Как преодолеть превратности
судьбы

Дела идут полным ходом, и тут звонит ведущий клиент и говорит: «Мы меняем поставщика начиная со следующего месяца. Боюсь, ваша компания больше не входит в наши планы». Или трое коллег, все из которых пришли в организацию примерно в то же время, что и вы, получают повышение, а вы — нет. Или ваша команда теряет еще одного хорошего сотрудника в ходе третьего раунда увольнений; слабые рынки или нет, вам все равно нужно увеличивать прибыль компании, но теперь вам придется в основном полагаться на двух самых несговорчивых членов группы.

Как вы реагируете? Вы злитесь и расстраиваетесь, жалуетесь и донимаете всех разговорами? Чувствуете себя подавленным и жертвой, смирившейся с ситуацией, даже если отрицаете ее холодную реальность? Или же вы испытываете прилив волнения — возможно, с оттенком страха, — потому что видите возможность развить свои навыки и таланты так, как никогда не могли и подумать до этого события? На самом деле, столкнувшись с проблемой, вы, скорее всего, испытали все эти чувства — возможно, даже сильно переживали в процессе принятия очень важных решений.

Однако, какой бы ни была ваша первоначальная реакция, задача состоит в том, чтобы превратить негативный опыт в продуктивный — то есть противостоять невзгодам с помощью быстрой способности к адаптации. Психологическая устойчивость — это способность быстро и конструктивно реагировать на кризисы. Это главная черта большинства историй выживания — например, историй людей и компаний, которые объединились после пережитого ужаса 11 сентября и урагана «Катрина». Но проявить стойкость бывает трудно по многим причинам: страх, гнев и растерянность могут парализовать нас после серьезной неудачи. Винить себя, а не искать решения — слишком свойственно людям. Хуже того, те, к кому мы обращаемся за советом, могут дать нам совсем не тот совет.

Десятилетия исследований в области психологии, посвященных таким темам, как жизнестойкость, выученная беспомощность, преодоление трудностей и взаимосвязь между когнитивным стилем и здоровьем, подтверждают, что у каждого из нас есть своя устойчивая модель мышления в отношении жизненных поворотов — модель, о которой большинство из нас даже не подозревает. Возможно, это бессознательный рефлекс — оглядываться назад после травмирующих событий, чтобы объяснить то, что произошло. Такой анализ, безусловно, может быть полезен, но только пока сильные негативные эмоции не начинают мешать нам двигаться дальше.

Мы считаем, что руководители могут сформировать высокий уровень устойчивости у себя и своих команд, взяв на себя ответственность за то, как они относятся к неприятностям. Жизнестойкие руководители быстро переходят от анализа к плану действий (и реакции). После наступления неприятностей они переходят от мышления, ориентированного на причину, к мышлению, ориентированному на реакцию, и их внимание направлено строго вперед. Работая с руководителями различных компаний и отраслей, мы определили четыре призмы, через которые можно рассматривать неблагоприятные события, чтобы эффективно переключить свое мышление.

Контроль

• Когда наступает кризис, ищете ли вы, что можно улучшить сейчас, вместо того чтобы пытаться выявить все факторы — даже те, которые находятся вне вашего контроля, — которые вызвали его в первую очередь?

Последствия

• Можете ли вы противостоять искушению искать истоки проблемы в себе или других людях и вместо этого сосредоточиться на определении положительных последствий ваших личных действий?

Масштаб

• Предполагаете ли вы, что основная причина кризиса носит конкретный характер и может быть локализована, или вы беспокоитесь, что он может бросить длинную тень на все аспекты вашей жизни?

Продолжительность

• Как долго, по вашему мнению, продлится кризис и его последствия?

Первые две пункта характеризуют личную реакцию человека на неприятности, а вторые два отражают его ощущения от масштаба неприятностей. Руководители должны учитывать все четыре аспекта, чтобы полностью понять свои инстинктивные реакции на личные и профессиональные проблемы, неудачи и провалы.

Ниже мы опишем не рефлексивный, а обдуманный подход к преодолению трудностей — то, что мы называем режимом жизнестойкости. Задавая целенаправленные вопросы, руководители могут понять привычки мышления своих подчиненных и подчиненных своих подчиненных — и помочь переосмыслить негативные события в продуктивном ключе. Используя эти четыре аспекта в качестве руководства, лидеры смогут научиться перестать чувствовать себя парализованными кризисом, креативно реагировать на него с позиции силы и помогать своим непосредственным подчиненным делать то же самое.

Исследования, лежащие в основе теории режима жизнестойкости

В основе нашей работы лежат два конвергентных потока исследований. Первый изучает, как модели понимания мира формируют реакцию людей на стрессовые ситуации. Альберт Эллис и Аарон Бек стали первопроходцами в этом направлении, Мартин Селигман и Кристофер Петерсон изучали выученную беспомощность, Ричард Лазарус и Сьюзан Фолкман — как совладать со стрессом, а Лин Абрамсон, Дэвид Бернс и Джеймс Амирхан — то, как «атрибутивные стили» влияют на здоровье. Совсем недавно Карен Рейвич и Эндрю Шатте определили, как люди могут укрепить свою жизнестойкость.

Второе направление, основоположниками которого стали Сюзанна Уэллетт и Сальваторе Мадди в своих исследованиях жизнестойкости, а в последнее время — Дебора Хошаба и Аарон Антоновский, изучали различия между двумя группами людей, столкнувшихся с сильным стрессом. Одна группа успешно справлялась, а другая — шла ко дну.

Из этих двух направлений исследований вытекает общий вывод: то, как люди относятся к сложным обстоятельствам, влияет на их способность справляться с ними и, в конечном счете, — на их собственный успех и благополучие.

Когда наступают невзгоды

Когда случается что-то плохое, большинство из нас полагается на интуицию. Глубоко укоренившиеся привычки и убеждения истощают нашу энергию и мешают действовать конструктивно. Обычно люди попадают в одну из двух эмоциональных ловушек. Первая — это дефляция (спад активности). Тот, кто неуклонно шел к успеху, может легко почувствовать себя героем, способным в одиночку решить любую проблему. Травмирующее событие может вернуть такого человека к реальности. Даже у менее героических людей невзгоды могут вызвать сильные всплески негативных эмоций — как будто пелена опустилась на глаза, как описал это один руководитель. Мы можем почувствовать уныние и разочарование в себе или других, что с нами плохо обращаются или что нас окружают одни недруги.

Так было с руководителем, которую мы назовем Андреа, возглавлявшую крупный филиал американского поставщика автозапчастей. Она годами мирилась с внутренними склоками и закостенелой структурой затрат компании. Но со временем ей удалось объединить враждующие фракции — профсоюзы, руководство, инженеров и маркетологов — и добиться всеобщего одобрения плана, который предусматривал постепенный вывод из эксплуатации старых мощностей и сокращение непосильных расходов. Вместо того чтобы пытаться поставлять продукцию всех марок и производителей, компания должна была сосредоточиться на рынке грузовиков. Что еще более важно, Андреа сплотила всех вокруг новой линейки продуктов и четкого ценностного предложения для клиентов, которое омолодило бы бренд компании. Будущее выглядело светлым.

Затем цены на топливо взлетели до небес, экономика пошла в гору, и спрос на все сегменты рынка грузовиков испарился практически в одночасье. Рецессия принесла невероятные проблемы, и от внезапности их возникновения Андреа почувствовала себя так, словно ее ударили под дых. После всей напряженной работы, трудных переговоров и разработки стратегий по устранению прежних проблем она впервые за свою карьеру почувствовала себя побежденной. Андреа не хватало стойкости именно потому, что у нее была долгая история побед.

Вторая эмоциональная ловушка — виктимизация. Многие из нас принимают на себя роль беспомощного стороннего наблюдателя перед лицом неблагоприятного события. «Эти люди» поставили нас в неудачное положение, говорим мы себе (и другим) снова и снова. Мы отвергаем как критику, так и полезные предложения окружающих и всеми силами стараемся утверждать, что мы правы, все остальные ошибаются, и никто нас не понимает. Тем временем в нас может закрасться неуверенность в себе, заставляющая чувствовать себя безнадежно скованными обстоятельствами.

Грег, старший менеджер по развитию бизнеса в компании по производству электронных аксессуаров, чувствовал себя именно так. За первые три года работы в компании он несколько раз получал повышение по службе и брал на себя все большую ответственность — сначала за повышение узнаваемости бренда среди молодых потребителей, а затем за налаживание новых отношений (и получение большего пространства на полках) с крупными розничными сетями по всей территории США и Канады. Но по мере усиления мировой конкуренции коллеги и начальство Грега попросили его переосмыслить свой подход и усомнились в том, что розничные магазины по-прежнему являются жизнеспособным каналом сбыта. Большие магазины уменьшали маржу компании, а физическое обслуживание всех клиентов компании казалось неоправданно дорогим по сравнению с онлайн-вариантами. Грег отреагировал на просьбы коллег тем, что стал все больше уходил в оборонительную позицию и стал крайне раздражительным.

Эти истории иллюстрируют двуглавую гидру современных трудностей. Во-первых, высококвалифицированные руководители сталкиваются с проблемами, которые идут одна за другой и подобных которым они еще не видели — мировой экономический кризис, глобализация, рост новых технологий, глубокие демографические сдвиги. Чувствуя себя обескураженными и беспомощными, они отворачиваются от проблемы и, к сожалению, от людей, которые могли бы помочь. Во-вторых, даже если бы эти руководители обратились к своим начальникам за советом, они, скорее всего, получили бы неадекватный инструктаж. Это связано с тем, что большинству руководителей, оседлавших свою собственную длинную волну с трудом завоеванных успехов, не хватает эмпатии, чтобы эффективно вмешаться в ситуацию. Они могут не знать, как консультировать непосредственных подчиненных, которые, по их мнению, не так талантливы, как они, чтобы вырваться из черной полосы поражений. Они могут быть настолько привычны к тому, чтобы справляться с трудностями так, чтобы минимизировать свой психологический стресс, что не признают собственных плохих привычек. (См. врезку «Обучение жизнестойкости».)

Обучение жизнестойкости

Часто даже самые стойкие руководители сталкиваются с проблемами, пытаясь помочь своим подчиненным в кризисной ситуации. Они или произносят ободряющую речь, но абсолютно без сочувствия и понимания, или благосклонно выслушивают и заверяют своих подчиненных в том, что все будет хорошо. Ни та, ни другая реакция не поможет членам вашей команды справиться с непредвиденными ситуациями в будущем. Вместо этого вам следует применить подход, основанный на сотрудничестве и дотошливости, который поможет вашим непосредственным подчиненным создать свои собственные варианты и возможности.

Предположим, что сотрудник, занимающий оборонительную позицию, знает свои сильные и слабые стороны достаточно хорошо и может попросить вас, своего наставника, помочь ему справиться с профессиональной неудачей — например, с тем, что его обошли при продвижении по службе. Вы могли бы просто принять к сведению его чувства и, по сути, управлять его реакцией, указывая, с кем ему нужно поговорить и в каком порядке, и что делать, если он не получит нужных ответов. Но если вы зададите вопросы, которые будут уточнять, визуализировать и содействовать поиску помощников, например: «Какое ваше действие окажет самое непосредственное положительное влияние на эту ситуацию?» и «Как, по-вашему, ваши усилия в этом направлении повлияют на вашу команду и ваших коллег?» — вы вернете инициативу в руки вашего сотрудника. Вы не поддерживаете какую-то конкретную точку зрения, не даете абсолютных ответов — вы помогаете воспитать жизнестойкость у члена команды.

Способность к развитию жизнестойкости

Независимые исследования в области психологии и наши собственные наблюдения говорят о том, что способность преодолевать трудности зависит от выявления и распутывания неявных убеждений, связанных с ними, и от изменения способа реагирования на них.

Большинство из нас, пережив трудную ситуацию, быстро строят предположения о ее причинах, масштабах, последствиях и продолжительности. Например, мы мгновенно решаем, была ли она неизбежна, была ли она следствием неподвластных нам сил, или мы могли как-то предотвратить ее. Руководителям необходимо перейти от такого рефлексивного мышления к «активному» размышлению о том, как лучше реагировать, задавая себе вопросы, какие аспекты они могут контролировать, какое влияние они могут оказать и как можно сдержать масштабы и продолжительность кризиса. В этом им в помощь три типа вопросов.

Конкретизирующие вопросы помогают руководителям определить способы вмешательства. Чем конкретнее ответы, тем лучше. Визуализирующие вопросы способны переключить внимание с неблагоприятного события на более позитивный исход. Вопросы о сотрудничестве побуждают обратиться к другим — не для того, чтобы получить одобрение или похвалу, а для совместного решения проблемы. Каждый тип вопросов может прояснить каждую из четырех призм жизнестойкого мышления.

Изменение образа мышления

Чтобы укрепить свою психологическую устойчивость, менеджерам необходимо перейти от рефлексивного мышления, ориентированного на причины, к активному мышлению, ориентированному на ответные действия.

В совокупности эти четыре вопроса формируют режим жизнестойкости. Рассмотрим каждый из них по очереди.

Контроль

Согласно многочисленным исследованиям, в том числе Бернарда Вайнера из Калифорнийского университета и Джеймса Амирхана из Калифорнийского университета в Лонг-Бич, а также исследованию руководителей Чикагского университета, проведенному Сюзанной Оулетт и Сальваторе Мадди и уже ставшим классическим, наша реакция на стрессовые ситуации зависит от степени контроля, который, по нашему мнению, мы можем осуществлять. Андреа пыталась понять, может ли она по-прежнему вносить значимый вклад в работу своей компании или же внезапные изменения в экономике вывели ситуацию из-под ее контроля. Если бы Грег продолжал приписывать критику своей стратегии развития розничной торговли «интригам коллег», он бы не смог увидеть, что лично он может сделать, чтобы повлиять на долгосрочную стратегию компании или свою собственную судьбу. Следующие вопросы помогут руководителям определить способы контроля над дальнейшими событиями.

Конкретизация

На какие аспекты ситуации я могу оказать непосредственное влияние, чтобы изменить ход этого неблагоприятного события?

Визуализация

Как бы поступил в этой ситуации руководитель, которым я больше всего восхищаюсь?

Сотрудничество

Кто из моей команды может мне помочь и как лучше всего привлечь этого человека или этих людей для решения проблемы?

Цель этих вопросов — не выработать окончательный план действий или четкое понимание того, как должна реагировать команда. Скорее, цель состоит в том, чтобы сгенерировать возможности — целенаправленно и конкретно составить перечень того, что могло бы быть сделано. (Следующие вопросы позволят руководителям определить, что будет сделано.) Если бы Андреа задала себе эти три вопроса, она могла бы определить возможность — скажем, сплотить компанию вокруг новых устройств безопасности и экономии топлива в отрасли или использовать замедление темпов роста для совершенствования новых, все еще перспективных продуктов компании путем более тесной работы с основными клиентами. Аналогичным образом, если бы Грег задал себе эти вопросы, он мог бы воспользоваться тем, что однажды сказал ему его наставник: «Дело не в том, прав я или нет. Речь идет о том, что лучше для компании». Учитывая это, Грег мог бы ясно увидеть преимущества обращения к своим коллегам и членам команды для оценки альтернативных подходов к выходу на рынок. Изобретательность и трудовая этика, которые он применил при создании розничного бизнеса, могли бы быть использованы для разработки следующей великой стратегии.

Последствия

С нашей верой в то, сможем ли мы изменить ситуацию, связаны наши предположения о том, что стало причиной негативного события: возникла ли проблема лично у нас или где-то еще? Грег приписал критику своей стратегии розничной дистрибуции «агрессивным, жаждущим власти» коллегам, а не возможным недостаткам своего подхода. Он слишком глубоко увяз в обороне и не мог вырваться из ловушки собственных убеждений. Андреа чувствовала себя бессильной перед проблемами, с которыми ей никогда раньше не приходилось сталкиваться, и перед силами, которые затмевали ее личную инициативу и усилия. Вместо того чтобы предаваться унынию и виктимизации, руководители могут сосредоточиться на том, как они могут повлиять на исход события.

Конкретизация

Что я могу сделать, чтобы оказать самое непосредственное положительное влияние на эту ситуацию?

Визуализация

Какой положительный эффект могут оказать мои усилия на окружающих?

Сотрудничество 

Как я могу мобилизовать усилия тех, кто остается в стороне?

Если бы Грег сосредоточился на этих вопросах, он мог бы увидеть, что его не просят отказаться от своих клиентов, и признать, что его стратегия была ошибочной, а его скорее рассматривают как потенциального сильного игрока, способствующего изменению организации. Возможно, он понял, что открытая и жесткая оценка его стратегии развития бизнеса может повлиять на других — независимо от того, подтвердит ли его оценка статус-кво или приведет к решению, до которого еще никто не додумался. И он мог бы возродить культуру предпринимательства, которую так ценил, когда пришел в компанию, попросив других внести свой вклад в разработку маркетинговой стратегии. Андреа, в свою очередь, прекрасно понимала, что судьба ее компании зависит от экономических условий, но не могла понять, как ее реакция на провалы рынка вдохнет новую жизнь в компанию. Эти вопросы могли бы помочь ей.

Масштаб

Когда мы сталкиваемся с неудачей, мы склонны предполагать, что ее причины либо характерны только для данной ситуации, либо имеют более широкое распространение, подобно яду, который отравит все, к чему прикоснется. Чтобы укрепить устойчивость, руководители должны перестать беспокоиться о масштабах причин и сосредоточиться на том, как ограничить ущерб. Эти вопросы помогут выявить возможности среди происходящего хаоса.

Конкретизация

Что я могу сделать, чтобы уменьшить потенциальный ущерб от этого неблагоприятного события хотя бы на 10%? Что я могу сделать, чтобы максимизировать потенциальные плюсы хотя бы на 10%?

Визуализация

Какие сильные стороны и ресурсы я и моя команда получим, решая эту задачу?

Сотрудничество

Что каждый из нас может сделать самостоятельно и что мы можем сделать коллективно, чтобы уменьшить урон и превратить ситуацию в возможность?

Эти вопросы могли бы помочь Андреа достичь двух основных целей. Вместо того чтобы бесконечно пересматривать последствия резкого падения продаж грузовиков, ей надо было наметить ряд мер, с помощью которых она и ее команда могли бы использовать экономический кризис для перестройки производственных процессов компании. И вместо того чтобы зацикливаться на том, насколько ужасным и масштабным был ущерб, нанесенный компании, она могла бы определить новую посткризисную норму — процветание в условиях ограниченных ресурсов, более избирательных клиентов и более строгого государственного контроля. Грег мог бы увидеть, что у него есть редкая возможность приобрести ценные лидерские навыки и получить актуальные сведения о маркетинговых стратегиях конкурентов, привлекая коллег и членов команды к пересмотру стратегии розничной торговли.

Продолжительность

Некоторым трудностям на рабочем месте, кажется, не видно конца и края — неудовлетворительные результаты работы квартал за кварталом, постоянные столкновения между сотрудниками разного уровня и в разных отделах компании, застой в экономике. Но вопросы о продолжительности проблемной ситуации могут приостановить этот кошмар. Однако здесь важно начать с того, чтобы представить себе желаемый результат.

Визуализация

Как я хочу, чтобы выглядела жизнь по ту сторону этих трудностей?

Конкретизация

Что я могу сделать в ближайшие несколько минут или часов, чтобы двигаться в этом направлении?

Сотрудничество

Какую последовательность действий мы можем осуществить как команда, какие процессы мы можем разработать и внедрить, чтобы оказаться по ту сторону этих трудностей?

Режим жизнестойкости — это долгосрочный фитнес-план, а не радикальная диета «похудеть к лету».

Грег был уверен, что критика его подхода к развитию бизнеса предвещает конец: больше никаких повышений, никакого признания со стороны вышестоящего руководства за его упорный труд и значимые результаты, ничего, кроме выполнения чужих поручений в компании, вступившей на стезю упадка. Эти три вопроса могли бы расширить его кругозор. То есть он мог бы увидеть преимущества быстрой организации встреч со своим наставником (для личного совета) и со своей командой (для профессионального обсуждения стратегии). Вопросы могли послужить катализатором для определения данных, необходимых для обоснования насущности изменений, анализов, которые нужно было провести команде, и вопросов о различных каналах продаж и подходах, на которые надо было ответить. Эти вопросы могли бы помочь Грегу увидеть действенный путь решения проблемы, с которой он столкнулся. В результате он и его команда вновь обрели бы уверенность в том, что их компания сможет оставаться на переднем крае в области обслуживания клиентов.

Ответы на вопросы

Хотя вышеперечисленные вопросы предлагают полезную основу для переподготовки руководителей, просто знать, о чем спрашивать, недостаточно. Вы не станете более устойчивыми только потому, что дочитали до этого места и мысленно записали, что в следующий раз, когда возникнет трудность, вы вспомните про эти вопросы. Чтобы укрепить свою способность быть устойчивым в любой ситуации, вам нужно усвоить эти вопросы до мозга костей. Это можно сделать, следуя двум простым принципам.

Запишите ответы

Различные исследования, посвященные стрессу и преодолению травм, показывают, что простое письменное описание сложных эпизодов может улучшить эмоциональное и физическое состояние человека. Действительно, письмо дает людям возможность контролировать неблагоприятную ситуацию так, как это не удается сделать, просто думая о ней. Лучше всего относиться к вырабатыванию в себе способности к самовосстановлению как к упражнению, рассчитанному на определенное время. Выделите себе не менее 15 минут, чтобы без перерыва записать свои ответы на 12 вопросов. Это может показаться и слишком долгим, и слишком коротким — слишком долгим, потому что у руководителей редко есть столько времени на какую-либо деятельность, не говоря уже о той, которая связана с личными размышлениями. Но на самом деле вы сэкономите время. Вместо того чтобы размышлять о событиях, позволяя им прерывать вашу работу, вы будете иметь готовые решения. Когда вы начнете ценить это упражнение и полагаться на него, 15 минут могут пролететь слишком быстро.

Делайте это каждый день

Когда вы осваиваете любой новый навык, повторение имеет решающее значение. Режим жизнестойкости — это долгосрочный фитнес-план, а не радикальная диета «похудеть к лету». Вы должны задавать и отвечать на эти вопросы ежедневно, чтобы процесс стал второй натурой. Но этого не произойдет, если вредные привычки вытеснят вопросы. Для практики необязательно переживать серьезную травму; вы можете задавать себе вопросы в ответ на ежедневные раздражающие факторы, которые забирают у вас энергию — задержка рейса, медленный компьютер, неотзывчивый коллега. Вы можете использовать четыре призмы практически в любом порядке, но важно начать с самого слабого звена. Если вы склонны обвинять других и не замечать свой собственный потенциал, начните с вопросов о последствиях. Если вы склонны беспокоиться о том, что неблагоприятное событие все испортит, начните с вопросов о масштабе. (Чтобы оценить свои собственные склонности, см. врезку «Насколько вы устойчивы?».)

Насколько вы устойчивы?

Руководители могут выявить свои собственные модели мышления в трудных ситуациях, используя Adversity Quotient (AQ), или «Коэффициент невзгод» — диагностический инструмент, разработанный Полом Г. Штольцем.

В условиях постоянного стресса способность руководителей к самовосстановлению имеет решающее значение для сохранения их психического и физического здоровья. Однако, как это ни парадоксально, укреплять устойчивость лучше всего именно в самые трудные времена — когда мы сталкиваемся с самыми серьезными проблемами, когда мы больше всего рискуем ошибиться в своих реакциях, когда мы наиболее слепы к открывающимся возможностям. Тем больше причин для того, чтобы использовать правила жизнестойкости для подавления непродуктивных реакций на невзгоды, для замены негатива креативностью и находчивостью, а также для достижения цели, несмотря на реальные или мнимые препятствия.

Версия этой статьи была опубликована в номере Harvard Business Review за январь — февраль 2010 года.