Посттравматический рост и
создание стрессоустойчивости

HBR IdeaCast — это еженедельный подкаст от Harvard Business Review, в котором обсуждаются актуальные темы бизнеса и управления. Каждый выпуск представляет собой интервью с ведущими экспертами, включая генеральных директоров, предпринимателей, исследователей и преподавателей бизнес-школ. В апреле 2011 года гостем подкаста стал профессор Мартин Селигман. «Большие идеи» публикуют расшифровку интервью.

Сара Грин: Добро пожаловать на HBR IdeaCast от Harvard Business Review, меня зовут Сара Грин, и сегодня я беседую с профессором Пенсильванского университета Мартином Селигманом, которого называют отцом позитивной психологии. Мартин — автор новой книги «Процветание» и статьи «Формирование психологической устойчивости», которая вышла в апрельском номере журнала HBR за 2011 год. Марти, большое спасибо за то, что согласились поговорить с нами.

Мартин Селигман: Рад быть здесь.

Я знаю, что вы работаете над огромным проектом, но я бы хотела начать с того, чтобы вы вкратце рассказали нам о своей работе с военнослужащими США, которая легла в основу статьи.

Около двух с половиной лет назад начальник штаба сухопутных войск вызвал меня в Пентагон и сказал: самоубийства, посттравматические стрессовые расстройства, наркомания, разводы, депрессия, что на это скажет позитивная психология, доктор Селигман? У нас состоялась встреча с генеральным штабом, и я говорил о том, что реакция человека на экстремальные испытания — бой, увольнение, развод — по форме похожа на колокол. Слева находятся люди, которые сдаются. И вот пять состояний, когда все разваливается на части: тревога, депрессия, самоубийство, посттравматическое стрессовое расстройство. И я подумал, что армия должна продолжать тратить от $5 до 10 млрд в год на лечение этих состояний. Но армия — не больница. И есть два действительно важных момента, связанных с реакцией на несчастье.

Большинство людей психологически устойчивы. Это означает, что они переживают тяжелые времена после увольнения, отказа, боя, но через месяц или два, по нашим психологическим и физическим меркам, они возвращаются к прежнему состоянию. А еще у многих людей наблюдается так называемый посттравматический рост. Это означает, что они обычно проходят через очень тяжелые времена, часто с посттравматическим стрессовым расстройством, но через год становятся сильнее, чем были до этого. Это те люди, о которых Ницше сказал: «Если это меня не убивает, то делает сильнее». Поэтому моя рекомендация генералу Кейси заключалась в том, чтобы измерять и развивать стойкость, а также создать армию, что он и хотел сделать, которая была бы и психологически, и физически здорова.

Прежде чем мы перейдем к разбору того, как это произошло, отмечу, что, читая статью, я поняла, как много мы в СМИ уделяем внимания посттравматическому стрессовому расстройству. После прочтения у меня всегда возникает ощущение, что единственный способ избежать этого состояния — это избегать травм. Что, конечно, невозможно, кем бы вы ни были. Я думаю, что вы оказали нам большую услугу, переключив внимание на посттравматический рост. Но я хотела бы спросить вас, прежде чем мы углубимся в эту тему, есть ли отрицательное влияние того, что люди так много внимания уделяют посттравматическому стрессовому расстройству?

Вы уловили реальное положение вещей, Сара. Мы приехали в Вест-Пойнт и спросили, кто из вас знает о посттравматическом стрессовом расстройстве? 97%. А кто из вас знает о посттравматическом росте? Около 10%. Очень важная причина такого различия заключается в том, что ПТСР самореализуется следующим образом. То есть это просто не депрессия. Если единственное, о чем вы знаете, — это посттравматическое стрессовое расстройство и у вас произошло какое-то ужасное событие, а на следующий день вы разрыдались, то вы подумаете: «Я теряю над собой контроль. У меня посттравматическое стрессовое расстройство». И это только усугубляет симптомы тревоги и депрессии. Что, в свою очередь, заставляет вас еще больше думать о том, что вы тонете, а это усугубляет симптомы.

Однако если вы хоть немного разбираетесь в медицине и знаете, что плач, траур и чувство подавленности — типичные, нормальные реакции на увольнение, на боевые действия и что обычный ответ на такое воздействие — стойкость, а иногда и рост, то это останавливает нисходящую спираль. Поэтому очень важно, чтобы люди знали, что нормальная реакция на очень плохие вещи — вовсе не уход в себя. Это не посттравматическое стрессовое расстройство, а стойкость и зачастую рост.

Давайте поговорим немного подробнее о некоторых характеристиках посттравматического роста. В статье вы упоминаете, что ключевая часть этого процесса заключается в том, чтобы рассматривать неудачу, связанную с травмой, как распутье. Что вы имеете в виду и почему это так важно?

Очень часто крайне плохие события приводят к личным и моральным дилеммам. Это экзистенциальные кризисы, в которых вам приходится принимать решения. Поэтому мы говорим о таких событиях как о развилке пути. Один из самых интересных компонентов депрессии, которая является большой составляющей посттравматического стрессового расстройства, — это эмоция, которая говорит вам, что нужно отстраниться от целей, которые у вас были. Что они недостижимы. И это ставит вас на распутье. Это заставляет вас задаться вопросом, что еще я могу сделать? Какие двери могут открыться передо мной?

Один из важных моментов знания о посттравматическом росте и жизнестойкости заключается в том, что, когда эти двери открываются для вас, если вы парализованы депрессией, тревогой, симптомами посттравматического роста, вы не войдете в эти двери. Вы не воспользуетесь ими. Но знайте, что обычно перед людьми, пережившими очень тяжелые события, открываются новые двери и важно быть готовым войти в их.

Еще один из ключевых элементов, о которых вы говорите, когда рассказываете о росте после травматического события, — это важность формулирования жизненных принципов. Почему так важно сделать это как последний шаг на этапе роста?

Человеческие существа неизбежно являются созданиями нарратива, существами, которые создают смысл, рассказывают истории о своей жизни. И в той степени, в какой вы можете создать нарратив своей травмы, нарратив безработицы, нарратив боя, в котором возникают новые принципы, более зрелый способ видения мира, вы можете, подобно Орфею, вернуться из подземелья и понять, что произошло там, и рассказать об этом всему миру. Есть все основания думать, что это важное благоприятное состояние после травмы.

Как вы адаптировали всю эту информацию о росте и травме в программу, которая могла бы сработать в армии США?

Примерно 20 лет назад, после того как я поработал над проблемой выученной беспомощности, мы начали задаваться вопросом, что можно сделать с людьми, чтобы создать противоположность выученной беспомощности перед лицом травмы? Так мы разработали программу повышения устойчивости под названием Penn Resilience Program. И мы начали работать в школах, сначала в классах, а затем в целых школах. Сейчас мы внедрили ее в школьную систему всей страны. Мы обучили учителей определенным навыкам. А учителя затем обучили учеников. Далее мы измеряли их уровень тревожности и депрессии.

В результате мы обнаружили, что в течение следующих нескольких лет у учеников этих учителей, по сравнению с контрольной группой, снижается уровень депрессии и тревожности. Такова была предыстория нашей работы с армией. А следующим шагом стала встреча с генералом Кейси. Когда я рекомендовал армии попытаться перевести все на путь роста и жизнестойкости, он сказал: «Мы читали ваши работы по позитивному образованию и видим, что вы обучаете учителей этим навыкам, а потом те обучают учеников. Что ж, доктор Селигман, это и есть армейская модель». И я спросил, правда? И он ответил: «Да. У нас в армии 40 000 учителей — сержантов, и нужно обучить этим навыкам их всех. Затем они обучат этим навыкам всю армию численностью в 1,1 млн человек, и мы очень тщательно измерим, предотвратит ли это посттравматическое стрессовое расстройство». И самое главное, ведь армия — не больница, она повышает производительность, увеличивает то, что читатели Harvard Business Review назвали бы продуктивностью. И именно этим мы сейчас и занимаемся.

Я знаю, что программа продолжается, не могли бы вы рассказать нам о том, как она реализуется на практике?

Я могу описать свое субъективное ощущение, но не могу сказать вам о результатах. Не потому, что я их не знаю, а потому, что Конгресс еще не ознакомлен с ними (В 2011 году в журнале American Psychologist были представлены первые научные публикации, описывающие методологию и предварительные данные о влиянии Comprehensive Soldier Fitness (CSF), основанной на PRP, на психологическую устойчивость военнослужащих — БИ.) Так что через пару месяцев, я думаю, это будет главной новостью. Но а пока я могу сказать вам, какова реакция... Мы уже выпустили 3100 сержантов по этой программе. Работа устроена следующим образом: каждый месяц 180 сержантов приезжают в университет, и мы проводим для них 10-дневное обучение по программе Penn Resilience Program. Она состоит из трех частей.

Первая часть — психологическая устойчивость. Вторая часть — лидерство с использованием сильных сторон. И третья — новые социальные навыки для лидерства. Эти 10 дней разделены на части. Сначала сержанты учатся использовать эти навыки в своей жизни, а затем учатся их преподавать. И результаты действительно поражают.

В первый день сержанты, которые являются действительно суровыми людьми, прошедшими три кампании в Ираке и Афганистане, они герои войны и, как вы понимаете, очень критичны, поэтому многие из них первые пару часов сидят, откинувшись в креслах. А к концу первого дня они наклоняются вперед и активно участвуют. Мы беспокоились, что они будут говорить, как девчонки, нести трогательно-безразличный психологический лепет. И к нашему изумлению, через 10 дней мы обнаружили, что средняя оценка программы составляет 4,9 балла из 5. Сотни людей заявили: «Это лучший тренинг, который я когда-либо проходил в армии».

Показателен один сержант, который подошел ко мне на следующий день после того, как мы провели занятия по активному конструктивному реагированию на хорошие события, и сказал: «Вчера вечером мы с 11-летним сыном говорили по телефону о том, что он сделал в лиге в тот день. Он сделал что-то хорошее. И через пять минут мой сын сказал: “Это правда ты, папа?”». Так что результаты оказались для наблюдателя субъективно неожиданными, некоторые сказали бы — поразительно позитивными. В ближайшие пару месяцев Пентагон начнет публиковать результаты. А сейчас я не имею права их обнародовать.

Звучит очень обнадеживающе, и я прямо слышу, как в головах моих слушателей крутятся колесики: «Хорошо, это сработало для учителей. Это сработало с сержантом. Я должен заставить своих менеджеров сделать это». Расскажите о трудностях, с которыми столкнулись при адаптации этой программы к условиям разных организаций?

На самом деле все довольно просто. Итак, я должен рассказать, как возникла Penn Resilience Program. Сначала мы начали проводить ее с обычными подростками, с разведенными парами. А затем мы адаптировали ее для корпораций. Мы создали общую модель: во-первых, психическая устойчивость; во-вторых, руководство сильными сторонами; и в-третьих, социальные навыки и лидерство. Таким образом, у нас получилась общая модель, которую Penn Resilience Program использовала во многих ситуациях. В основном в образовательных учреждениях и немного — в корпоративных. А когда появилась армия, мы адаптировали общую модель для военных.

Как ни странно, мы думали, что нам придется радикально изменить 10-дневную программу, поскольку она совсем не походила на военную. А когда мы начали опрашивать солдат, то обнаружили, что в большинстве своем это 20-летние ребята. У них есть мобильные телефоны. Когда вы наблюдаете посттравматическое стрессовое расстройство и отказ, речь идет не о том, что вашего приятеля убили. Как правило, речь идет о том, что вас отвергли дома в Канзас-Сити. Если у вас есть мобильный телефон и перед тем, как отправиться в бой, вы поссорились с женой из-за оценок детей, или из-за денег, или из-за ее походов налево. Мы обнаружили, что большинство примеров, которые мы используем в школах для учителей, в корпоративной жизни, для семейных пар, для депрессии и подросткового возраста, работают довольно хорошо. Поэтому мы изменили примерно 20—25% содержания. Это легко адаптируемая программа, которая используется в самых разных условиях и требует лишь небольшой доработки для корпоративной жизни.

Что ж, полагаю, это хорошая новость для всех нас, кто работает в корпоративном секторе. Марти, большое спасибо за беседу с нами.

Спасибо, Сара.

Сара Грин: Это был Мартин Селигман из Пенсильванского университета. Книга «Процветание» и статья «Формирование психологической устойчивости» опубликованы в апрельском номере HBR. Чтобы узнать больше, посетите сайт hbr.org.