Коучинг: как заглянуть
внутрь себя

В процессе консультирования часто возникают неожиданные повороты. Для многих руководителей встреча с коучем может оказаться первой за всю карьеру возможностью сесть и задуматься: кто я есть и чем я стал. Это момент, когда вдруг индивидуум заглядывает в забытые уголки своей жизни. Молодые менеджеры по большей части сейчас вырастают в открытой среде, но люди постарше никогда не обсуждали самих себя. Да и в каких странах за пределами США и Европы укоренилась привычка обращаться к специалистам с целью провести личную «инвентаризацию» и продолжить личностный рост?

Я не психолог и не психотерапевт, но на моих глазах это происходит то и дело: клиент спонтанно открывается, глубоко заглядывает в свою душу. Приведу три примера. Хайке, 52-летний менеджер крупной немецкой телекоммуникационной компании, была вынуждена признать, что демотивирует свою команду. Она всегда справлялась с поставленными задачами и пользовалась большой популярностью в коллективе, почему же вдруг на нее посыпались негативные отзывы от ее коллег? Поразмыслив, она поняла, что это связано с ее перфекционизмом в работе. А какова его природа? «Мой отец, — вспомнила она, — всегда говорил, что из меня ничего не выйдет, вот я и старалась делать все как можно лучше». Тридцать лет успешной карьеры Хайке доказали неправоту ее отца, но ее стремление к совершенству подчас портило жизнь окружающим: никто не чувствовал себя безупречным рядом с ней.

Эдуардо (57 лет) также обратился ко мне за помощью, получив негативные отзывы, но не от команды, а от своего босса. Этот спокойный, мягкий аргентинец работал в штаб-квартире в США и имел дело преимущественно с коллегами из Штатов и Великобритании. Они казались ему напористыми и агрессивными, поэтому Эдуардо замыкался в себе, в то время как начальство требовало от него чаще высказываться и активно участвовать в дискуссиях. Эдуардо всеми фибрами души противился самой мысли сделаться «такими, как они», и мне пришлось расспросить его о причинах такого отвращения. Он ответил: эти люди шумят и все время спорят. Глядя на них, Эдуардо вспомнил раннее детство — его родители вечно ссорились и разошлись, когда ему было всего три года, а он до сих пор съеживается, заслышав громкие голоса и споры. Прошло 54 года, а реакция не изменилась.

Читайте материал по теме: 3 главных принципа хорошего коуча

Но самый интересный случай — Мартин, 55-летний голландец, проходивший программу развития лидерских качеств. Филиал французской коммуникационной компании, где он работал, постигла катастрофа: начальник отдела объявил войну коллегам в парижском отделении, и Мартин оказался в полной растерянности. Его команда ждала от него активных действий, и решительность, проявленная в такой момент, благоприятно сказалась бы на его карьере — но Мартин все не отваживался брать инициативу. Что-то в нем противилось роли лидера. Мы несколько дней обсуждали эту тему и наконец во время третьего разговора он сказал: «В нашей семье само слово “лидер” было под запретом». Его отец, немец, сражался в 1941 году под Москвой, когда фашистская армия потерпела поражение. Мартин вырос с памятью о том катастрофическом «вождизме», жертвой которого 70 с лишним лет назад стал его отец.

Я неизменно придерживаюсь в коучинге двух правил: не выходить за пределы своей компетенции и не вредить людям. И все же я стараюсь понять, что происходит на более глубинном уровне. Как показывают эти три примера, когда человек получает возможность высказать, что у него на душе (и если ему задаются правильные вопросы), прозрение происходит само собой. К сожалению, коучам обычно советуют работать «на поверхности», игнорируя симптомы более глубоких проблем. Но, как пишет Стивен Берглас в статье «Топ-коучинг: прямая и реальная угроза», при таких самоограничениях можно нажить дополнительные неприятности. Тут важно соблюсти хрупкое равновесие. Я уверена, многим знакомы психотерапевты, превратившиеся в коучей и присматривающиеся исключительно к личным или психологическим проблемам индивидуума.

Каков ваш опыт? Насколько все это касается лично вас?

Читайте по теме:

• Что делать с плохим боссом?
• Как руководить аморальным сотрудником
• Почему я разрешаю сотрудникам приводить детей на работу