Виртуальный мир как кузница
руководящих кадров

сли бы нынешние руководители бизнеса заглянули в будущее, они наверняка не узнали бы корпоративную жизнь. Право принимать важные решения распределено по всем уровням организации — чтобы люди могли быстро реагировать на любые изменения. Большую часть работы выполняют сводные группы, в них набирают фрилансеров из разных стран, которые официально не подчиняются руководителю проекта; группы эти должны выполнить конкретную задачу, после чего их распускают. Эти люди, живущие в разных местах земного шара, естественно, почти не встречаются лично, в основном они взаимодействуют при помощи электронных средств.

И как, скажите на милость, управлять в таких условиях — а ведь они уже понемногу становятся реальностью, уже начинают изменять бизнес?

Предвидя вашу скептическую ухмылку, мы все же утверждаем, что знаем, где найти ответ на этот во­прос: на взрывающихся космических станциях, среди фантастических существ и вооруженных до зубов воинов из игр вроде Eve Online, EverQuest и World of Warcraft. При всем своем экзотическом антураже эти онлайновые игровые миры — иногда они фигурируют под чудовищной аббревиатурой MMORPG (massively multiplayer online role-playing games) — во многом отражают описанные нами условия, а значит, приоткрывают окно в будущее реального управления реальным бизнесом.

Да, конечно: вести 25 членов гильдии в шестичасовой рейд на храм-крепость Иллидана Предателя — не то же самое, что возглавлять глобальную корпорацию. Начать с того, что в бизне­се все-таки выше ставки. Но не сбрасывайте со счета онлайновые игры как нечто исключительно развлекательное. Лучшие из них отличаются от традиционных виде­оигр так же, как университет от церковно-приходской школы. Это по сути дела компании, создающие по всему миру новые интернет-сообщества: тысячи игроков сотрудничают и соперничают друг с другом в реальном времени, в трехмерном пространст­ве виртуального мира — мира, который продолжает существовать и развиваться, даже когда игрок выключает свой компьютер.

У геймера, которому в игре принадлежит роль лидера, и у реального начальника одни и те же административные и стратегические задачи: набирать, оценивать, мотивировать, вознаграждать и удерживать талантливых людей из разных стран; выявлять и обращать на пользу делу конкурентное преимущество организации; анализировать множество потоков постоянно меняющихся, чаще всего неполных данных и на основании этого анализа быстро принимать решения, которые могут иметь самые разные последствия. Но в онлайновых играх задачи руководителя в чем-то сложнее, чем в реальной компании, поскольку его организация существует в подвижном цифровом пространстве, а создают ее и поддерживают только добровольцы.

Понять, как осуществляется управление в онлайновых играх, не так-то просто. Чтобы увидеть лучших игроков в деле, нужно попасть на самый высокий уровень игры, а для этого — набить руку, наиграть часов 400—500. Когда компания IBM поручила Seriosity изучить феномен лидерства в онлайновых играх, Seriosity собрала команду опытных игроков: шесть человек, в общей сложности отыгравших 50 тысяч часов. Наше исследование продолжалось восемь месяцев. Мы не только наблюдали за тем, как ведут себя лидеры, и фиксировали их действия, но также опросили более десяти особо выдающихся игроков — нас интересовало, как им дается виртуальное лидерство. Далее в IBM мы проинтервьюировали людей с опытом руководства и в играх, и в бизнесе. Результаты исследования подтвердили некоторые наши предварительные выводы и подсказали нам, как перевести эти выводы на язык реального корпоративного мира.

Некоторые наши выводы относительно будущего управления бизнесом оказались совершенно неожиданными. В частности, роль лидеров в онлайновых играх выполняют игроки, которых в реальной жизни никто, даже они сами, не заподозрил бы в умении управлять и тем более не отнес к числу людей, которые в будущем могли бы оказаться в числе кандидатов на руководящие посты и которые сами на это ни в коей мере не претендуют. Был и еще более интересный вывод: успешность руководства в онлайновых играх определяется не столько личными качествами лидеров, сколько игровой средой, созданной разработчиками и «обжитой» самими игроками. Более того, некоторые особенности этой среды — скажем, то, что игрок за каждую свою победу немедленно получает некое нематериальное поощрение, допустим, очки за хорошее ведение игры, — вполне можно назвать предвестниками будущих методов управления.

Основные элементы игровой среды, если их перенести в реальную жизнь современных компаний, могут стать настоящим подспорьем для руководителей. И что особенно поразительно: создание благоприятной обстановки для организации имеет не меньшее, если не большее значение, чем грамотный подбор людей на руководящие посты.

Лидеры завтрашнего дня: онлайновая репетиция

Многопользовательские онлайновые ролевые игры становятся все более популярным видом развлечений. По оценкам, сейчас в мире зарегистрировано более 50 млн игроков. Только в World of Warcraft, по официальным данным, играет 10 млн человек, и каждый платит за подписку примерно $15 в месяц. По подсчетам Ника Йи из Исследовательского центра Пало-Альто, они проводят за игрой в среднем 22 часа в неделю; их средний возраст — 27 лет; из них примерно 85% — мужчины (несколько онлайновых игр описано во врезке «Онлайновые игры в жанре фэнтези»).

При всех различиях тематики и антуража большинст­во игр схожи по структуре: человек 40—200 объединяются в команды, или гильдии, и выполняют задачи, которые усложняются с каждым уровнем; по ходу дела люди приобретают навыки и средства, позволяющие им переходить на новый уровень. Бывает, что члены одной команды знакомы в реальной жизни, но, как правило, отношения завязываются и развиваются в виртуальном мире. Члены команды берут на себя разные роли и обязанности — ради общего дела. Состав гильдии меняется, по мере того как игрокам надоедают одногруппники или они находят более заманчивые возможности развлечься.

Поэтому кто-то неизбежно должен прокладывать курс, задавать тон и координировать общие действия, и такие люди появляются, но, как правило, часто сменяются. Функции главы гильдии — рекрутировать новых игроков, создавать систему поощрений и оценивать участие каждого. Он не всегда берет на себя руководство конкретной миссией или рейдом, разовых мероприятий, в которых участвует только часть команды.

Задачи, решаемые гильдией, могут быть сложными — и организационно, и стратегически. Скажем, для рейда на донжон в World of Warcraft нужно набрать десятки игроков, а сам поход может продолжаться несколько часов. Своей состязательностью, нацеленностью на победу боевые игры очень отличаются от других иммерсионных онлайновых миров вроде Second Life (два типа онлайновых пространств сравниваются во врезке «Онлайновые игры и виртуальные социальные миры»).

Конечно, аналогия между онлайновыми играми и реальным деловым миром не безупречна. В играх не только ниже ставки; задачи, которые решают команды, при всей их сложности четко определены и структурированы. Виртуальным вождям не надо продумывать стратегию, выявлять будущие проблемы и риски (для реального руководителя компании — это главная функция); они в основном планируют и осуществляют тактические действия, необходимые для достижения целей конкретной игры. В этом смысле MMORPG ближе к боевым действиям, нежели к бизнесу.

Еще одно отличие игры от реальности в том, что игроки действуют посредством аватар, которых они выбрали и которые представляют их в данной игре. Так человеку легко скрыть свое настоящее «я». Маскировка придает игре и взаимоотношениям игроков особую прелесть. Наше исследование однозначно показало, что у игроков возникает сильная психологическая связь с их аватарами. Отождествление себя с этим «альтер эго» и возможность действовать через него приводят к тому, что в игровом пространстве кипят нешуточные страсти. Многие игроки говорят, что, освоившись в атмосфере предельной искренности, они постепенно начинают легче относиться к конфликтам и стычкам.

Тем не менее выводы исследования подтвердили наше исходное предположение: то, как «устроено» лидерство в онлайновых играх, показывает, каким будет деловой мир завтра. Похоже, в целом для него будут характерны постоянная смена кадров, совместное выполнение задания, самоуправление в группе и децентрализованное, не иерархическое руководст­во — этим и отличаются игры. Если же говорить конкретнее, то мы обнаружили несколько явных особенностей виртуального руководства, которые позволяют судить о том, какие качества понадобятся в будущем лидерам бизнеса. Онлайновые игры дают возможность развить навыки руководства, которые будут востребованы в скором времени (см. врезку «Тренажер для лидеров»).

Быстродействие. Игровой час — это не те 60 минут, что вы сидите за рабочим столом или на совещании.

В виртуальном пространстве события, на которые в реальной жизни уходят недели, а то и годы, сжимаются до часов или даже минут. Например, мы записывали бой в World of Warcraft: наспех собранная команда договорилась, кто возглавит штурм, оценила сильные и слабые стороны противников из другой команды, разработала план атаки и распределила, кто за что отвечает в бою, прежде чем игровые часы отсчитали минуту.

Бешеный темп приводит к некоторым любопытным последствиям. В частности, решения необходимо принимать молниеносно, а в такой ситуации легко ненароком нарушить общее согласие в команде. И руководитель должен аккуратно гасить подобные конфликты, по­скольку ему надо постоянно мотивировать людей, ведь они вольны в любой момент взбрыкнуть и бросить свою команду. Скорость реакции означает и другое: решения почти всегда принимаются на основе неполной информации, а затем корректируются по мере поступления новых данных.

Вряд ли деловой мир в ближайшее время переймет стремительный игровой темп, исключением может стать разве что торговля ценными бумагами. Но все же скорость принятия деловых решений увеличивается, чему отчасти помогает почти мгновенный, хотя и неполный доступ к информации. Чтобы не отставать от соперников, руководители, действующие в реальной жизни, должны развивать в себе способность моментально реагировать на информацию, не взвешивая подолгу варианты, — необходимость в этом будет с каждым годом возрастать. Им придется корректировать свои решения в ответ на непредвиденные обстоятельства — и работать в такой корпоративной культуре, которая с готовностью эти изменения примет, — а также выбирать стратегии, подразумевающие по­стоянное уточнение курса.

Готовность рисковать. В игре задачи часто решают методом проб и ошибок. И если в реальном бизнесе неудача может означать крах чьей-то карьеры, то для игры это норма, нечто такое, без чего по определению не бывает успеха.

Вот записанный нами случай — речь идет об игре EverQuest. Семь членов гильдии готовились к новому квесту — им предстояло переправить всю команду через озеро, охраняемое злобным чудовищем. Хотя на основе собранной информации они и выработали некую тактику, все заранее настроились на то, что попытка наверняка окажется неудачной, по крайней мере первая. И правда, поначалу команда едва не утонула в полном составе и вынуждена была отступить. После этого она быстро начала разрабатывать новый план — следуя главной заповеди игроков: «Пробовать, пробовать, пробовать» (в бизнесе такое услышишь нечасто).

Понятно, что участники игры делали первый шаг, зная, что это не последний шанс — в запасе есть еще попытки. Они не ставили на карту ни принадлежащие компании миллионы, ни благополучие тысяч сотрудников. Но не стоит думать, что команда ничем не рисковала. Провал может дорого обойтись игрокам — иногда они отделываются потраченным впустую временем, а иногда теряют с трудом заработанные привилегии и репутацию. Хотя поклонники онлайновых игр и легко относятся к отдельным неудачам, не говорите им, что неудача ничего не значит в принципе. Как сказал один опытный игрок, «никому не хочется быть членом гильдии, которую все время громят».

Привыкая рисковать, игроки учатся спокойно взвешивать варианты действий в условиях неопределенности. Умение хладнокровно воспринимать риск станет одним из необходимых лидеру навыков, поскольку реальный деловой мир изменяется все быстрее, а успех все больше зависит не от хорошего исполнения плана, а от инновационных решений. Компаниям, чтобы готовить новое поколение руководителей, нужно прививать корпоративной культуре терпимость к неудачам. Развивать в своих лидерах способность рисковать они смогут, если сумеют имитировать структуру игр — разделять большую проблему на череду маленьких.

В конце концов, неудача не так уж страшна для человека и для организации, когда она постигает только отдель­но взятый проект, а не весь бизнес.

Временный характер лидерства. Самая, наверное, поразительная особенность виртуального руководства заключается в том, с какой легкостью и естественностью меняются амплуа игроков: только что он был лидером и направлял остальных, а через минуту уже сам выполняет чьи-то распоряжения. Иными словами, в играх лидерство — функция, а не перманентная характеристика человека, это состояние, в которое игрок входит и из которого легко может выйти.

Не поймите нас неправильно — в играх есть свои лидеры-герои: некоторые предводители гильдий возглавляют команды из ста человек по году, а то и больше, что в виртуальной среде равнозначно вечности. Здесь, как и в бизнесе, игрокам с явными организаторскими способностями лучше удается сбивать сильные команды, распределять обязанности и полномочия, мотивировать игроков и выводить их на новые рубежи. Но в играх никто не ждет, что руководящая роль сохранится за человеком навечно. Тот, кто сейчас главный в гильдии, может через месяц-другой устать от напряжения и сдать полномочия. Игрок, ведущий команду в очередной рейд, знает, что наверняка найдется кто-то, чьи таланты и опыт лучше подойдут для руководства в следующем походе. Даже в разгар баталии, когда события разворачиваются в безумном темпе, роль вожака может перейти от одного к другому, если, скажем, изменяется ситуация или надо срочно принимать решение, а лидер недоступен. И еще: кто будет начальником, а кто подчиненным, как правило, определяет вся группа, и зачастую человека выбирают не потому, что он пользуется особым авторитетом, а потому, что сам вызвался руководить.

Отношение к роли лидера как к временной функции имеет свои плюсы. Ясно, что начальники могут быть — и часто оказываются — хорошими подчиненными: в силу своего опыта они быстро понимают, чего добивается руководитель. К тому же частая смена ролей спасает лидера от срыва — совершенно реального, учитывая невероятную интенсивность онлайновых игр. Интересно и то, что люди, которые в обычной жизни вовсе не рвутся что-либо возглавлять, в игре соглашаются взвалить на себя бремя лидерства — иногда просто ради того, чтобы помочь «своим» выполнить задание. «Наша гильдия пыталась объединиться с другой, — рассказывал опытный 27-летний глава гильдии. — Не получилось. И тогда босс все бросил. Желающих его заменить не нашлось, вот я и вылез. Мне не хотелось руководить, но я боялся, что иначе рухнет все, что мы с таким трудом создали».

Оказавшись в роли лидера, убежденные игроки второго плана могут удивить своими способностями не только остальных, но и самих себя. Одна 46-летняя женщина вовсе не была уверена, что годится на роль главы гильдии, но друзья уговорили ее рискнуть. «Сейчас я ощущаю себя более целеустремленной и настойчивой даже в реальной жизни, — рассказала она. — Конечно, мы все загоняем себя в какие-то рамки, и игра дала мне возможность вырваться на свободу, стать самой собой».

Бизнесу идея временного руководства чужда. Обычно компании выявляют будущих лидеров уже в начале их карьеры. Эти избранники, шагая вверх по служебной лестнице, помнят о своем предназначении на каждой своей должности (на которых работают, как правило, по несколько лет). Не исключено, что со временем эта модель окажется малопригодной. Деловая среда становится все сложнее, а значит, сведущие во всем руководители исчезнут как класс. Идея лидерства как временной функции хороша не только тем, что можно воспользоваться знаниями того или иного человека для решения конкретной задачи. Этот принцип поощряет людей пробовать свои силы в роли лидера и, стало быть, проявлять скрытые дотоле таланты.

Полезный опыт

Все пишущие о том, как выбирать и профессионально растить руководителей, обычно основное внимание уделяют образованию человека, опыту работы и способностям. Кто-то уверен, что начальниками рождаются, кто-то — что ими становятся; как бы то ни было, большинство сходится в том, что все необходимое для роли начальника сосредоточено в самом человеке.

Наше исследование привело нас к другому, абсолютно неожиданному выводу: главное, по-видимому, — не руководитель, а правильная среда. Эта идея, насколько мы знаем, в научной и специальной литературе по проблемам менеджмента не высказывалась, и мы не собирались всерьез доказывать ее правоту. Нас самих на эту мысль навели разговоры с игроками из нашей подопытной команды — они никак не могли понять, чего это нас поначалу так занимали личные качества виртуальных лидеров. «Если вам не нравится, как руководят игрой, играйте в другую игру. Зачем заменять руководителей?» — спрашивали они.

И мы стали выявлять особенности виртуальной среды, которые помогли бы руководителям быть настоящими лидерами — не только в бизнесе, но и вообще в жизни. И мы обнаружили их — как минимум две: нематериальные поощрения, возможные именно в виртуальной игровой экономике, и предельная прозрачность самой разнообразной информации, даже данных о способностях и достижениях игроков. Эти два элемента — наряду с интенсивным текстовым, аудио- и визуальным общением в играх — помогают руководителям добиваться лучших результатов. Игроки точно знают, что надо делать, и по большей части обладают необходимыми средствами, чтобы самим управлять собой. Похоже, что организациям, если они хотят повысить качество управления, полезно будет позаимствовать эти «открытия» виртуальной среды — и не когда-нибудь потом, а прямо сейчас.­­

Нематериальные поощрения. Руководитель игры сталкивается с серьезной проблемой — проблемой стимулов. Представьте себе, к примеру, что вам надо убедить десятки членов команды, а она собрана по всему миру из добровольцев, отложить все свои дела реальной жизни и в заданное время включиться в игру, чтобы участвовать в многочасовом рейде. Чем зацепить людей, чтобы они согласились свое личное время и свои способности отдать ради победы команды? Для этого у лидера игры есть целый набор поощрений: одни предусмотрены разработчиками игры, другие придуманы самими лидерами. Игроков награждают, если они хорошо проявляют себя в игре, а также за вклад в коллективный результат и верность общему делу. Поощрения могут быть краткосрочными (их получают сразу) или долгосрочными.

Мы наблюдали за одним главой гильдии, который награждал участников рейдов, если им удавалось перейти на более высокий уровень, бонусами, известными во многих играх как DKP (dragon kill points — баллы за убийство драконов). Как правило, он предлагал баллы сразу («У меня есть еще четыре DKP для тех, кто освободит донжон меньше чем за три часа!»), поскольку по ходу выполнения миссии игроки и все их подвиги постоянно на виду. Возможность получить приз сразу делала его особенно соблазнительным. Кроме того, лидер награждал игроков, когда задача предполагала особые усилия. Он, скажем, объявлял, что рудокопы из его гильдии получат дополнительные DKP, если добудут сырье, необходимое для подготовки группы к рейду. Тем самым он подгонял их, и рудокопы выполняли нудное задание за несколько дней.

Награждать игроков можно и распределяя трофеи, добытые командой в удачном рейде, — это, пожалуй, самый распространенный и хитрый способ поощрения. Далеко не все из захваченного подлежит дележке. Как, скажем, разделить на всех огненный топор Гронна? Но руководитель должен выделить участникам рейда хоть что-то и в этом случае. Один из способов — аукцион, участники которого расплачиваются DKP, заработанными в этом и предыдущих походах.

Человеку постороннему трудно сдержаться от ухмылки, слушая, как распорядитель DKP проводит аукцион: «Следующий лот — штаны из чешуи саламандры!» Но система вознаграждений строится иной раз на сложных алгоритмах оценки личного вклада игрока, начиная с «посещаемости» и заканчивая качеством игры. Общее количество DKP каждого члена гильдии вывешивается и обновляется — обычно автоматически, с помощью плагинов или предусмотренного в игре программного обеспечения — на сайте гильдии.

Отметим, что система баллов вроде DKP, которыми лидеры мотивируют членов команды, — часть экономики игры в целом. Здесь в ходу вымышленная валюта, например виртуальные золотые слитки. Ими игроки расплачиваются друг с другом, когда продают и покупают то, что имеет для них цену: оружие, информацию, согласие на участие в выполнении конкретного задания. (К тому же игроки могут за реальные деньги приобретать на онлайновых аукционах нужное им, скажем приемы и опыт, наработанные в игровом мире другими игроками. Одна из задач руководителя, набирающего команду, — выяснить, кто из игроков пытался купить себе путь на более высокий уровень.)

Системы поощрений влияют на мотивацию в нескольких отношениях. Когда вы делите выигрыш сразу после окончания квеста — а иной раз и отдаете добычу в разгар битвы, — то напрямую связываете усилие с вознаграждением. Более того, при системе DKP люди заранее просчитывают, что они могут получить в случае успеха своей команды (чем больше DKP, тем больше трофеев), и это подогревает желание примкнуть к ней. Даже когда ясно, что, скорее всего, рассчитывать не на что, игроки знают: самим фактом своего участия они зарабатывают себе очки на будущее. Наконец, поскольку вознаграждение основано на объективных данных о действиях игрока в игре — данных, которые сама программа собирает, обрабатывает и помещает на сайте в режиме реального времени, — система вознаграждений считается в целом справедливой.

Вклад сотрудников компании в работу межфункциональной группы, конечно, сложнее отследить, точно подсчитать и вознаградить, чем вклад игроков в победу своей гильдии. Но все же мы убеждены, что, освоив принятые в игровом мире методы стимулирования, руководители смогут более эффективно управлять своими компаниями. Не стоит откладывать в долгий ящик поощрение за хорошую работу — нужно сократить время между успешным ее окончанием и денежным вознаграждением сотрудника. Допустим, где-то бонус, выплачиваемый в конце года, можно было бы заменить премией за ценное участие в проекте сразу по его завершении, — такая перспектива, скорее всего, заставит людей подналечь на работу. А прежде чем запускать большую, рассчитанную на долгий срок общекорпоративную программу вроде увеличения объема продаж, следовало бы объяснить людям, как вы предполагаете вознаграждать высокие результаты.

А вот один из самых поразительных выводов в отношении игровых стимулов: в виртуальных мирах чрезвычайно ценятся денежные вознаграждения. Как отметил Эдвард Кастронова из Университета штата Индиана, любая экономика — своего рода игра, в которой деньгами измеряют выигрыш или проигрыш. Изучение онлайновых игр позволяет нам расширить это определение: оказывается, люди придают большое значение виртуальным приобретениям и потерям, даже если их игровые деньги невозможно обменять на настоящие. Игровая реальность заставляет нас пересмотреть привычные представления об экономических стимулах, в том числе о способах, какими фиксируется и оценивается вклад человека в общее дело.

Почему в компаниях люди не очень-то стремятся взаимодействовать с коллегами, делиться знаниями? Что мешает им сотрудничать? Отчасти дело в неуверенности — никто не знает, зачтется ли как-нибудь его вклад, скажем, предоставленная им полезная информация — особенно в виде компьютерного файла, который можно кому угодно переадресовать или изменить. Классический пример — чье-то электронное письмо: циркулируя в компании, оно постепенно становится доступным всем. Виртуальная денежная система, которая выявляла бы источник информации и отмечала частоту ее применения, могла бы гарантировать, что обнародовавший ее человек, если она будет кем-то использована, переправлена другому лицу или процитирована, что-то с этого получит — компания поблагодарит его либо вознаградит чем-то материальным. Тогда люди будут заинтересованы в том, чтобы делиться своими знаниями.

Подстегнуть обмен ценной информацией можно и другими виртуальными стимулами. В одной компании из списка Fortune 100 исследователи изучали методы защиты персонала от информационной перегрузки. Сотрудники получили виртуальные деньги — в этой валюте они должны были оценивать отправляемые ими электронные сообщения в зависимости от их важности. Когда конкретное письмо оценено в крупную сумму, это привлекает к нему внимание адресата. Более того, если получатель напишет ответ, то «стоимостью» собственного послания он покажет, как сам оценил письмо отправителя: ты, мол, посылаешь мне письмо на 100 единиц, а я тебе в ответ — на 200. Судя по результатам эксперимента, люди быстрее открывают письма с высокой заявленной важностью. Выдержали испытание реальностью и другие игровые приемы. Например, если за предоставление значимой информации награждать людей виртуальными значками — так, чтобы эти значки видели и все остальные, то поток ненужных писем иссякает.

Полная прозрачность информации. В игре рождается масса самой разной информации, она поступает на информационную панель, и ее сразу видит не только лидер, но и вся команда. Сведения о действиях отдель­ных участников и группы в целом, сводки об игровых операциях в режиме реального времени, сведения о возможностях и игровом опыте игроков — все это облегчает задачу для их предводителя.

Моментально получая последние новости о выполнении командой той или иной миссии, он может по ходу дела менять тактику действий. Табло по конкретным игрокам позволяет ему быстро определять, у кого есть оружие и опыт, которые потребуются в очередном рейде, и назначать этих людей на подходящие роли. Как мы уже говорили, если награды и роли распределяются на основе всем доступных количественных и постоянно обновляемых данных об игре каждого участника, то игроки считают такую систему справедливой и готовы браться за поставленные лидером задачи. Большинство игровых систем основано на принципах меритократии: выше способности — больше привилегий.

Панель управления отражает положение дел в игре и позволяет выйти на связь с другими игроками: все совмещается в одном и том же очень нагруженном пользовательском интерфейсе, а зачастую и на одном экране. Панели видны на протяжении всей игры, поэтому лидер постоянно получает информацию об игроках и отдает группе распоряжения, не отвлекаясь от сюжета игры. И если в компаниях такие информационные сводки поступают лишь на компьютеры топ-менеджеров головного офиса, в игре рядовые бойцы видят данные по мере их поступления и могут действовать на их основании, не дожидаясь инструкций от главы гильдии. Фактически такая информация позволяет игрокам при необходимости экспромтом брать на себя роль руководителя.

В большинстве реальных компаний уже собирают и в режиме реального времени объединяют информацию о людях, их работе и ее результатах. Понятно, что супертаблица, в которой были бы сведены вместе все данные, — предел мечтаний каждого генерального директора, хотя едва ли все данные уместились бы на одном экране. Но стоит подумать и о том, не лучше ли «рассекретить» часть этой информации: людям стало бы проще самостоятельно принимать решения, активнее заработала бы коллективная мысль, и стали бы рождаться идеи, которые никогда не пришли бы в голову единолично за все отвечающему начальнику.

Подробные данные о сотрудниках больше всего пригодились бы в бизнесе. В личном деле человека обычно одна «статика» — сведения о его образовании и трудовая биография, а вот данные об игроке, наоборот, постоянно обновляются. Это что-то вроде ожившего резюме, оно меняется, как в кино, по ходу дела и показывает, что собой представляет человек именно сейчас. Если компании последуют этому же принципу, то начальники и подчиненные будут иначе взаимодействовать. В досье подчиненного могли бы войти по его желанию самые разные данные о его интересах и не имеющих прямого отношения к работе талантах. Допустим, кому-то нужен менеджер по продажам в Таиланде. И вот он находит в базе данных человека, который, к примеру, женат на уроженке этой страны (она могла бы подсказать, как там можно быстрее добиться результата) или кого-то, кто мечтает жить в Таиланде.

Но даже и в этом случае информация будет недостаточно оперативной по сравнению с постоянно обновляющимся досье игрока. Представьте себе такую систему, которая с разрешения сотрудника автоматически индексирует все его действия и взаимодействия и создает его личное «облако тэгов» — визуальное схематическое отображение контактов человека, его профессиональных интересов, идей и т.д. В нынешней быстро изменяющейся деловой среде руководителю, подбирающему коллектив, самая свежая и полная информация о человеке полезнее, нежели официальное и, скорее всего, устаревшее удостоверение того, что он владеет неким раз и навсегда определенным набором навыков.

Будущее — здесь

Признать, что элементы игровой среды в принципе могли бы благоприятно отразиться на управлении компанией, руководителям предприятий еще хватит духу, но внедрять их — на такое они вряд ли решатся, если только сами не поигрывают в многопользовательские онлайновые игры.

Мы решили ознакомиться с мнением начальников, которые регулярно посещают эти онлайновые «лаборатории управления», после чего возвращаются в деловой мир. С этой целью мы опросили 135 сотрудников IBM: они возглавляли рабочие коллективы и в то же время были лидерами или членами гильдий в онлайновых играх. В массе своей эти люди считают, что «в играх — все как на работе». По словам 75% респондентов, некоторые особенности игровой среды действительно стоило бы воссоздать в компаниях, это наверняка способствовало бы более эффективному управлению глобальным предприятием. Почти 50% опрошенных сообщили, что участие в играх научило их лучше руководить реальными командами — особенно теми, члены которых официально им не подчиняются.

Многие, впрочем, говорили, что принципы руководства, обычные для большинства онлайновых игр, невозможно перенести в нынешнюю корпоративную среду — слишком серьезно пришлось бы изменить культуру компаний. Если в игре вы не достигаете цели с первой попытки, то все понимают, что вы просто оттачиваете свое мастерство, и вам дается возможность, как выразился один респондент, «поднабравшись опыта, попробовать снова». В корпоративном мире все иначе, там, по его же признанию, «повторить попытку вряд ли удастся».

Но не исключено, что в итоге многопользовательские игры и поколение, выросшее в виртуальном мире, все-таки произведут революцию в менеджменте. Это новое поколение придет в компанию в качестве подчиненных, а затем дорастет до руководителей и принесет с собой свои представления о методах управления — представления, вынесенные из онлайновых игр.

В конечном счете, само рабочее место приобретет игровой колорит, и это изменит не только отношения между начальником и подчиненными, но и то, как люди сообща трудятся или разрабатывают инновации. Как минимум в такой «полуцифровой» среде повысится производительность труда, ведь работа станет проще, не такой монотонной и, с позволения сказать, более развлекательной. А это не так уж и плохо.

Вот некоторые многопользовательские онлайновые ролевые игры, которые могли бы помочь вашей организации оттачивать методы руководства — и делать это весело и с удовольствием.

Данные о количестве подписчиков приведены на январь 2008 года; источники — отчеты производителей игр либо оценки mmogchat.com.

World of Warcraft

Разработчик: Blizzard Entertainment

Подписчики: 10 млн.

Суть: игроки создают себе аватар, выбирая из десяти рас (гномы, орки, люди и др.) и девяти ролей (например, охотник, маг и плут).

Как развивается игра: игроки вступают в гильдии и вместе с другими геймерами исследуют новые земли или выполняют сложные миссии.

Разработчик: CCP

Подписчики: 225 тысяч.

Суть: игроки действуют в мире жесточайшей конкуренции между корпорациями, которые сражаются в открытом космосе за господство в галактике.

Как развивается игра: чтобы переходить на новый уровень, недостаточно убить монстра — надо заработать деньги.

Разработчик: Sony Online Entertainment

Подписчики: 375 тысяч (включая EverQuest II).

Суть: фэнтези на тему средневековья. Здесь в одной игре сразу три вида развлечений: приключения (ради впечатлений и добычи), торговля с другими игроками и чаты между игроками.

Как развивается игра: игроки должны сотрудничать, а не мешать друг другу.

Разработчик: NCsoft

Подписчики: 2,1 млн (включая Lineage II).

Суть: в основе игры — взаимоотношения жителей замка и находящегося под его защитой города. Владельцы замка устанавливают в городе налоговые ставки и взимают налоги с того, что приобретается в городских лавках.

Как развивается игра: путь к успеху — победа в поединке с другим игроком, при этом запрещается убивать игрока, который не отвечает ударом на удар.

Разработчик: Sony Online Entertainment

Подписчики: 100 тысяч.

Суть: в основе игры — сюжет и персонажи «Звездных войн». Игроки должны либо осваивать профессии, необходимые для игровых услуг, либо изготавливать полезные товары, а затем продавать эти услуги или товары на игровых планетах.

Как развивается игра: игроки должны следить за бесперебойностью цепочки поставок и удовлетворять запросы покупателей.

Онлайновые игры и виртуальные социальные миры

Онлайновые трехмерные социальные миры — Second Life для взрослых, Club Penguin, Webkinz, Habbo для детей — становятся все популярнее. В них, как и в коллективных онлайновых играх, в реальном времени взаимодействуют аватары и существуют виртуальные экономики: игроки покупают, а иногда и продают виртуальное имущество.

Но, в отличие от онлайновых игр, в виртуальных социальных мирах нет структурированного, ориентированного на выполнение миссии сюжета, четких ролей и явных целей. Обитатели этих миров не расправляются объединенными усилиями с чудовищами, а просто делают что-то вместе — идут с друзьями в клуб слушать музыку или приглашают гостей в дом, который украшают вещами из виртуальных магазинчиков.

Да, в таких мирах тоже можно играть в игры, и во многих из них предусмотрены стимулы в виде призов или виртуальных денег, чтобы накупить всякой виртуальной всячины. Но существование игрока в этом мире не подчинено определенной цели или миссии.

Тем не менее и в социальных мирах можно научиться сотрудничать — в Second Life виртуальные жители могут вместе что-то строить, даже создавать предприятия, предлагающие виртуальные подукты или услуги, и руководить. Потому-то самые разные компании реального мира открывают свои магазины в Second Life и экспериментируют с возможностями, которые дает этот виртуальный бизнес.

Тренажер для лидеров

Контекст, в котором дейст­вуют лидеры игр, вполне может оказаться прообразом деловой среды будущего. В самих этих людях, в отличие от драконов, с которыми им приходится сражаться, ничего фантастического нет. Фактически они проявляют многие качества, типичные для сегодняшних сильных руководителей: умение разобраться в неоднозначной ситуации, претворить план в действие, управлять очень разными людьми в духе сотрудничества и т.п.

Проще говоря, онлайновые игры — это что-то вроде неформальных, но вполне эффективных тренажеров, на которых можно отрабатывать навыки управления людьми, поэтому компаниям в принципе стоило бы для этого включить их в свои программы подготовки кадрового резерва, ведь лидерам нужны не только аналитические способности. Игры полезны и отдельным сотрудникам, и целым коллективам: с их помощью можно подобрать оптимальную для той или иной группы административную структуру.

Игры дают множество возможностей попракти­коваться в управлении людьми. Темп их таков, что за игровой час лидеру приходится принимать сотни тактических решений. Относительная безнаказанность неудач позволяет игрокам с легким сердцем проверять в деле самые разные методики руковод­ства. А поскольку во многих играх роль лидера временная, люди, в реальной жизни занимающие положение подчиненных, могут побыть начальниками.

Виртуальные предводители любят проводить параллель между игрой и реальностью. «Возглавлять гильдию из 80 человек и вести ее в рейд — это примерно то же, что управлять среднего масштаба предприятием, — говорит лидер World of Warcraft, в прошлом офицер американской армии с дипломом магистра по управлению персоналом. — Вам надо распределять ресурсы, выстраивать сбалансированную систему вознаграждения ваших людей, все время быть впереди соперников, обеспечивать рост и следить за тем, чтобы все были довольны и выкладывались по полной… Плюс всякие повседневные мелочи. Под конец я отдавал своей гильдии почти по 60 часов в неделю — возглавлял рейды, отвечал на письма и вопросы членов команды, совершенствовал стратегию гильдии, обновлял списки наград и очки за рейды. Когда я “вышел в отставку”, я гордился тем, что сумел управлять таким количеством очень разных людей и довести дело до конца, но эмоционально и физически я совершенно вымотался. Это трудная работа».