Интригуй или проиграешь: советы
начинающим лидерам

Подающая большие надежды молодая начальница стала жертвой корпоративных интриг. Казалось бы, у Джилл были все необходимые качества для того, чтобы добиться самых высоких руководящих постов. Она неизменно демонстрировала высокие результаты, была трудолюбива, умна, обаятельна и энергична. Она знала несколько языков и могла похвастаться дипломом престижной бизнес-школы. Стены ее кабинета украшали написанные от руки благодарности гендиректора. Что же пошло не так?

Когда я встретился с Джилл (имя изменено), она безуспешно пыталась понять причины случившегося в ее карьере надлома. «В компании все меня любили, я была командным игроком и проводила на работе больше времени, чем кто бы то ни было, — рассказывала она. — Я трудилась не покладая рук и всегда добивалась результатов, делилась с коллегами своими мыслями и строила с ними отношения на основе доверия. Я делала все, чему меня учили коучи и преподаватели».

Услышав эти слова, я сразу же понял, что произошло. Джилл стала еще одной жертвой тех идей, которые я называю «школой лидерства в стиле кумбайя» («кумбайя» — религиозная песня, популярная в США, подробнее см. здесь — прим. HBR). Согласно данной концепции, ключ к успеху лежит в открытости, естественности, позитивном настрое, доверии к людям и трудолюбии. Но лидерство в стиле кумбайя оказывает людям, подобным Джилл, медвежью услугу, ведь оно поощряет модели поведения, которые могут оказаться пагубными для их карьеры.

Что же она делала не так и как ей следовало себя вести? Джилл необходимо было гораздо больше внимания уделять взаимодействию с руководством. Ей нужно было больше общаться со своим боссом, с людьми, принимающими решения, тщательнее заботиться о своем имидже и карьере. Джилл нужно было не сидеть за своим столом как прикованной, стараясь добиться наилучших результатов, а налаживать связи с самыми влиятельными лицами в организации и проследить за тем, чтобы ее работа была замечена вышестоящим начальством, а к ней самой относились как к руководителю с большим будущим. Казалось бы, хорошо известное правило, но на деле мало кто следует ему.

Любая организация представляет собой иерархическую систему, такова уж суровая реальность. Научная литература изобилует неприятными примерами интриг и межличностных отношений, происходящих в офисе. Мы часто судим других по одежке, и это первое впечатление может длиться достаточно долго. Мы отдаем предпочтение тем, кто на нас похож. Мы добиваемся повышения или добываем ценную информацию, выслуживаясь перед нашими боссами и налаживая связи с влиятельными людьми. Наше восприятие собеседника основывается в гораздо большей степени на его внешнем виде, голосе, мимике и жестах, нежели на том, что он говорит. И, наконец, у нас больше шансов прослыть компетентными, если мы выступаем с разумной критикой или выражаем свой гнев (по крайней мере, это верно для мужчин). Мы не раз убеждались, что оценка нашей работы, бонусы и повышения по службе очень слабо связаны с нашей реальной производительностью. В действительности качество нашей работы играет в нашем успехе куда меньшую роль, чем наши коммуникационные навыки и то впечатление, которое мы производим на людей, принимающих решения.

Почему же Джилл уделяла так мало внимания интригам, ведь это было в ее собственных интересах?

Во-первых, всем нам хочется надеяться, что мир справедлив. Мы хотим оградить своих детей от суровой реальности расизма, сексизма, конкурсов популярности и хулиганов на детской площадке. Из-за прозрачности соцсетей и интернета у нас возникает еще больший соблазн верить в то, что «правда» восторжествует. Мы себе говорим: «Все видят, как много я работаю». Или: «Все прекрасно знают, как хорошо я работаю. Достаточно просто взглянуть на результаты». Очень приятно верить в мир, полный справедливости. Джилл сама об этом сказала: «Мне не хотелось участвовать в интригах и заниматься саморекламой, я не хотела прослыть подхалимкой или человеком, который получил повышение благодаря дружеским связям. Меня всегда учили, что сливки сами собой всегда оказываются наверху».

Этот миф о «справедливом мире» увековечен в биографиях гендиректоров и бизнес-литературе, посвященной лидерству. Желая оставить о себе хорошую память, топы компаний предпочитают представлять свою историю в розовом свете, опуская то обстоятельство, что они добрались до вершин, переиграв своих соперников в интригах и межличностной борьбе. Нам кажутся нечестными люди, пытающиеся манипулировать чувствами других, подтасовывать факты или использовать связи, даже если исследования убеждают, что в этом нет ничего плохого, поэтому мы сознательно избегаем многих способов, которые позволили бы нам пробиться наверх.

Мы презираем интриги, вместо того чтобы отбросить свои предубеждения и попробовать научиться у других людей новым способам общения и построения связей, а заодно и стратегическому подходу к своей карьере. И при этом нам нравятся только те исследования, которые поддерживают «добродетельную» тактику лидерства. Например, позитивная психология вовсе не утверждает, что вы всегда должны испытывать радость или хвалить всех без разбора, но почему-то именно эти идеи западают людям в голову, и они начинают придерживаться их — себе же на беду.

Молодым управленцам нужны более реалистичные советы. Я пришел к этому выводу давным-давно — во время своей работы в крупной корпорации (хотя, увы, было уже слишком поздно). Я видел, что самые умные и трудолюбивые люди зачастую не могут пробиться наверх. Последние несколько лет я работал коучем и преподавал в бизнес-школе. Надо сказать, я был шокирован отсутствием каких бы то ни было доказательств, подкрепляющих большую часть советов по карьере и лидерству, и той легкостью, с которой многие коучи принимают на веру бездоказательные «доброжелательные» афоризмы. В то же время, к моему немалому удивлению, эти же самые коучи отметали вполне обоснованные исследования, если они вызывали негативные ассоциации. Например, один студент рассказал мне, что его профессор не желает преподавать методику убеждения, основанную на многочисленных исследованиях, поскольку он узнал, что ее применяют в ЦРУ. Однако сама информация была научно проверенной и достойной того, чтобы ее изучали.

Я знаю, что не одинок в своем стремлении уделять больше внимания межличностным взаимоотношениям. Роберт Чалдини в своей книге Influence: The Psychology of Persuasion говорит о той необыкновенной пользе, которую несет понимание социальной психологии. Поведенческие экономисты убедительно показывают, как эмоции, правильная подача и стимулы вроде «морковки на палочке» могут привести к «предсказуемо иррациональному» поведению, как это описано в книге Дэна Ариели Predictably Irrational, Revised and Expanded Edition: The Hidden Forces That Shape Our Decisions. Джеффри Пфеффер также написал несколько работ, посвященных «неудобным» истинам: Power и Leadership BS. Я принимаю участие и работаю коучем в его стэнфордской программе для руководителей и бесконечно благодарен ему за то, что он открыл мне глаза на эту проблему. Тодд Кашдан, автор The Upside of Your Dark Side, также приводит четкие доказательства, которые бросают вызов традиционным советам современной психологии.

Однако я слишком часто наблюдаю, как руководители и их коучи относятся к различным коммуникационным стратегиям так, словно они несут в себе черты макиавеллизма. Я вовсе не утверждаю, что все мы должны взять на вооружение методы Макиавелли. Каждый из нас сам решает, хочет ли он подняться по карьерной лестнице, какой путь он изберет и действительно ли цель оправдывает средства. Тем не менее я все же считаю, что, если мы хотим избежать того, что случилось с Джилл, нам нужно активнее налаживать взаимоотношения с коллегами и начальством, а также применять эффективные коммуникативные практики и стратегии. В своей книге Act Like Leader, Think Like a Leader Эрминия Ибарра подчеркивает, что, если мы хотим расти, нам нужно пробовать различные стили руководства и модели поведения, а своим нежеланием через себя переступить, мы, возможно, лишь оправдываем свое стремление к ложному комфорту. Но ведь руководство как процесс в принципе не самое комфортное занятие.

Что касается Джилл, то сейчас, спустя три года, она процветает в своей нынешней компании. Да, ей потребовалось некоторое время, чтобы освоиться в новой сфере деятельности, но она эффективно трудится и быстро поднимается по карьерной лестнице. Еще бы, ведь теперь она понимает правила игры. Ее совет всем молодым людям, начинающим свою карьеру: «Всегда помните, что усердный труд — это лишь малая часть успеха». Джилл говорит, что стала иначе смотреть на вещи и это пошло ей только на пользу. И за это мы с ней вместе поем кумбайю.