Путь лидерства: доверяйте, вдохновляйте и делитесь
властью

Устаревшие командно-контрольные стили управления и организационные структуры больше не соответствуют требованиям современного мира. Вместо этого лидерам необходимо создавать и поддерживать команды, которым можно доверять, обеспечивать выполнение стратегических инициатив и принимать решения, согласованные с целями бизнеса и корпоративной миссией. Тому, как этого достичь, посвящен отчет Leading to Empower: Inspire, Activate, and Trust Talent to Execute Strategy, подготовленный MIT Sloan Management Review. «Большие идеи» публикуют обзор исследования.

Самостоятельность команд как путь к быстрой адаптации

Большие организации могут двигаться так же быстро, как стартапы, если руководители, введя четкие ограничения, предоставят сотрудникам возможность действовать автономно. Об этом в первой части отчета рассуждает исследователь MIT Sloan Center for Information Systems Research Ник Ван Ден Мюлен. Он поднимает тему децентрализованного принятия решений автономными или самоорганизующимися командами. Такая практика, по его мнению, позволяет достичь организационной гибкости — способности компании быстро адаптироваться к изменениям внешней среды инновационными и экономически эффективными способами.

Уровень организационной гибкости можно измерить по тому, насколько быстро команды проходят цикл из четырех этапов:

1. выявление возможностей;

2. анализ;

3. принятие решений;

4. эксперименты с идеями и их реализация.

Сотрудники стартапов автономны и способны самостоятельно принимать многие решения, но в крупных компаниях внедрение этих практик сложнее по многим причинам: масштабы и сложность бизнеса мешают распределению ответственности, кроме того, создают сложности множество уровней принятия решений, склонность избегать рисков и т.д.

Автор считает, что самостоятельность команд в принятии решений должна регулироваться четырьмя методами:

1. реализация цели на практике;

2. демократизация данных;

3. установление минимально необходимых политик;

4. предоставление соответствующих ресурсов.

Реализация цели на практике

Эффективная реализация целей компании зависит от их интеграции в процесс принятия решений и планирования. В идеале стратегии должны быть основаны на миссии и ценностях организации. Эти стратегии — ориентир для всех действий и решений. Согласованность стратегии и миссии помогает мотивировать команды и направлять их усилия к общей цели, утверждают исследователи. Для этого необходимо, чтобы стратегии были гибкими и могли адаптироваться к изменениям в бизнес-среде.

В качестве примера Ник Ван Ден Мюлен приводит историю компании Allstate Insurance. Изначально их подход к планированию был жестким и не учитывал быстрые изменения в бизнесе. Это часто приводило к тому, что планы устаревали прежде, чем сотрудники начинали их реализовывать.

Чтобы решить эту проблему, Allstate сфокусировалась на своей миссии, ценностях и стратегических целях, связав их с актуальными бизнес-контекстами. Компания сократила время планирования, увязав свои стратегические задачи непосредственно с заявленной целью — помогать клиентам реализовывать их мечты, предоставляя доступные и простые решения в сфере страхования. Вместо жестких указаний сверху каждая кросс-функциональная команда получила автономию в выборе того, как именно воплощать эти стратегические приоритеты. Это помогло повысить адаптивность компании.

Процесс планирования стал более гибким: сотрудники перестали получать длинные документы с инструкциями, люди участвуют в разработке стратегий и понимают, как эти стратегии связаны с миссией компании. Важно, что команды сами принимают решения о том, как лучше достичь целей, и это повышает их вовлеченность и ответственность.

Важную роль в кейсе Allstate Insurance сыграли система обратной связи и открытых обсуждений, которые помогают быстро вносить изменения в стратегию, если что-то идет не так. Это помогает компании не только быстрее адаптироваться, но и учиться на ошибках, улучшая подходы к реализации целей.

Демократизация данных

Отсутствие доступа к информации и данным часто сдерживает кросс-функциональные команды в крупных компаниях, мешая оперативно принимать решения. Для повышения эффективности их принятия на уровне команд организации должны предоставлять сотрудникам регулируемый доступ к большему объему данных. Этот процесс называется «демократизация данных». Он подразумевает широкий и управляемый доступ к данным внутри организации в простой и доступной форме.

Например, компания Mars Inc. столкнулась с проблемой, когда межфункциональные команды не могли быстро принимать решения из-за ограниченного доступа к данным. Чтобы преодолеть этот барьер, Mars предприняла несколько ключевых шагов.

1. В компании сформировали группу по анализу данных — Digital Demand and Analytics. Ее задачей была помощь командам в извлечении инсайтов из данных, чтобы лучше понимать клиентов.

2. Была создана платформа и инструменты для работы с данными.

3. Компания обучила сотрудников работе с данными в рамках программы Mars University. Обучение прошли более 30 000 сотрудников организации.

Пример Mars показывает, что организационная гибкость зависит от доступности, понятности и применения данных. Для этого компаниям необходимо развивать культуру грамотного обращения с данными, обеспечивать к ним доступ и одновременно соблюдать правила управления и использования данных. Такой подход превращает данные в стратегический актив, повышающий эффективность и стимулирующий инновации.

Минимально необходимые политики

Один из способов установить минимально необходимые политики — применять принцип «соблюдай или объясняй». Что это означает? — вместо того чтобы навязывать командам жесткие универсальные решения, компания предоставляет четкие рекомендации, от которых при необходимости можно отклоняться.

Компании Toyota Connected и Toyota Motor North America заметили, что их жесткие политики и стандарты мешали продуктовым командам работать эффективно. Стандарты были слишком строгими и универсальными. Это ограничивало способность команд быстро адаптироваться к изменяющимся требованиям рынка и клиентов. В результате разработка продуктов замедлялась, а общая эффективность команд падала.

Они решили эту проблему следующим образом:

1. Упростили политики и стандарты — оставили только минимально необходимые. От команд требовалось соблюдать лишь ключевые принципы, нужные для непрерывности бизнеса и общей координации.

2. Ввели принцип «соблюдай или объясняй». Если команда считала, что в конкретной ситуации отступление от стандарта принесет пользу, она могла это сделать, но должна была объяснить причины.

3. Внедрили матричные организационные структуры.

4. Разработали общие инструменты и системы.

Обеспечение необходимыми ресурсами

Одним из ключевых ограничивающих факторов для эффективности гибких команд являются организационные ресурсы — физические, финансовые и кадровые. Традиционные процессы распределения ресурсов не подходят для автономных команд, так как финансовые ресурсы распределяются на длительные периоды — например, маркетинговый бюджет определяется сразу на год. Такое долгосрочное планирование не учитывает быстрые изменения на рынке, поэтому командам трудно корректировать свои планы. Выход — венчурное финансирование внутри организации.

Например, Toyota Connected ввела трехэтапную модель финансирования:

1. Доказательство концепции: инженеры обращаются к владельцам продукта за разрешением на создание прототипа.

2. Разработка: если прототип перспективен, его представляют исполнительной команде для получения финансирования.

3. Эксплуатация: после успешного создания минимально жизнеспособного продукта (MVP) инициатива передается другим подразделениям Toyota для внедрения и дальнейшего финансирования.

Важно: фокус направлен на бизнес-метрики. Команды должны учитывать стоимость разработки на рынке, потенциальную долю рынка и затраты.

Лучший путь к инновациям и лидерству на рынке

В этой части отчета группа авторов, исследователи Дия Капур Мисра, Линда А. Хилл, Гаурав Лароя и Кристиане Хамахер, рассказывают о том, как традиционные методы управления организационными изменениями часто не приносят желаемых результатов и предлагают альтернативный подход, основанный на выявлении сильных сторон сотрудников и команд.

Авторы выделяют несколько проблем:

• Руководители стремятся преобразовать свои компании из иерархических и разобщенных в более гибкие, коллаборативные и инновационные организации.

• Они создают убедительное видение будущего и пытаются вдохновить сотрудников следовать этому видению.

• Однако часто сталкиваются с сопротивлением сотрудников, даже если те согласны с необходимостью изменений.

• Подход «сверху вниз» (когда решения и инициативы исходят только от руководства) редко обеспечивает реальную вовлеченность и приверженность сотрудников.

Авторы отчета отмечают, что масштабные изменения зачастую вызывают у сотрудников чувство подавленности и неуверенности в своих способностях адаптироваться и преуспеть в новых условиях. Это может привести к повышенной тревожности и выгоранию.

В качестве альтернативного подхода предлагается действовать не «сверху», а используя сильные стороны сотрудников. Фокусироваться при этом следует на выявлении сильных сторон каждого человека, которые затем можно использовать для формирования команд в зависимости от задач и целей. Это снижает тревожность и выгорание в коллективе, прокачивает навык сотрудничества и помогает преодолевать иерархические и функциональные барьеры внутри организации.

Еще одним интересным и важным следствием такого подхода является то, что появляются «агенты изменений» — сотрудники, которые не чувствуют себя жертвами изменений, наоборот, они становятся активными участниками процесса, чувствуют причастность и значимость своего вклада в цели компании.

Для формирования команд с опорой на сильные стороны авторы предлагают такую схему:

Высшая лига: как собрать эффективную команду С-Suit

Следующую тему — создание команды топ-менеджмента, или С-Suit для укрепления лидерских позиций организации, — поднимают авторы Марианна Зангрилло, Томас Кайл и Бенедетто Винья.

Генеральные директора часто сталкиваются с ситуацией, когда их топ-команда действует несогласованно. Это мешает достижению целей и развитию компании в целом. По мнению авторов отчета, ключ к созданию эффективной команды лежит в понимании парадокса лидерства: руководители достигают вершин благодаря своей конкурентоспособности и личным амбициям, но для успеха они должны научиться работать в команде на благо всей компании.

Задача генеральных директоров — найти баланс между конкуренцией и сотрудничеством. Что для этого нужно:

1. Определить стратегическое видение. Четкое направление помогает согласовать усилия лидеров и устанавливает приоритеты для всей команды.
   
   

2. Выбрать подход к управлению командой. Решить, на чем акцентировать внимание — на конкуренции или сотрудничестве, — в зависимости от потребностей бизнеса и личного стиля руководства.
   
   

3. Отобрать соответствующих лидеров. Найти команду, чьи навыки и стиль работы соответствуют выбранному подходу и стратегическим целям.
   
   

4. Моделировать поведение команды. Установить поведенческие нормы, которые поддерживают желаемую культуру и поощряют правильный баланс обсуждения, принятия решений и исполнения.

Формирование команды — это непрерывный процесс, он требует постоянного мониторинга, адаптации и управления. Любые изменения в коллективе нужно внедрять поэтапно.

Новые генеральные директора должны отслеживать риск того, что они могут перестараться — их команда может стать слишком конкурентной или слишком комфортной, что приведет к снижению производительности. Авторы отчета предлагают следующие шаги для генеральных директоров, которые хотят трансформировать свою управляющую команду в более эффективную:

1. Придерживаться четкого стратегического видения с первого дня. Это помогает определить тип взаимоотношений и динамики, которые сделают команду наиболее эффективной.

2. Подбирать подходящих лидеров. Быстро окружить себя старшими руководителями, которые наилучшим образом соответствуют потребностям бизнеса.

3. Моделировать желаемое поведение. Руководители должны сами демонстрировать поведение, которое хотят видеть у членов своей команды, и мотивировать следовать ему.

4. Непрерывно мониторить и создавать условия для адаптации. Постоянно оценивать динамику команды и вносить необходимые коррективы для поддержания ее эффективности.

Еще один важный аспект, который необходимо учитывать при формировании команды управляющих лидеров, — этический. В отчете авторы оперируют термином «этическое лидерство». Это стиль руководства, при котором лидер придерживается высоких моральных и этических стандартов и вдохновляет других делать то же самое. Такие лидеры принимают решения, основываясь на ценностях честности, справедливости, уважения и ответственности. Они действуют открыто и прозрачно, создавая культуру доверия и взаимного уважения в организации.

Этические лидеры:

• Демонстрируют личный пример. Они сами следуют тем принципам и нормам, которые ожидают от других.

• Ставят интересы общества и организации выше личных. Готовы отложить краткосрочные личные выгоды ради долгосрочных благ для команды, организации или общества.

• Поощряют открытое общение. Создают среду, где сотрудники чувствуют себя комфортно, выражая свои мнения и опасения.

• Принимают ответственные решения. Учитывают влияние своих действий на все заинтересованные стороны — сотрудников, клиентов, партнеров и общество в целом.

• Способствуют развитию этической культуры. Внедряют ценности и принципы, которые направляют поведение всей организации.

Этическое лидерство важно, потому что оно способствует созданию устойчивых и доверительных отношений, повышает репутацию организации и способствует достижению долгосрочных целей. В условиях современного бизнеса, где общество все больше ожидает от компаний социальной ответственности и прозрачности, роль этических лидеров становится особенно значимой.

Заключение

Современный путь к лидерству в крупных компаниях требует от руководителей не только стратегического мышления, но и умения вдохновлять, доверять и делиться властью. Как следует из отчета Leading to Empower: Inspire, Activate, and Trust Talent to Execute Strategy от MIT Sloan Management Review, ключом к успешной реализации стратегий является создание условий, при которых команды и сотрудники имеют возможность принимать решения и чувствуют себя ответственными за общий результат.

Фокус на сильные стороны сотрудников и формирование команд с учетом этих качеств помогает снизить градус сопротивления изменениям, повышает уровень сотрудничества и преодолевает иерархические барьеры. Такой подход превращает подчиненных в «агентов изменений», активно участвующих в достижении целей компании.

Эффективное управление командой топ-менеджмента требует баланса между конкуренцией и сотрудничеством. Генеральные директора должны четко определять стратегическое видение, подбирать лидеров, соответствующих выбранному подходу, и формировать поведенческие нормы, поддерживающие желаемую культуру. Постоянный мониторинг и адаптация команды позволяют поддерживать ее эффективность и динамику.

Наконец, этическое лидерство становится неотъемлемой частью успешной организации. Лидеры, придерживающиеся высоких моральных и этических стандартов, создают культуру доверия, открытости и социальной ответственности.

Таким образом, сочетание доверия, вдохновения и делегирования полномочий, подкрепленное этическими принципами, позволяет крупным компаниям сохранять лидерство и эффективно претворять свои стратегии в жизнь. Это путь к созданию устойчивых, адаптивных и успешных организаций, которые готовы к вызовам будущего.