Семь смертных грехов
в управлении

Вокруг полно плохих руководителей — амбициозных и агрессивных, способных на все ради карьеры, или никчемных, не обладающих ни навыками, ни желанием делать работу как следует. Я не перестаю удивляться этому, ведь все мы прекрасно знаем, что такое «хорошее управление», компании тратят огромные средства на обучающие программы, но воз и ныне там. Как показало мое недавнее исследование, менее четверти респондентов дали бы хорошую рекомендацию своим руководителям. Возможно, причина в том, что в обучении мы опираемся исключительно на положительные примеры, обращаем внимание на качества, которые давно стали общим местом. Когда в Google запустили большой исследовательский проект, чтобы определить главные достоинства своих топ-менеджеров, то получили набор избитых фраз, как- то: «хороший наставник», «умеет воодушевлять команду» и «хороший коммуникатор». Давайте попробуем противоположный подход — сосредоточим внимание на недостатках, которые нужно искоренять. Моя классификация «плохого руководства» основана на Семи смертных грехах. Ее идея родилась в ходе семинаров с руководителями, где мы обсуждали хорошее и плохое управление. Я проиллюстрировал некоторые грехи примерами из жизни известных руководителей. Но, конечно, грешники встречаются во всех организациях и на всех уровнях управления.

Алчность. Жадный руководитель стремится к богатству, статусу и росту, только чтобы привлечь к себе внимание. Он всегда «строит империю». За примерами далеко ходить не надо — Эйк Батиста, бразильский предприниматель, превративший группу EBX (энергетика, горнодобывающая промышленность и логистика) в самую быстрорастущую компанию в Бразилии. Он занимает 6-ю строчку в списке богатейших людей планеты. В прошлом был женат на девушке с обложки Playboy, стал чемпионом в гонках на катерах, сегодня одержим идеей стать первым человеком в мире с состоянием $100 млрд.

Блуд. Этот грех проявляется в тщеславии. Руководитель инвестирует средства и приобретает активы, руководствуясь не здравым смыслом, а только своими желаниями. На ум сразу приходит Эдгар Бронфман, наследник империи Seagram. Он всех удивил, когда продал свою долю в химическом гиганте Du Pont, чтобы купить Universal Studios. Его биография помогает понять мотивы поступка — в юности он пытался писать песни и снимать кино.

Гнев. Здесь все понятно без объяснений — «Бензопила» Аль Данлэп, Фред «рвущий на части» Гудвин и «нейтронный» Джек Уэлч славились склонностью выходить из себя. Этот грех поражает менеджеров на всех уровнях иерархии — мой первый руководитель становился пунцово-красным, начинал трястись и орать, если кто-нибудь не мог правильно отладить компьютерную программу.

Чревоугодие. Этот грех проявляется, когда менеджер слишком много кладет на свою условную тарелку. Он стремится участвовать в принятии всех решений, быть в курсе всего, никогда не отдыхает. Мы это называем микроменеджмент. Такое было свойственно, например, Гордону Брауну во время его недолгого пребывания на Даунинг-стрит,10 — он вмешивался в самые мелкие административные решения и хотел контролировать самые незначительные расходы. Работать на таких руководителей не очень приятно — они склонны, как говорил Чарльз Хенди, «красть» ваши решения. Подчас решения «застревают»: генеральный директор Lego Юрген Кнудсторп отмечает, что чаще компании терпят неудачу из-за «несварения», нежели от «голода».

Гордыня. Здоровая гордость быстро превращается в высокомерие. Во всех недавних корпоративных кризисах — News International, Nokia, BP, даже Toyota — мы можем найти признаки заносчивости в поведении высшего руководства. Гордыня — частый предшественник провала. Возможно, Enron — самый яркий пример. Ее руководителям нравилось думать о себе как о «самых умных парнях», они даже переписали слоган компании из «стать ведущей энергетической компанией в мире» в «стать ведущей компанией в мире». Все мы знаем, чем это кончилось.

Зависть. Часто она проявляется в том, что менеджер приписывает себе достижения других. Но не только. Когда руководитель предпочитает не помогать «восходящей звезде», боясь показать собственную ограниченность, или когда утаивает важную информацию от своей команды, — это проявления того же греха.

Леность. Равнодушные к работе менеджеры выполняют ее спустя рукава. Они невнимательны, не эффективны, не проявляют интереса к потребностям своей команды. Они сосредоточены на собственных делах, часто не имеющих отношения к работе. Примеры всем хорошо знакомы: руководитель тратит много времени на обеденный перерыв, но «слишком занят», чтобы поговорить с подчиненными; коллега, не выполняет свою часть работы; менеджер обещает обсудить с вами проблему, но никогда этого не делает. Лень редко попадает в газетные заголовки, но я подозреваю, это частое явление. Ущерб от нее может быть очень велик, если руководитель вовремя не вносит поправки в стратегию и если бизнес находится в кризисе.

Семь смертных грехов хорошо вписываются в классический цикл управления, где менеджер выбирает цели, следит за исполнением, дает оценку, а затем вносит поправки.

Если вы — руководитель, проверьте, каким грехам вы подвержены. Если у вас достаточно смелости, попросите свою команду оценить вас — один раз или включив в обычную практику 360-градусной оценки. Сложно будет распорядиться полученной информацией, но преимущество такого подхода в том, что, по крайней мере, теперь вы сможете четко увидеть, чего следует избегать. Вы также можете оценить своего руководителя.

Ответьте на следующие семь вопросов, оценив себя или своего руководителя. Выберете ответ по шкале от 1 до 5, где 1 = «совсем нет» и 5 = «в очень большой степени».

1) В какой степени вы (ваш руководитель) стремитесь (стремится) к росту ради роста?

2) В какой степени вы (ваш руководитель) занимаетесь (занимается) «любимыми» проектами, независимо от того, согласуются ли они с целями организации?

3) В какой степени вы (ваш руководитель) проявляете (проявляет) гнев на работе в случае небольших ошибок?

4) В какой степени вы (ваш руководитель) вникаете (вникает) в подробности всех проектов, за которые отвечаете (отвечает)?

5) В какой степени вы (ваш руководитель) ищете (ищет) признания и похвалы за достижения?

6) В какой степени вы (ваш руководитель) готовы (готов) приписать себе заслугу за хорошую работу других?

7) В какой степени вы (ваш руководитель) заботитесь (заботится) о собственном удобстве, пренебрегая интересами других?

Подсчитайте количество оценок 4 и 5 баллов и поймете, каким грехам вы подвержены.