Новое исследование: что отличает эффективных менеджеров
среднего звена

За последние двадцать лет ни одна категория работников не подвергалась таким оскорблениям и унижениям в организациях как менеджеры среднего звена (то есть, начиная с двух уровней ниже генерального директора и до линейных менеджеров). До революции в области информационных технологий менеджеры среднего звена обладали настоящей властью в компаниях, стоя на охране важных данных, финансовых показателей, и даже сведений секретного характера. Потом автоматизация и интернет вывели старших руководителей на передний край – и вручили уведомления об увольнении многим менеджерам среднего звена. Немногих оставшихся стали называть «динозаврами».

Недавно я провел исследование по случайной выборке из пятидесяти шести компаний, предпринявших масштабные изменения, включая инновации, в областях высоких технологий, розничной торговли, фармацевтики, банковского дела, автомобилестроения, страхования, энергетики, некоммерческой деятельности и медицины. Около шестидесяти восьми процентов их попыток потерпели фиаско.

Я анализировал промышленный рост, а также структуру и тип инноваций, основываясь на данных по более, чем тысяче менеджеров среднего звена и старших руководителей, участвовавших в реализации перемен в своих компаниях. Потом, чтобы увидеть прямой эффект этих трансформаций, я смотрел на то, к чему пришли эти компании по прошествии от трех до пяти лет. Я рассматривал внутренние документы каждой компании, брал интервью у сотрудников всех рангов и анализировал рыночные показатели. Я также использовал измеряемые результаты непосредственно связанные с инновациями и переменами. Результаты были ошеломляющими: не считая роли старших руководителей, самым важным детерминантом успеха были менеджеры среднего звена. В успешных инициативах менеджеры среднего звена были рычагом перемен, оказывая влияние и на тех, кто выше в корпоративной иерархии, и на тех, кто ниже.

В успешных инициативах менеджеры среднего звена имели влияние в трех отношениях. Во-первых, они могли видеть, как эти инициативы соотносятся с их личными и профессиональными устремлениями. Во-вторых, работая со смешанными и многофункциональными командами, менеджеры среднего звена, как правило, являлись основными авторами инициатив. И, наконец, в третьих, они обеспечивали прямое сотрудничество и соавторство индивидуальных участников. Для контраста, в инициативах, закончившихся провалом, более менеджеры среднего звена тратили более шестидесяти процентов своего времени на действия, призванные просто помочь корпоративному выживанию. Сосредоточиваясь на том, чтобы угодить людям, вместо того, чтобы делать свою работу, они старались отложить ответственные решения и конкретные действия на потом, были раздираемы страхами о возможном провале, избегали рискованных шагов и перекладывали на других вину за ошибки. Эти менеджеры были отчуждены и чувствовали, что старшие руководители используют их в качестве тактических инструментов.

Масштабные инновации и изменения включают в себя сотни или даже тысячи динамичных элементов, которые требуют ощутимых, продуманных и прочувствованных шагов, на которые не способна ни одна система информационных технологий. Находясь в контакте со всеми уровнями своей организации, менеджеры среднего звена уникально приспособлены к тому, чтобы проводить подобные широкомасштабные инициативы. В то же время, как доказывает наше исследование, из-за негативного опыта, пережитого во время революции информационных технологий и в период рецессии они стали осторожны, сдержанны и потеряли уверенность в своем авторитете. Я думаю, что это своего рода профессиональный синдром пост-травматического стресса.

Для того, чтобы компании и сами менеджеры среднего звена могли реализовать свой потенциал, им необходимо пересмотреть и заново создать концепцию о роли среднего менеджмента. Я предлагаю следующую трехчастную лидерскую модель. Используя эту модель, организации от IBM, Apple, и Li & Fung до графства Санта Клара, родины Силиконовой долины, достигли великолепных результатов:

Соответствие:

На первом этапе ценности менеджеров должны соответствовать целям, на которые направлена та или иная инициатива перемен. Такого соответствия можно добиться во время тренировочных сессий и/или в беседах между менеджерами среднего звена и руководителями, причем такие беседы могут быть организованы как самим менеджерами, так и их начальниками. Когда сущностные ценности менеджеров среднего звена соответствуют тому, что они делают, они лучше осознают и свой полный потенциал, и выгоды для организации.

Авторство:

Далее, организации создают многофункциональные команды менеджеров среднего звена, которые становятся «авторами» перемен и которые разрабатывают план инновации, трансформирующий видение их руководителей в конкретные шаги. Менеджеры также могут проявлять инициативу и формировать свои собственные команды с другими менеджерами. Помимо этого, они должны привлекать к сотрудничеству индивидуальных участников, которые смогут стать соавторами разрабатываемого плана. Авторство подразумевает чувство собственничества и преданность делу, что, по большому счету, и ведет к креативным и действенным решениям.

Действие:

Менеджеры среднего звена должны нести ответственность за успех инициатив, авторами которых они выступают. Они должны проявлять бескомпромиссность и упорство в устранении каждодневных препятствий на пути к реализации плана. Стив Джобс говорил группе менеджеров среднего звена компании Apple: «Когда дворник оказывается перед запертой дверью без ключа, он может придумать отговорки, объяснения и «уважительные причины», почему так произошло. Однако, вы не имеете права отделываться отговорками или якобы объективными причинами».

Менеджеры среднего звена не должны сидеть и ждать, когда старшие руководители запустят эту тройную модель. Наоборот, им самим следует стать двигателем перемен в своих компаниях. Как минимум, они должны создавать тройные модели в тех структурах, которые находятся под их началом.

Революция информационных технологий нанесла тяжелый урон рядам менеджеров среднего звена. Но люди – не машины, они не могут устареть. Устарели не сами менеджеры среднего звена, а наше представление о том, чем они могут быть для организации.