Кто вы — злодей, герой
или жертва?

За 10 лет в роли топ-менеджера я не раз видел, как даже самые мотивированные сотрудники теряют интерес к работе. Сильные специалисты, которые еще вчера с энтузиазмом брались за сложные проекты, генерировали идеи и увлекали других, на глазах превращаются в апатичных исполнителей. Без скандалов или явных провалов — просто гаснут.

Сначала мне казалось, что дело может быть только в переутомлении, недостатке признания или несоразмерной оплате — ну или в «не тех» проектах. Пробовал менять подход: снижал нагрузку, вводил бонусы, устраивал ротацию среди команд. Какие-то решения вели к нужному результату, но — ненадолго. Люди все равно выгорали, и я сам не был исключением. За годы карьеры я не раз ловил себя на мысли, что больше нет сил отвечать на сообщения, приходить в офис или принимать какие-либо решения. Хотя я регулярно хожу в отпуск и люблю свою работу.

После десятков книг, исследований и сотен разговоров осознал: часто проблема кроется в одном опасном сценарии, и его многие не замечают. Это поведение по треугольнику Карпмана — формат коммуникации, когда мы становимся либо жертвой, либо спасателем, либо агрессором. А потом незаметно перескакиваем с одной роли на другую. И в какой-то момент оказываемся в ловушке: обвиняем, подавляем, злимся — хотя со стороны все выглядит как сложный проект или временный спад сил.

Жертвы, герои, злодеи

Про треугольник Карпмана я узнал несколько лет назад, на одном из первых сеансов психотерапии. Помню, тогда подумал: интересно, но совсем не про меня — но стал наблюдать за коллегами и собой. Понял, что, если приземлить этот треугольник на корпоративную среду, очень хорошо прослеживается круговорот «жертва — герой — злодей». И он невероятно популярен. Если оглянетесь на свой коллектив, наверняка увидите кого-то, кто ведет себя как:

• Жертва. Такой сотрудник преувеличивает влияние внешних обстоятельств и преуменьшает собственную причастность к проблемам, не умеет признавать ошибки, почти никогда не сознается в том, что ведет себя как жертва — много жалуется, а на все советы находит новые отговорки. Он чувствует себя бессильным и неэффективным, работает без энтузиазма, исключительно в рамках инструкций (хотя при этом может трудиться на износ) — и не способен мыслить стратегически.

• Злодей. Частично похож на жертву — когда что-то идет не так, игнорирует личную ответственность. Вот только жертва в первую очередь оправдывает себя, а агрессор — нападает на других. Он жестко или пассивно-агрессивно подавляет, критикует, наказывает. При этом редко признает свою токсичность: злодей обычно уверен, что «просто не боится говорить правду» и «стремится к результату».

• Герой. Как и предыдущие персонажи, не способен здраво распределять ответственность. Но если злодей считает, что проблема в окружающих и что они и должны с ней разобраться, герой (кстати, как и жертва) полагает, что проблема больше в обстоятельствах — а если и в людях, то у них самих все равно не хватит сил, навыков или времени (нужное подчеркнуть), чтобы исправить ситуацию. То есть жертва думает лишь о себе, а герой не может не помогать другим. Герой постоянно самоотверженно «спасает» ситуацию: закрывает пробелы коллег, берет дополнительные задачи — даже если его не просят или вообще отговаривают. И слишком стремится к признанию и реализации — поэтому, в отличие от жертвы и агрессора, не стесняется признать свою роль, скорее всего, гордится ей.

Люди не всегда находятся в одной и той же позиции, в течение рабочего дня один и тот же человек может пройти через весь цикл. Например, аналитик заметил, что маркетологи ошиблись в презентации. Не желая затягивать процесс, он сам наскоро отредактировал файл. Через пару недель подобная ситуация повторилась, потом еще — и вот уже маркетологи просят его каждый раз «быстренько» править отчеты. Незаметно аналитик стал героем. Он устает, но продолжает спасать ситуацию — ведь «нельзя пропустить некачественный документ, а коллеги не справляются».

В какой-то момент помощь аналитика проигнорируют — забудут принять правки или даже будут критиковать качество работы. В результате он почувствует разочарование, обиду — и окажется в позиции жертвы: «Я-то стараюсь, а толку ноль». А на очередной планерке сорвется на кого-то из отдела маркетинга — кто даже и не связан с этими презентациями. Вот и злодей.

Этот сценарий может повториться неоднократно, пока сотрудник не выгорит окончательно — а заодно втянет в треугольник и команду, формируя негативную корпоративную культуру, где все тревожатся и манипулируют друг другом.

А ведь все начиналось с доброй инициативы, и избежать проблемного сценария было бы возможно — например, если бы для маркетологов создали гайд по презентациям, отправили пару сотрудников на курсы или взяли к аналитикам стажера.

Как выйти из порочного круга

Навсегда застраховаться от деструктивного треугольника не выйдет: и автор модели Стивен Карпман, и современные психологи сходятся в том, что роли слишком инстинктивны и зачастую неосознанны. Они возникают в любых межличностных отношениях, и все мы периодически проваливаемся в одну из них — особенно в условиях нестабильности, давления или конфликта.

К тому же у каждого человека есть предрасположенность к одной из этих ролей, и он выбирает ее чаще прочих. Это не черта характера, а автоматическая стратегия, которая запускается в стрессовых ситуациях. Кто-то хочет чувствовать себя значимым — и бросается спасать или проявляет агрессию. Кому-то нравится, чтобы за него принимали решения — и он оказывается в образе жертвы.

Более того, если человек вживается в какое-то амплуа, он начинает искать недостающие — или менять под них окружающих. Позиции жертвы, героя и злодея болезненны, истощают и не дают расти, но также это своеобразная зона комфорта и иллюзорного контроля: не нужно рефлексировать, искать компромисс и гибко реагировать на ситуацию, можно действовать машинально и всегда оправдывать себя.

Лидеру важно научиться замечать, в каких ситуациях среди подчиненных возникает треугольник Карпмана, и научиться останавливать его до того, когда большинство коллег накрепко заассоциируются с жертвенностью, героизмом или агрессивностью. Так как выбраться из хронического повторения сценария достаточно трудно, ведь участники очень болезненно относятся к критике.

Вот что помогает избегать треугольника Карпмана в рабочем коллективе:

• Нормируйте нагрузку. Следите, чтобы и сотрудники, и вы сами брали отпуска и отдыхали без почты и «созвонов на пять минут», а в обед действительно обедали или гуляли. Не поощряйте переработки — и не навязывайте помощь там, где ее не просят.

• Создавайте безопасную атмосферу. Важно, чтобы люди не боялись говорить о проблемах и самочувствии — иногда чтобы выйти из роли, достаточно ее осознать. Устраивайте one-to-one встречи, исключите доносительство, аккуратно тормозите токсичных сотрудников.

• Не провоцируйте конфликтную ситуацию. Например, если один работник склонен при малейшем напряжении вести себя как злодей, а другой — как жертва, в связке они не исправят друг друга, только глубже войдут в роли. И наоборот, с уравновешенными напарниками преследователь превратится в требовательного, но справедливого лидера, жертва — в отличного исполнителя, а спасатель — в хорошего наставника.

• Подавайте пример. Если замечаете, что сами входите в одну из трех ролей, меняйте стратегию — и в идеале открыто обсуждайте это с коллегами. Не поддаться на манипуляции сложно, но могут помочь вопросы без эмоций в духе «а как ты сам можешь повлиять на ситуацию?», «как бы ты хотел, чтобы с тобой разговаривали в подобной ситуации?», «что будет, если ты не вмешаешься?» и т.д.

Обнаружить крен в других проще, чем в себе, особенно для руководителей. У лидеров «любимая» роль — спасатель, в отличие от подчиненных, которые обычно встают в позицию жертвы. А спасателям сложнее понять, что их роль тоже негативна: обычно они гордятся тем, как много успевают, да и общество их хвалит.

На деле такие люди не дают остальным выйти из злополучного треугольника: если жертва старается измениться, спасатели обесценивают ее старания, перехватывая инициативу, — а агрессоров автоматически осуждают, не пытаясь разобраться, и этим еще больше настраивают против всех.

Если со здоровьем, сном и привычками все в порядке, но внутренние силы все равно стабильно покидают, нужно тренировать ассертивность. Это способность выражать себя не за счет окружающих, золотая середина между пассивностью, агрессивностью и гиперконтролем — то, чего не хватает жертвам, злодеям и героям.

Вот маркеры неассертивного поведения:

• избегаете конфликтов, сглаживаете углы даже себе в ущеб;

• стремитесь выглядеть хорошим чуть ли не любой ценой;

• скрываете личные границы или не соблюдаете границы других;

• замалчиваете (или закрикиваете) проблемы, но не решаете их.

Как это исправить? Учиться фокусироваться на конкретных действиях собеседника, а не на личности в целом, отделять эмоции от фактов. Как и активно слушать, выражать мысли без обвинений, через «я-высказывания». Говорить «нет» без излишних оправданий. Конструктивно давать и принимать критику, предлагая решения. Начать с коллег может быть сложно, попробуйте тренироваться с семьей и друзьями. А еще репетируйте перед сложными диалогами, ставя себя на место оппонента.

Выгорания будет больше

Сейчас работники особенно быстро скатываются в негативные роли и выгорают по целому ряду причин. Люди устали годами работать в горящем режиме: у них растут зарплатные и карьерные ожидания, а бизнесу все сложнее их удовлетворить, ведь он пытается адаптироваться к новым законам и технологическому буму последних лет. К тому же на работу выходят все больше представителей поколения Z, и сотрудники старшего возраста с трудом уживаются с ними.

Тем важнее для лидера вовремя ловить дисбаланс в поведении, переходить от культуры давления «ради результата» и работы на износ к культуре заботы и внимания к потребностям каждого сотрудника — своим в том числе. Тогда и эффективность бизнеса будет выше.

Начните с малого: анонимно опросите коллег и обсудите на общей встрече, какие роли и почему чаще проявляются в вашей команде. Не пугайтесь, если вскроется несколько конфликтов: здоровый коллектив — не тот, где совсем не ссорятся, а тот, где трудности преодолевают без страданий, геройства и агрессии.