Людям не нравится, когда их
пытаются изменить

Обратите внимание на тот язык, который используют руководители, консультанты и профессионалы в области управления персоналом, и вы услышите, как они без конца рассуждают о том, как «мы» должны изменить «их». В том-то вся и проблема: никому не нравится, когда его пытаются изменить, даже если эти изменения по большому счету выгодны для всех сторон.

В своем недавнем блоге на HBR Рон Ашкеназ утверждает, что причина, по которой большинство инициатив в области менеджмента перемен заканчиваются провалом, заключается в недостаточной способности менеджеров реализовывать эти перемены на практике. Он указывает – и я с ним в этом отношении согласен – на то, что во многих организациях ответственность за инициативы перемен лежит на менеджерах по управлению персоналом, а не на кураторах направлений и руководителях отделов. Тем не менее, я уверен, что есть и более глубокая, более фундаментальная проблема, а именно то, как мы себе представляем саму концепцию менеджмента перемен. Фактически, я предлагаю совершенно забыть об этом понятии – «менеджмент перемен». История учит нас, что единственное, чего можно добиться, руководствуясь этим рецептом, это гарантированно пробудить в людях страх и сопротивление, и, в конце концов, потерпеть полное фиаско.

На такой исход влияет множество факторов. Исследования показывают, что в ситуации, когда люди чувствуют потерю контроля над своим рабочим окружением, их когнитивная функция понижается. Более того, повторяющиеся инициативы перемен – особенно те, которые связаны с временными увольнениями или приостановкой производства – неизбежно приводят работников к цинизму, а часто еще и к ощущению вынужденной беспомощности.

Гораздо более эффективным подходом может стать активное вовлечение самих работников в решение проблем вашего бизнеса. Как пишет Дан Пинк к своей книге «Drive», автономность и развитие необходимых навыков, формирующихся в процессе решения проблем, затрагивающих непосредственно членов команды, помогут справиться с их внутренним сопротивлением и недостатком мотивации к переменам - значительно лучше, чем любая стратегия, которую способен разработать отдельный профессионал в области управления персоналом. Я достаточно сдержанно отношусь к методу решения проблем, известному как «А3 мышление» («А3 Thinking»), но по правде говоря, абсолютно неважно, какой именно инструмент вы используете. Весь секрет в том, чтобы представить бизнес-проблему тем работникам, которые занимаются этой конкретной областью, и предоставить им возможность разработать концепцию перемен и реализовать ее. Вот несколько случаев для иллюстрации вышесказанного:

Группа старших инженеров по исследованию и развитию лабораторий Abbott Vascular, занимающихся сердечно-сосудистыми проблемами, каждый день проводила от шести до семи часов, обрабатывая электронную почту и отвечая на письма. Они были растеряны и крайне деморализованы тем, что оказались неспособны находить время для работ в области самой инженерии. Тогда они, по собственной инициативе и абсолютно автономно, разработали новый коммуникационный протокол, определяющий то, когда и как работать с электронной почтой (это не касалось срочных вопросов и проблем особой сложности). Теперь они могли скинуть с себя оковы смартфонов и сосредоточиться на инженерных делах.

Перед интервеционными радиологами одного из крупнейших онкологических центров была руководством поставлена задача снизить расходы и увеличить прибыль за счет реорганизации использования радиационных помещений. Они решили стандартизировать устройства и инструменты, которые использовались в большинстве случаев (стенты, проволочные направители, катетеры и так далее). Уменьшив вариативность в ассортименте применяемых инструментов, они добились снижения расходов на инвентаризацию и работу с реестрами, а также добились того, что техники и медицинские ассистенты стали тратить меньше времени на приготовление помещений к очередным процедурам.

В своей книге «Сон со смартфоном» («Sleeping with Your Smartphone»), Лесли Пэрлоу рассказывает о своей работе с командой консультантов компании Boston Consulting Group. Она поставила перед ними цель – освобождать один день в неделю от плановых работ, обеспечивая команде «предсказуемый выходной». Чтобы достичь поставленной цели, консультанты самостоятельно разработали схему радикально новой организации рабочей рутины и процедур коммуникации с клиентами – на сегодняшний день эту инициативу взяли на вооружение уже более девятисот компаний по всему миру.

Типичная конвейерная лента американского представительства корпорации Toyota претерпевает тысячи операционных изменений в течение всего лишь одного года. Как пишет журналист Чарльз Фишман, «это число не просто огромно, - оно ошеломляет, оно не поддается осмыслению». У компании нет консультантов в области менеджмента перемен: рабочие сами разрабатывают и внедряют все необходимые изменения.

В каждом из этих случаев нетрудно представить себе, какое серьезное сопротивление людей могли бы вызвать попытки руководства или менеджеров по управлению персоналом навязать им решения извне. Затем последовали бы длительные разборы полетов и исследования на тему того, как управлять работниками, и какими методами преодолевать их бескомпромиссность и несговорчивость. Поэтому настоящий секрет успешных перемен – в том, чтобы вовсе не пытаться изменить людей. Дайте им возможность самим найти способ решения их собственных проблем, и об остальном они позаботятся сами.