«Компромисс — это плохое слово»: интервью с
Гором Нахапетяном

Гор Нахапетян — российский предприниматель, инвестор, консультант по стратегии, лидерству и корпоративной культуре, коуч и модератор трансформационных программ. Сооснователь Sensemakers и благотворительного фонда «Друзья», почетный профессор Московской школы управления «Сколково», где также является соавтором и ведущим курса «Тандемократия». Входит в экспертный совет «Больших идей».

«Большие идеи» поговорили с Гором Нахапетяном об успешных партнерствах в российском бизнесе, о качествах, необходимых современному лидеру, и о том, почему договоренности обязательно надо документировать.

Программа «Тандемократия» идет в «Сколково » с 2018 года. В чем ее миссия?

Вы не поверите, но наша миссия — поднять ВВП. Не себе, а стране. Впрочем, начинаем мы с моим партнером и соавтором Викторией Михайловой (сооснователь компании Sensemakers и сооавтор программы «Тандемократия» — прим. БИ ) с другого — учим людей разговаривать. Не о погоде, а по-настоящему. Без пассивной агрессии, сарказма и этой нашей великой русской привычки «делать вид, что все нормально».

Как сказал профессор Александр Аузан: «У нас с договороспособностью беда». И если ее улучшить, ВВП может вырасти более чем на 60%, и жить мы будем тогда, как в Швейцарии. Вот и решили: надо начинать с партнерства. Партнерство — штука тонкая. Особенно у нас, где все либо «душа в душу», либо «он меня предал». А мы за что-то среднее. За устойчивость. Как мост в Питере: чтобы открыть — сначала половинки должны встретиться.

Чему учат студентов из бизнеса на «Тандемократии»?

Программа у нас не про то, как «стать лидером за 12 шагов». У нас все по-взрослому: сначала ты разбираешься, кто ты вообще такой, потом — куда тебе идти, с кем, и главное — надолго ли. Как выясняется, для многих уже этот первый пункт — откровение.

Большинство из нас живет с настройками, полученными в детстве. Только вот апдейтов не ставили. Поэтому мы начинаем с установки новой операционной системы — Process Communication Model (PCM). Это не про то, как «продавить переговоры», а про то, как не поссориться с собственным партнером на третий месяц проекта.

Потому что, знаете, когда человек в стрессе, он не партнер — он апельсин без кожуры. Все раздражает, все ранит, работать невозможно. А если ты знаешь, как он устроен — уже легче.

Наша задача — научить людей с помощью коммуникации чаще находиться в состоянии счастья, а не стресса. Помимо PCM, мы говорим на программе о личных отношениях в профессиональном тандеме, об активах и как их передавать.

Как выглядит обучение PCM на практике?

Модель помогает понять потребности других людей, учит говорить на их языке, в том числе в сложных конфликтных ситуациях. Сначала студенты проходят профилирование. Мы объясняем, как работает PCM, они получают свой профиль, где описаны их сильные и слабые стороны, фильтры восприятия и психологические потребности.

Методика модели гласит, что существуют шесть типов личности. Один из них – базовый, ваша «настройка по умолчанию», остальные типы его дополняют. А дальше начинается жизнь. Человек не статичен, он развивается, проходит кризисы, стадии взросления, и его дополняющие типы могут меняться. Если понимать, как устроено это «программное обеспечение», начинаешь видеть за масками настоящего человека.

Что дает знание PCM партнерству?

Это как инструкция к человеку. Только не как в IKEA — с шестигранником и нервным срывом, а как хорошая книжка: с объяснениями, где у него «больное место», а где — ресурс.

Когда ты понимаешь, что твой партнер — не зловредный упертый тип, а просто «базовый логик с дефицитом признания» — сразу легче.

Становится ясно: дело не в тебе. И даже не в нем. А в несовпадении «прошивки». Вот с этим мы и работаем.

Что важнее всего для лидера сегодня?

Хоть немного разбираться в психологии — уже немало. Увидеть за внешними проявлениями живого человека — это и есть человекоцентричность. И знать, что такое мотивация и как она связана с психологическими потребностями.

И, конечно, лидеру важно понять себя. Быть в плюсе. Раньше говорили: «Будь проще — и люди к тебе потянутся». А я бы сказал: «Будь в окейном состоянии». Без стресса. Тогда и контакт возможен.

Получается, понимание себя и другого — база для тандема. Что еще важно, чтобы тандем состоялся?

Химия. Общая злость на одну и ту же несправедливость. И разговор. Если с человеком неинтересно за ужином — будет сложно строить бизнес. Даже если у него три MBA и частный самолет. В тандеме важно не кто главный, а кто зачем. Вы должны смотреть в одну сторону. И уметь молчать вместе — не с неловкостью, а с доверием.

Как до создания тандема понять, что человек подходит?

Это как с дружбой. Ты не выбираешь друга по KPI. Ты просто понимаешь: с ним можно не быть сильным.

В тандеме должно быть безопасно. Без надрыва и перетягивания одеяла. Если каждый из вас думает: «Я делаю 55%, а партнер — 45%» — все работает. Как только начинает казаться, что ты тащишь все один — звоночек».

Смысл тандема — сумма усилий двоих — дает больший результат, чем каждого поодиночке. Что важно соблюдать, чтобы это сработало?

Когда уже пошла коммуникация, когда вы «возбуждаетесь» от идеи и хотите ее реализовать — дальше важна договоренность. Мы называем это «контрактовка». Сначала — психологически: кто вы друг другу, как ссоритесь, как миритесь. Потом — профессионально: кто что умеет. И только потом — доли, сроки, проценты. Брачный контракт, кстати, — самый романтичный документ. Он говорит: «Я с тобой всерьез. Даже если все пойдет не так».

Представители одного из самых устойчивых партнерств в российском бизнесе — сооснователи «Альфа-групп» Герман Хан и Михаил Фридман — не раз говорили, что залог успешности их партнерства в том, что «все задокументировано». Что еще является отличительной чертой тандемов?

Любой тандем уникален, нельзя заменить ни одного из его членов. Чудо не во мне и не в вас, оно происходит между нами. Партнерства, кстати, бывают самые разные. Не только в бизнесе. В творческих союзах тандемы также работают: Эльдар Рязанов и Эмиль Брагинский, Марк Захаров и Григорий Горин.

А если два сильных лидера? Кто главный?

А зачем вообще главный? В нормальном тандеме роли раздает не эго, а задача. Один держит руль, другой — карту. Сегодня ты — капитан, завтра — штурман. Главное — помнить, что вы в одной лодке. Плывете — вместе. Утонете — тоже вместе.

Например, в нашем тандеме с Викторией Михайловой мы всегда чувствуем себя как единое целое. Каждый знает свои сильные стороны. Один держит структуру, вектор — длинную историю; второй приносит нестандартные идеи, рвет шаблоны.

То есть важны не позиции, а роли?

Да. Можно мыслить иерархически: начальник — подчиненный. А можно — с позиции ролей. В тандеме один может быть «папой», другой — «мамой», «трикстером» или «музой». К примеру, уволили бухгалтера — вроде ничего страшного. А на деле уволили «маму» компании. Поэтому важно видеть не только оргструктуру, но и связи между людьми.

Любой человек может быть в тандеме или есть типы личности, которым это не подходит?

Мы все социальные. Бывают отшельники, конечно, но в остальном — любой. Нужно только немного зрелости: уметь укротить эго, дать другому место, не пытаться его изменить, видеть сильные стороны другого и учиться у него. И понимать: мечта может измениться, и тогда тандем может закончиться. Но об этом тоже важно договариваться заранее.

Что отличает сильного партнера?

Умение отдавать и умение разговаривать — не замалчивать напряжение, а садиться и обсуждать. Менять договоренности, если надо. Часто партнерства рушатся, потому что мы боимся говорить. Предпочитаем копить. И потом вдруг: «А ты знаешь, я вообще-то уезжаю в Азию искать себя».

Поэтому мы учим студентов говорить обо всем заранее:

— А если тебе надоест?

— А если ты захочешь выйти?

Неловкие разговоры — основа устойчивости.

Что еще важно, чтобы сделать партнерство устойчивым?

Важно защищать партнерство от внешней среды как изнутри, так и снаружи. Тандем есть тогда, когда я понимаю, как работаю я, как работает мой партнер, как формулировать мечту так, чтобы она вдохновляла не только нас, но и всю команду, чтобы сотрудники стали не «потребителями», а соучастниками.

Вопрос передачи активов следующему поколению действительно остро стоит для собственников сегодня. Как успешное партнерство может помочь его решить?

Один из сценариев — когда сотрудники становятся партнерами и выкупают бизнес у основателей. Такой management buyout. Если внутри компании настроен этот механизм — приходят новые партнеры из числа достойных сотрудников, они вовлекаются, становятся соучастниками. И если появляется доверие — появляется энергия, которая приводит к успеху.

Как выстроить партнерскую корпоративную культуру?

Во-первых, перестать путать владельца и партнера. Во-вторых, перестать раздавать акции, как открытки на 8 марта. Партнерство — это когда человек вложился, и теперь у него болит. Тогда он не просто работает — он держит. А чтобы держал — нужно, чтобы он понимал: правила ясны, выход возможен, ценность разделена. И чтобы утром, просыпаясь, он думал: «Я в этом не один».

Как донести до сотрудников понимание, что такое партнерство?

Важно, чтобы сотрудники понимали, что партнерская культура — это не только формальные механизмы, но и ежедневное взаимодействие, совместное принятие решений и разделение ответственности. Сильная корпоративная культура — это количество времени, которое сотрудники проводят внутри организации в коммуникациях в состоянии «окей» — «окей» (Американский психолог Эрик Берн ставит шансы людей на успешную коммуникацию друг с другом в зависимость от психологического состояния каждого из них. Когда я — «ок», ты — «ок», наша коммуникация, скорее всего, будет плодотворной, — прим. БИ.) Если там постоянно стресс, люди будут бежать оттуда — домой или туда, где им комфортно. То есть они будут работать не за идею, а лишь чтобы выплатить ипотечный кредит или по другим причинам. А в какой-то момент они просто встанут и уйдут.

В чем секрет успешного бизнеса?

Секрет простой — коммуникация. То, чему нас не учили. Ни в школе, ни в университете. А зря. Если научиться говорить, слышать и видеть за внешним внутреннее — тогда можно не только построить бизнес, но и передать его дальше. Без крика. Без наследственных войн. С любовью.

Как вы в ситуациях стресса принимаете управленческие решения?

Я никогда не принимаю самостоятельных решений — всегда принимаем их вместе.

И всегда находите компромисс?

Компромисс — это плохое слово. Компромисс — это когда я наступаю на горло собственной песне. Скорее, кто-то из нас кого-то убеждает. Глубокая коммуникация может привести к тому, что мы вместе поверим в правильность не моего решения, а моего партнера. Или наоборот. Здесь я доверяю аналитическим способностям моих партнеров — они доверяют моим. Разговаривая, мы находим правильное решение.