно сопричастность определяет, хочет ли сотрудник работать в этой компании. И она влияет на то, как он это делает — на вовлеченность, а значит, в полной мере оказывает влияние на удержание персонала. Проблема текучести кадров по-прежнему заставляет организации терять крупные суммы из-за невозможности поддерживать рабочие процессы в нужном темпе по причине нехватки людей, поэтому авторы предлагают разобраться в понятии сопричастности подробнее и рассмотреть ее с трех точек зрения.

1. Межличностные отношения

Для появления чувства сопричастности необходима устойчивая позитивная и сохраняющаяся с течением времени связь между сотрудником и компанией. Она может выражаться в поддержке команды, признании со стороны коллег, взаимной заботе друг о друге — все это делает ежедневные стрессы на рабочем месте более управляемыми. Подробнее этот аспект исследовали социальные психологи Рой Баумайстер и Марк Лири.

На рабочем месте сотрудники ощущают сопричастность, когда их вклад признается, их присутствие имеет значение, и они не остаются незамеченными при принятии решений. Но если эти условия не выполняются и заменяются грубой и неконструктивной обратной связью и исключением из командных обсуждений, их сопричастность, а за ней и вовлеченность ослабевают.

2. Идентичность.

Чувство сопричастности возникает между теми людьми, чьи интересы и жизненные принципы совпадают. Люди могут объединяться в группы с теми, кто работает на одной должности или одинаковое количество лет. Эти простые точки соприкосновения, которые объединяют сотрудников, становятся поводом для регулярного общения и создают чувство сопричастности с коллегами. Например, в компании может быть создано сообщество начинающих специалистов, участники которого поддерживают друг друга на карьерном пути и делятся советами по дальнейшему росту.

Также могут образовываться и неформальные объединения — геймерские клубы или спортивные команды. Они могут повысить продуктивность кросс-функционального взаимодействия, если включают в себя сотрудников из разных подразделений.

Но не все сообщества полезны. Если связи строятся на общей обиде и недовольстве, такая сопричастность может отравлять жизнь сотрудников — например, если причиной для общения становится обсуждение коллег за их спинами.

3. Место.

Сопричастность тесно связана не только с людьми, но и с территорией. Люди часто формируют глубокие эмоциональные связи с местами, особенно когда они вызывают ценные воспоминания.

Поэтому пространство, в котором работают сотрудники, имеет значение. Такие организации, как Google и Pixar, намеренно проектируют свои кампусы таким образом, чтобы поощрять свои команды взаимодействовать в открытых пространствах и центральных атриумах, что повышает их шансы встретиться и наладить отношения друг с другом.

Детали тоже имеют значение. Если комната отдыха уютная и хорошо обставленая, она может быть точкой объединения сотрудников, местом, в котором встречаются, чтобы обменяться шуткой или отпраздновать чей-то день рождения. При этом отремонтированный офис, спроектированный по последнему слову техники, может вызвать отторжение у давно работающих сотрудников, потому что в его стенах больше не будет чувствоваться дух тех событий, которые они переживали, работая в этой компании.

Почему уровень сопричастности в компаниях сегодня остается низким?

Главная причина — отсутствие ясности: лидеры часто путают сопричастность с такими смежными понятиями, как вовлеченность, принятие или значимость. Из-за этого они инвестируют средства, стараясь исправить ситуацию, но все меры — мероприятия и опросы — не решают проблемы и оставляют сотрудников неудовлетворенными.

Сопричастность — не про количество связей в команде, а про их качество и стабильность. Она возникает, когда сотрудника ценят, принимают и вовлекают в корпоративную жизнь. Такие взаимодействия эффективны на глубинном и регулярном уровне: оздоровительные программы и тимбилдинги могут на время решить проблему изоляции, но в долгосрочной перспективе не окажут влияния, если не будут подпитываться общностью и прочными узами.

Вторая причина — удаленный и гибридный форматы работы, которые не позволяют людям общаться друг с другом так часто, как раньше.

Беседы за кофе или разговоры у кулера были основой корпоративных коммуникаций. Именно тогда, когда сотрудники встречались в коридорах, вместе шли за кофе или обедали, они устанавливали первоначальные социальные связи и формировали чувство общности.

Но после пандемии, которая повлекла за собой новую эру удаленных взаимодействий, людям сложно вернуться в офис и постоянно взаимодействовать с окружающими, как это было раньше. Руководители считают, что перевод сотрудников назад в офис поможет работать и общаться эффективнее, хотя стоило бы сосредоточиться на создании возможностей для установления контактов и постоянной коммуникации как онлайн, так и офлайн.

И, наконец, перестройка офисных помещений под опенспейсы создает иллюзию взаимодействия, но на самом деле подрывает его искренность и глубину. В условиях проведения онлайн-встреч в открытых пространствах растет уровень недовольства: с одной стороны, коллегам не всегда удобно вести сложные разговоры в общем зале, с другой стороны, это мешает работе остальных, которые становятся невольными свидетелями и слушателями этой коммуникации. Такой подход снижает вероятность осмысленных взаимодействий и приводит к тому, что значимость подобных совещаний снижается, ведь для того, чтобы говорить глубоко и на чистоту, не создаются соответствующие условия.

Лидерство ради сопричастности

Лидеры определяют стратегические направления развития и формулируют корпоративные ценности, но культура проявляется в повседневных действиях сотрудников. Неформальные разговоры в коридорах и микроритуалы в течение рабочего дня часто более значимы и показательны, тем то, что официально провозглашается руководством. При этом лидеры все же могут влиять на чувство сопричастности.

Лидерам важно понимать, что для некоторых сотрудников работа является главным средством самоутверждения, основной эмоциональной привязкой. У кого-то есть еще семья, спорт, волонтерство, и тогда они сочетают множество якорей сопричастности. Но если этот якорь один, то потеря этого чувства практически гарантированно повлечет за собой смену работы и поиск новых ориентиров. И наоборот: если привязок много и одна из них обрывается, сотрудник может сделать акцент на работе и показывать большую вовлеченность, если будет ощущать достаточное чувство сопричастности.

Каждый руководитель тоже нуждается в сопричастности для развития и процветания. Он может устанавливать доверительные отношения с узким кругом своих подчиненных или с коллегами из других подразделений, чтобы не давать поводов для обвинений в фаворитизме. Но власть и ресурсы часто становятся камнем преткновения и не позволяют руководителям и их приближенным быть частью обычного сообщества сотрудников из-за структурной разделенности их ролей. Особенно страдают люди на вторых ролях — заместители: рядовые коллеги не доверяют им из-за приближенности к руководству, а руководители не принимают их из-за статуса такого же подчиненного, пусть и облеченного чуть большей властью.

Как быть и что делать?

Сопричастность — один из основных факторов, определяющий, хотят ли сотрудники оставаться на рабочем месте и вносить вклад в развитие компании. Она присутствует в разных сообществах и сферах нашей жизни и постоянно находится в движении — якоря сопричастности меняются со временем, и руководителям нужно научиться отслеживать это и создавать условия, которые будут поощрять сотрудников делать выбор в пользу организации при наличии альтернатив.

Перед лидерами стоит двоякая задача: перестать путать вовлеченность и активность сотрудников с сопричастностью и начать осознавать, что культура строится на микровзаимодействиях в повседневной жизни. Поэтому им важно создавать среду, в которой связи между людьми могут формироваться в разных условиях, учитывать индивидуальные различия в социальных потребностях и осознавать, что их собственная сопричастность является основополагающей для других.

Основные шаги, которые стоит предпринять:

• Применяйте результаты опросов вовлеченности как один из инструментов, но выходите за его рамки. Создавайте условия для психологической безопасности и напрямую спрашивайте сотрудников, чувствуют ли они себя ценными и причастными к чему-либо — действуйте на основе их ответов.

• Создавайте неформальные и простые возможности — виртуальный кофе-брейк, открытые часы, кросс-функциональные проекты, — которые помогут сотрудникам общаться друг с другом, несмотря на работу в гибридном и удаленном форматах.

• Создавайте рабочие места не только для того, чтобы разместить всех, но и так, чтобы они были комфортными для людей. Наличие отдельных переговорных и укромных зон стимулирует общение один на один, а значит, помогает сотрудникам общаться в более глубоком и доверительном ключе.

• У лидеров не получится привить сопричастность, но они могут создать все условия для ее появления. Подготовьте почву, отслеживая вовлеченность, признавая вклад сотрудников и поощряя их взаимную поддержку.

• Руководителям важно поддерживать чувство сопричастности с сотрудниками. Выстраивайте доверительные отношения, ищите поддержку и следите за благополучием — не только коллег, но и своим. Если вы в ресурсе для работы над взаимоотношениями и атмосферой в коллективе, у сопричастности больше шансов там появиться.

• Примите, что эмоциональные привязанности сотрудников связаны с работой, семьей и внешними сообществами. Будьте гибкими и поддерживающими, когда их приоритеты меняются, и помните, что работа не может быть основным интересом для каждого.

• Признайте, что с властью неизбежно проявляется дистанция. Преодолевайте изоляцию, демонстрируя уязвимость, разделяя процесс принятия решений и поощряя сопричастность.