Офисные сплетни: инструкция
по пресечению

«Вы слыхали, что Бигль сказал Доберману вчера? Я слышал от Шнауцера, что Бигль сказал Доберману, что собирается пригласить на свидание эту симпатичную новенькую из отдела разработок Спаниель».

Сплетни на работе растут как сорняки: принимают множество форм и встречаются практически в любом месте. Процитированное выше – лишь один из 12 миллионов вариантов. Hет ничего зазорного в том, чтобы не все разговоры на работе были строго профессиональными, и даже в том, чтобы сотрудники одного уровня (в меру) сплетничали друг о друге. Однако руководителю в этом вопросе стоит быть весьма осмотрительным. Сплетни (какими бы приятными они ни были) – простой и почти гарантированный способ создать сомнительный прецедент, потерять свой авторитет, а, возможно, и уважение коллег в целом.

Но как избежать сплетен? Как красиво «дать задний ход», когда вы уже невольно стали участником подобного разговора? Ниже вы найдете несколько практических советов, которые помогут вам сказать «нет» сплетням так, чтобы подать хороший пример, при этом не вызывая отторжения со стороны сотрудников.

Как и во многих управленческих ситуациях, чаще всего следует руководствоваться здравым смыслом.

Просто уйдите. Голосовать ногами – простая, но эффективная тактика. «У меня срок для сдачи документа совету директоров подходит, совершенно нет времени болтать». Вы кратко и четко заявили свою позицию и ушли.

Смените тему. Если вы все же решили остаться и поучаствовать в беседе, направьте ее в более удобную для вас сторону – переведя разговор из личного русла в рабочее.

Подчеркните хорошее. Если это покажется вам разумным, можете продолжать обсуждать тех же игроков, но в другом свете: «Ничего себе, это на Бигля непохоже. Я видел его во вторник, когда он делал замечательную презентацию о доле рынка для наших продажников».

Также важно не делать из подобных разговоров катастрофу. Я всегда отношусь к офисным сплетням как к простуде, а не как к раковой опухоли. Если принять эту точку зрения, самое главное – не бросаться в крайности. Не следует реагировать более бурно, чем инцидент того заслуживает, например, так: «Не могу поверить, что вы, собаки такие, опять обсуждаете здесь Бигля и Спаниель, когда наши продажи в этом квартале упали на 87%! Это целиком и полностью неприемлемо! Если я услышу еще одно слово об этих глупых щенках, я доложу о вас начальству!»

Можно с уверенностью сказать, что, прибегнув к такой тяжелой артиллерии, вы только утратите расположение подчиненных, и ваша реакция на такое мелкое прегрешение будет просто неадекватной. Когда генерал проявляет такой педантизм и показную праведность, это не способствует высокому моральному духу войска.

Лично я предпочитаю тактику, которая служит мне уже много лет: игнорировать разговор, одновременно переключаясь на рабочую тему, не связанную с услышанной историей.

Предположим, что я стал свидетелем беседы в начале данной статьи. Не проявляя никакой озабоченности, да в общем-то даже делая вид, что я ничего не понял, я бы ответил примерно так: «Знаете, я в последнее время Добермана не видел, но вот давно хотел спросить про анализ конкурентов, который вы готовите для Шнауцера. Как идет работа? Срок 15-го, поэтому я просто хотел убедиться, что у вас есть все необходимые данные».

Какова моя задумка? Быстро и незаметно перевести разговор из области сплетен в деловое русло, причем не поднимая шума. И вы четко даете понять, что у вас нет времени выслушивать о (якобы имеющих место) шашнях.

Стоит вам заработать репутацию человека, не интересующегося сплетнями, как люди перестанут включать вас в подобные разговоры. Сотрудники офиса всегда знают, с кем что можно себе позволить: кто в какие игры играет, а кто не играет ни в какие и всегда серьезен.

Положение «над схваткой» посылает подчиненным правильный сигнал: подобные разговоры не то, на что нам всем стоит растрачивать рабочее время. Как руководитель вы никогда не проиграете, если будете производить впечатление справедливого человека, ратующего за интересы бизнеса. Поверьте мне, есть репутации гораздо хуже, чем эта.

Об авторе. Виктор Липман (Victor Lipman) – автор книги «The Type B Manager: Leading Successfully in a Type A World». Более двадцати лет проработал на различных постах в компаниях, входящих в список Fortune 500. Регулярно публикуется в Forbes и Psychology Today, владелец консалтинговой фирмы Howling Wolf Management Training.