Пигмалионы
от управления

Сейчас, когда в России все говорят о кадровом голоде в большинстве сфер, бизнесу особенно важно удерживать своих молодых сотрудников и воспитывать из них настоящих профессионалов.

Заинтересованность в успехах младших товарищей по цеху — редкая добродетель, но именно ее призывает культивировать автор статьи. Если компании хотят воспитывать новые поколения талантливых управленцев, им нужно прежде всего обратить внимание на «учителей», помочь начальникам осознать, что они выступают в роли Пигмалиона гораздо чаще, чем сами это осознают.

В пьесе Бернарда Шоу «Пигмалион» Элиза Дулитл говорит полковнику Пикерингу: «Видите ли, леди и отличается от цветочницы не умением одеваться и правильно говорить — этому можно научить, и даже не тем, как она себя держит, а тем, как с ней себя держат. С профессором Хиггинсом я навсегда останусь цветочницей, потому что он вел себя и будет вести себя со мной как с цветочницей. Но с вами я могу стать леди, потому что вы вели себя и будете вести себя со мной как с леди».

У некоторых руководителей подчиненные всегда работают хорошо — потому что эти руководители высоко ценят своих сотрудников. Но гораздо чаще бывает иначе: начальники, подобно профессору Хиггинсу, держат себя с людьми так, что те работают хуже, чем могли бы. В том, как начальник ведет себя с подчиненными, проявляется его мнение о них. Если он уверен в своих людях, знает, что они всегда возьмут самую высокую планку, то скорее всего они его не подведут. Если же ничего выдающегося от них он не ждет, то вряд ли они будут совершать трудовые подвиги. Все по пословице: «Как аукнется, так и откликнется».

Врачи и ученые, изучающие самые разные аспекты поведения людей, давно признали, что мнение одного человека о другом оказывает сильное воздействие на последнего; теперь с этим согласились и преподаватели. Но пока мало кто осознает связь между работой отдельных сотрудников и целых трудовых коллективов и внутренними установками начальства. Я убеждался в этом на протяжении последних десяти лет, разбирая по поручению разных предприятий множество серьезных управленческих проблем. Рассмотренные мной случаи, как и выводы других научных исследований, показывают, что:

• от того, как руководители оценивают своих подчиненных и обращаются с ними, во многом зависит качество работы людей и их карьерный рост;

• лучшие руководители создают вокруг себя особую атмосферу — предвкушение победы, и их надежды сбываются;

• менее сильные руководители чаще настроены на худшее — и, соответственно, получают посредственный результат;

• чаще всего команда играет на том уровне, на каком должна бы играть по мнению своего лидера.

Отношение и производительность труда

Самую полную и глубокую картину дают данные эксперимента, проведенного в 1961 году Альфредом Оберлендером, руководителем регионального подразделения страховой компании Metropolitan Life Insurance (Рокуэй). Он заметил, что лучшие из находившихся в его ведении агентств растут быстрее, чем средние или откровенно слабые, и что успешнее всего новые сотрудники — независимо от коммерческой хватки — работают именно в лучших агентствах. Поэтому он решил собрать самых сильных агентов в одном отделе, чтобы они подстегивали друг друга.

В этом «инкубаторе», по его мнению, и новички должны были бы быстрее осваивать тонкости страхового дела.

Шесть своих лучших агентов Оберлендер подчинил самому сильному менеджеру, шесть середнячков передал менее эффективному, а остальных, самых отстающих, — самому слабому. Перед лучшей группой он поставил задачу — заработать две трети от той прибыли, которую получило все его подразделение в предыдущем году. И вот как он описывает результаты: «Вскоре после этой перетасовки отборную группу у нас стали называть “суперотделом” — так замечательно она работала. За первые три месяца ее результаты намного превзошли наши самые оптимистические ожидания... Это лишний раз доказывало, что способные люди работают гораздо лучше, если их оградить от людей посредственных. Благодаря “суперотделу” общая эффективность работы нашего подразделения повысилась на 40% и уже не снижалась.

В начале 1962 года (компания тогда расширялась) мы взяли на работу еще одного руководителя. Подбирая ему штат, мы действовали по тому же принципу: разбили людей на группы — в зависимости от их профессионализма и трудовых успехов.

Начальников групп тоже назначали с учетом их способностей, так что самый сильный менеджер получил лучшую группу, по принципу “сильных — к сильным”.

И снова эффективность работы нашего подразделения в целом повысилась на 25—30%.

В 1963-м мы проанализировали ситуацию и обнаружили, что у нас довольно много агентов, каждый из которых вполне может принести нам в год не меньше полумиллиона долларов. Кроме того, выяснилось, что к ним подтянулись и те, от кого мы таких результатов и не ждали. “Безнадежной” оказалась всего лишь одна группа».

Хотя производительность «спецотдела» резко возросла, следует отметить, что результаты самой слабой группы, наоборот, стали еще хуже, несколько человек уволились — в ней была самая высокая текучесть. Люди как будто подчинялись кем-то составленной программе: и лучшие, и худшие агенты, словно оправдывая представления о себе своих начальников, ставили свои рекорды.

Самоисполняющиеся пророчества. Непредсказуемо повела себя только средняя группа. От нее ждали лишь средних результатов, но ее успехи удивили даже Оберлендера. Ларчик открывался просто: менеджер группы была уверена, что и она сама, и ее подчиненные ничем не хуже людей из «спецотдела». Она убеждала в этом своих сотрудников, доказывая им, что у любого из них потенциал даже больше, чем у «конкурентов», просто им недостает опыта. Давайте попробуем их переиграть, подначивала она подчиненных. В результате производительность группы из года в год росла быстрее, чем производительность «спецотдела» (хотя в абсолютных цифрах дохода ей ни разу не удалось сравняться с ним).

Начальница средней группы не считала себя посредственностью и внутренне протестовала против такого отношения к себе окружающих. Точно так же Элиза Дулитл, ощущавшая себя леди, не могла смириться с отношением к себе как к цветочнице. Эта руководительница заразила подчиненных своей уверенностью в собственных силах, и эта вера друг в друга заряжала людей энергией, что привело к резкому повышению производительности всей группы. Примерно такие же результаты дал подобный эксперимент в другом офисе Metropolitan.

Дополнительно их закономерность подтвердили и выводы исследования карьеры 49 выпускников колледжей, принятых на начальные управленческие должности в AT&T. Дэвид Берлю и Дуглас Холл из Массачусетского технологического института на протяжении пяти лет следили за их служебным ростом и обнаружили, что успехи менеджеров — а их оценивали по таким факторам, как увеличение зарплаты, результаты аттестаций и представление руководства о потенциале каждого — во многом определялись тем, как их восприняли с самого начала.

Но честь открытия этой закономерности принадлежит отнюдь не бизнесу. Уже более полувека назад немецкий психиатр Альберт Молл на основании своего опыта работы в клинике утверждал, что люди ведут себя так, как, по их мнению, того от них ожидают. Исследованный им феномен «самосбывающихся пророчеств» последнее время вызывает большой научный интерес. Например, в своих экспериментах Роберт Розенталь из Гарвардского университета показал, что «мнение учителя начальной школы о способностях ученика во многом определяет то, как он будет учиться и дальше». А на занятиях в детском саду исследователи сравнивали успехи 60 дошкольников из двух групп. Преподавателей первой группы проинструктировали, что от их малышей не стоит ждать быстрых успехов, а преподавателей второй, наоборот, уверили, что к ним попали дети с выдающимися интеллектуальными способностями. На самом деле по способностям детей не распределяли, но малыши второй группы усваивали новое намного быстрее.

Медики тоже давно поняли, что огромное влияние на физическое или психическое состояние пациентов оказывает то, как терапевт или психиатр видят их шансы на выздоровление. Убежденность в успехе или, наоборот, настрой на неудачу, особенно если врач и пациент совпадают в своих ожиданиях, во многом определяет исход лечения. Например, состояние больного может резко ухудшиться после пессимистического прогноза врача. Хорошо известно также, что польза от нового лекарства или нового метода лечения тоже зависит от уверенности врачей в его эффективности.

Установка на неудачу. Если руководитель относится к своим подчиненным как к лучшим из лучших, то люди стараются соответствовать его представлению о себе. Но если на них смотрят с подозрением, считают, что ничего хорошего от них не добьешься, то и сотрудники ведут себя соответственно.

Страховым агентам, на которых поставили клеймо посредственности, трудно сохранить уверенность в себе. Чтобы избежать новых болезненных для своего самолюбия ударов, они ложатся на дно — стараются не попадать в ситуации, в которых могут потерпеть фиаско и тем самым лишний раз подтвердить правоту начальства.

Они перестают искать новых клиентов, под всякими предлогами стараются не подписывать контракты, лишь бы не получить обидный отказ. Невысокое мнение начальства и ущемленное самолюбие заставляют их вести себя как и «положено» нерадивым сотрудникам. Позвольте привести пример.

Не так давно я изучал работу руководителей отделений одного крупного банка Западного побережья. Руководителей тех отделений, у которых были большие убытки, отчасти лишили права самостоятельно принимать решения о предоставлении кредитов. Сокращение полномочий «аукнулось» сразу же — менеджеры работали все хуже и хуже. Теперь, боясь в очередной раз вызвать недовольство центра, они оформляли только «хорошие» кредиты. В результате клиенты стали переходить к конкурентам, что, естественно, не могло не отразиться на сумме депозитов и прибыли этих отделений. Затем, чтобы восполнить отток средств, менеджеры начинали сами «бегать» за клиентами и порой весьма неосмотрительно выдавали сомнительные кредиты. Все это объяснялось не столько недальновидностью менеджеров, сколько готовностью ухватиться за любую соломинку, только бы не оказаться в невыносимом для их самолюбия положении двоечников и не поставить под удар свою карьеру.

Итак, недоверие начальства, урезавшего полномочия менеджеров, привело к еще большим финансовым потерям. Менеджеры повели себя так, что высшее руководство полностью утвердилось в своем негативном мнении. То есть подтвердился эффект самосбывающегося пророчества.

Сила ожиданий

Бесполезно пытаться скрыть свое отношение к подчиненным. Если у начальника сложилось мнение о человеке как о плохом сотруднике, оно так или иначе проявится — чувства ведь выражаются не только словами.

Именно когда руководитель уверен, что он «ничего такого не делал и не говорил», все его поведение выдает его с головой. Например, если руководитель переходит на холодно-отстраненный тон в общении с подчиненным, избегает его, это куда красноречивее обычного упрека свидетельствует о том, что он недоволен сотрудником или уже совсем махнул на него рукой. Человек чувствует отрицательное отношение к себе, и это окончательно отбивает у него охоту стараться.

Типичные заблуждения. Невысокое мнение о подчиненных руководители проявляют довольно откровенно, если же, наоборот, они довольны работой сотрудников, то в этих чувствах они гораздо более сдержанны, хотя обычно уверены как раз в обратном. Даже странно, что они совсем не представляют себе, сколь явно они демонстрируют свои отрицательные эмоции. Приведу лишь несколько примеров.

• Альфред Оберлендер, руководитель регионального офиса Metropolitan Life Insurance, поставил крест на сотрудниках, зачисленных в самую слабую группу (у них, по его мнению, не было никаких шансов преуспеть в страховом деле), но он решительно и очень искренне отрицал, что хотя бы раз дал им почувствовать, что он о них думает. И тем не менее это был секрет Полишинеля — люди прекрасно понимали, как выглядят в его глазах. Вот типичный пример: прощаясь с увольнявшейся сотрудницей из слабой группы, Оберлендер сказал, что ему жаль с ней расставаться. Тогда она ответила: «Да ладно вам, вы ведь только рады этому». Итак, хотя начальник словами никогда не выражал отношения к группе, он неосознанно показывал его всем своим поведением, в частности, полным отсутствием какого-либо интереса к ней. Ясно, почему люди восприняли зачисление в самую слабую группу как молчаливый намек: лучше бы вам уволиться.

• Руководитель одного из агентств, находившихся в ведении Оберлендера, последовав чужому примеру, тоже разделил своих сотрудников на три группы — сильную, среднюю и слабую, хотя считал, что среди его подопечных никто не хватает звезд с неба. «Они все либо ни рыба ни мясо, либо вообще случайные люди, в принципе не способные хорошо работать», — говорил он Оберлендеру. И хотя он очень старался повторить успех регионального офиса, его низкое мнение о сотрудниках было абсолютно очевидно, и в конце концов эксперимент провалился, что было вполне предсказуемо.

Наоборот, если руководители довольны работой подчиненных, то свое одобрение они почему-то выражают не столь явно. Еще в одном агентстве, относящемся к региональному офису Рокуэя, скопировали его новую организационную структуру: разбили агентов на три группы, лучшим дали лучшего менеджера, средним — среднего и т.д. Однако на работе агентства эта инициатива тоже никак не отразилась. Оберлендер докопался до причины: оказалось, что менеджер лучшей группы даже не подозревал о том, как высоко его оценивает начальство. Более того, и он, и его сотрудники были совершенно уверены в том, что их всех — и слабых, и сильных — стригут под одну гребенку и никакой разницы между ними не видят. Возглавляла агентство флегматичная, застегнутая на все пуговицы дама, которая всегда держалась с подчиненными холодно. Люди не знали, что она возлагает на них большие надежды, а потому не поняли причину реорганизации и не увидели в ней никакого смысла. Ясно, что именно манера поведения начальника, а не административные перестановки лучше всего отражает его высокое мнение о сотрудниках, а оно непременно сказывается на их работе.

Необоснованные требования. Подчиненные оправдывают ожидания начальства, если перед ними не ставят невыполнимых задач и объективно оценивают их возможности. То есть как ни важны доверие к людям и хорошее отношение к ним, на одном этом далеко не уедешь: для самосбывающегося пророчества нужно нечто более «весомое». Если сотрудники считают, что руководитель хочет от них чего-то совершенно невообразимого и нереального, это их только расхолаживает. Трудовое рвение сходит на нет, и стремиться к высоким результатам они не будут. Ставя заоблачные цели, руководитель в конечном счете добивается обратного эффекта: у людей опускаются руки, и они начинают довольствоваться посредственными результатами — более низкими, чем те, на которые они способны. Это подтверждает опыт крупной компании, производящей электрооборудование. Ее руководство обнаружило, что при очевидно завышенных нормах выработки рабочие даже не пытаются их выполнять и объемы производства на самом деле сокращаются. Иными словами, когда людям ставят слишком высокую планку, ничего хорошего не получается — это признают многие управленцы.

Исследование Дэвида Макклелланда из Гарварда и Джона Аткинсона из Мичиганского университета показало, что связь между мотивацией и ожиданиями выражается колоколообразной кривой. Мотивация и трудовое рвение возрастают до тех пор, пока средняя по выборке вероятность успеха не достигнет 50%, затем начинается спад. Если люди уверены в достижимости или, наоборот, практической недостижимости цели, это никак не отражается на их мотивации и общем настрое.

Американские исследователи Дэвид Берлю и Дуглас Холл вывели еще одну закономерность: если руководство ставит для подчиненных планку хотя бы чуть-чуть выше, чем сами люди для себя, но все же им не удается взять ее (то есть они и рады бы работать так, как того хочет начальство, но у них этого не получается), то они быстро сдаются, — снижают требования к себе и ставят перед собой гораздо более скромные цели. При этом производительность и качество работы начинают падать, а вслед за этим развивается безразличие или даже неприязнь к делу. Тем более понятно, что, когда сотрудники заведомо не могут соответствовать нереалистично высоким претензиям руководства, текучесть кадров усиливается — люди либо уходят сами, либо их увольняют.

Секрет превосходства. Психологически сильные руководители принципиально отличаются от слабых. Первые всегда настроены на лучшее и верят в своих подчиненных, которые в ответ всегда оправдывают это доверие. А у слабых руководителей сотрудники работают обычно спустя рукава.

В чем же дело?

Хотя бы отчасти в том, что лучшие руководители, в отличие от остальных, уверены: они знают, как помочь подчиненным проявить свои способности и в полной мере реализовать свой потенциал. То есть вера в людей основывается прежде всего на вере в самого себя и в свое умение находить достойных, развивать их профессионально и вести за собой. То, как руководители воспринимают себя, исподволь сказывается на их отношении к подчиненным, оценке их возможностей и обращении с ними. Если руководитель точно уверен, что к каждому найдет ключик и от каждого добьется отличной работы, он не усомнится в их будущих трудовых достижениях и подчиненные будут это чувствовать. Если же он не верит в себя, то будет с подозрением относиться и к сотрудникам, бояться, что они подведут его в самый ответственный момент.

Иначе говоря, чем талантливее руководитель и чем больше его уверенность в своих силах, причем основанная на реальных достижениях, тем с большей убежденностью он ждет трудовых достижений от подчиненных. Тогда людям кажется, что и правда им все по плечу — и они берут высоту за высотой.

Насколько важно, как руководитель оценивает свою способность учить и мотивировать подчиненных, показывает пример самосбывающегося пророчества, известного как «чудо Суини».

Джеймс Суини преподавал промышленный менеджмент и психиатрию в Университете Тулейна и отвечал за работу компьютерного центра, обслуживавшего биомедицинские исследования. Суини говорил, что даже из необразованного человека он может сделать хорошего оператора ЭВМ. Уборщиком в этом компьютерном центре был некто Джордж Джонсон, который до того работал санитаром в больнице. Его и выбрал Суини, чтобы доказать свою правоту. С утра Джордж Джонсон выполнял свои прямые обязанности, а во второй половине дня Суини учил его управляться с машиной.

Прогресс был налицо, но в один прекрасный день кто-то из университетского начальства решил, что оператор ЭВМ должен соответствовать некоторым требованиям, например иметь определенный коэффициент IQ. Джонсон набрал очень низкий балл: выходило, что он не способен освоить даже машинопись, не то что компьютер.

Но Суини это не убедило. Он заявил, что уйдет, если Джонсону запретят учиться. Суини победил: он до сих пор возглавляет компьютерный центр, а зал ЭВМ теперь находится в ведении Джонсона, он же отвечает за обучение новых сотрудников программированию и работе на компьютере.

Суини верил в успех своей затеи потому, что ни секунды не сомневался в своих преподавательских талантах. Низкий интеллект Джонсона его нисколько не смущал. Понятно, что именно на представлении руководителя о своей способности обучать и мотивировать подчиненных основываются его высокие, но при этом реалистичные ожидания в отношении подчиненных.

Первые годы самые важные

Мнение руководителя больше всего значит для молодых людей. С опытом у человека складывается некий законченный образ самого себя и он начинает оценивать себя по прошлым достижениям. Его собственные устремления и мнение о нем начальников все больше и больше определяются его послужным списком. Вряд ли сам сотрудник ждет от себя чего-то выдающегося, если на протяжении прошлых лет он не достиг ничего значительного, — чего уж говорить о его начальнике.

То же самое происходит в школе. Эксперименты Розенталя наглядно показали, что чем младше дети, тем сильнее на их интеллектуальном развитии и успехах в учебе сказывается мнение преподавателей. В младших классах, особенно в первом и втором, это влияние особенно велико. В старших классах восприятие учителей, по-видимому, уже не играет такой роли, однако оно все еще определяет прилежание и отношение подростков к школе в целом. Почему именно школьники постепенно освобождаются от этой зависимости, точно сказать трудно. Наверное, все дело в том, что маленькие дети более послушны, у них еще не сложилось представление о своих способностях и среди одноклассников у них нет окончательно закрепившейся репутации.

С возрастом, особенно если классы формируют по способностям или по направлением, как теперь часто бывает в государственных школах, они приходят к определенному мнению относительно собственных интеллектуальных возможностей и его довольно трудно изменить (впрочем, как и мнение преподавателей).

Залог будущих успехов. Первые годы работы, когда молодые люди особенно остро чувствуют, как их воспринимают руководители, оказываются определяющими для их трудовых успехов и всей дальнейшей карьеры. Об этом свидетельствуют результаты исследования, проведенного в AT&T.

Берлю и Холл обнаружили прямую связь между тем, как в первый год компания оценивала 49 молодых менеджеров, которые пришли в AT&T сразу после окончания вузов, и тем, как они работали следующие пять лет. По словам исследователей, эта связь «слишком очевидна, чтобы ее можно было игнорировать».

Позже Берлю и Холл наблюдали за карьерным ростом 18 выпускников, принятых в качестве стажеров-управленцев в другое подразделение AT&T. И тут исследователи снова выявили ту же зависимость. «На первом году происходит нечто очень важное... — отмечают они. — Если человек чувствует доверие к себе и стремится его оправдать, то у него формируются позитивное отношение к своему делу и высокие требования к самому себе, что, в свою очередь, проявляется в высоком качестве работы. Успех повышает самооценку человека, растет его уверенность в себе, и это обстоятельство способствует блестящей карьере. Из этого следует также, что новоиспеченный руководитель, который хорошо проявляет себя на одном серьезном посту, получит еще более важную должность, и его вклад в процветание компании будет расти, поскольку он будет отвечать “взаимностью” на хорошее отношение к нему компании. Ключевой фактор... понимание того, что первый год — важнейший период обучения, время, когда человек как никогда готов профессионально развиваться — так, как это нужно компании».

Судьбоносная роль первого начальника. Какой будет карьера молодого человека, во многом зависит от его первого начальника. Если руководитель не может или не хочет помогать своим подчиненным профессионально развиваться и осваивать необходимые для работы навыки, то они сами начинают недооценивать свои деловые качества и сами настраивают себя на куда более низкие результаты, чем действительно им по плечу. Все это не способствует трудовому рвению, они начинают тяготиться работой, разочаровываются в своей компании и, вероятнее всего, теряют интерес к карьере в бизнесе вообще. Если они со студенческой скамьи попадут в руки к такому руководителю, то у них вряд ли будет шанс быстро продвинуться по служебной лестнице, поэтому люди честолюбивые будут искать другие места, где их оценят по достоинству и где перед ними откроются более широкие перспективы. И наоборот, если первый руководитель помогает новичкам раскрыться максимально полно, то тем самым он закладывает фундамент их будущей успешной карьеры.

За редкими исключениями лучшим руководителям отделений крупного банка Западного побережья было уже за сорок или даже за пятьдесят. В банке считалось: чтобы приобрести знания, набраться опыта и научиться доверять своему здравому смыслу, то есть получить все то, без чего невозможно правильно оценивать кредитные риски, выстраивать отношения с клиентами и сослуживцами, человеку нужно много времени.

Тем не менее одному из руководителей отделений, который входил в число 10% самых сильных менеджеров (их оценивали по росту прибыли, увеличению объема депозитов, результатам административных проверок и отзывам вышестоящих начальников), было всего 27 лет. Директором отделения он стал в 25, и за два года его подчиненным удалось добиться гораздо лучших экономических результатов. Кроме того, он, взяв шефство над своим заместителем, помог тому повысить свою квалификацию, и этого сотрудника тоже в 25 лет назначили главой отделения.

Входивший в когорту лучших, молодой менеджер вовсе не блистал в университете, но первые четыре года в банке ему повезло работать под началом людей, явно одаренных педагогическим талантом. Первый славился как наставник молодежи — он помогал им быстро осваивать секреты профессии и продвигаться по службе. На то, чтобы стать компетентным финансистом, считал он, вовсе не требуются долгие годы. Через пару лет этот молодой человек перешел на должность менеджера в другое отделение — его глава тоже умел «выводить в люди» своих подопечных. И когда молодой человек сам стал руководителем отделения, он брал пример с двух своих первых начальников — и в том, как управлять отделениями, и в том, как растить кадры (скажем, он приучил своего заместителя сразу брать на себя ответственность).

Давайте проиллюстрируем значимость первого начальника для всей карьеры человека на примере сферы продаж, потому что результаты измерить тут проще, чем где-нибудь еще.

• Исследуя служебный рост ста страховых агентов, начинавших работу под руководством самых сильных или, наоборот, слабых начальников, Ассоциация управления агентствами по страхованию жизни выявила такую закономерность. Если сотрудник со средним потенциалом (судя по результатам теста на профессиональную пригодность) попадает к хорошему руководителю, то у него почти в пять раз больше шансов преуспеть, чем у коллег-середнячков, которым не так повезло с начальством. Что касается людей с ярко выраженной коммерческой хваткой, то и они поддавались влиянию руководителей, хотя и не в такой мере: у подчиненных талантливых начальников вероятность успеха была вдвое выше, чем у сотрудников, попавших к средним руководителям.

• Страховая компания Metropolitan в 1960 году признала, что различия в производительности начинающих страховых агентов примерно одинаковой коммерческой одаренности связана исключительно с разными способностями руководителей их отделений. Оказалось, что агенты, которые, несмотря на средние оценки теста на профпригодность, добивались вполне хороших результатов, работали только в лучших отделениях компании.

И наоборот, агенты, которые работали хуже, чем могли бы, судя по набранным во время теста баллам, обычно трудились в самых отстающих отделениях. Проанализировав все факторы, которыми можно было бы объяснить эти различия, в компании пришли к выводу, что все дело в «уровне профессиональной подготовки и методах управления руководителей отделений».

• Мое исследование производительности продавцов дилерских центров Ford в Новой Англии показало, что лучшие продавцы работали в немногих отделениях, стабильно добивавшихся самых высоких экономических результатов. Например, десять из 15 лучших продавцов состояли в штате трех центров сети (а всего их в Новой Англии около двухсот), и пятеро из этих 15-ти трудились в одном и том же, самом сильном. А четверо прежде работали у других дилеров и никакими выдающимися успехами похвастаться не могли. Очевидно, что все зависит от умения руководителя учить и мотивировать подчиненных.

Тщательный отбор. Успех в бизнесе часто объясняют везением, счастливым стечением обстоятельств. Но когда вчерашний выпускник университета попадает к талантливому руководителю, это не просто слепой случай. Крепкие профессионалы не берут себе подчиненных наугад — они чувствуют тех, из кого точно выйдет толк. Как утверждал Альфред Оберлендер из Metropolitan, «любой наш новый сотрудник хочет стать асом, а иначе он никогда не оказался бы у нас».

Спросите сильного руководителя, откуда он «знает», что вот этот молодой человек окажется хорошим профессионалом, а вот тот — нет, он наверняка скажет что-нибудь в таком роде: «Ну, так в двух словах не объяснишь, но это же сразу видно». Им трудно четко сформулировать, как именно они отбирают себе подчиненных, потому что они доверяют прежде всего своей интуиции, умению чувствовать людей, а это все вещи неуловимые. Судя по всему, они могут каким-то образом выделять тех, с кем им будет легко и приятно работать, то есть людей «одной с ними крови». Конечно, и у них бывают осечки. Но, даже понимая свою ошибку, они не ставят сразу же на человеке крест, а стараются исправить положение, ведь отказаться от сотрудника — все равно что признать собственное поражение, усомниться в своей способности находить, воспитывать, профессионально развивать и мотивировать подчиненных. Руководители менее сильные куда быстрее выбирают себе сотрудников, но и легче расстаются с ними — в неудаче они всегда винят только их, а не самих себя.

Обучение молодых сотрудников

Проанализировав результаты проведенного в AT&T исследования, которое однозначно доказывало: «от того, какое мнение о новом сотруднике преобладает в компании, зависят и его будущие успехи, и отношение к делу», — Р.У. Уолтерс-младший (в AT&T он отвечал за прием выпускников колледжей) пришел к выводу, что «сотрудников, пришедших со школьной скамьи, нужно определять под начало лучших менеджеров компании».

К сожалению, в большинстве организаций все делается прямо противоположным образом. Вчерашние студенты редко работают под непосредственным руководством опытных менеджеров среднего уровня или старших руководителей компании. Обычно их прямыми начальниками оказываются менеджеры низшего звена, как правило, еще неопытные и мало чего умеющие. Конечно, исключения бывают, но обычно менеджеры низшего звена — это либо люди уже в возрасте, засидевшиеся на этих должностях потому, что не тянут на более ответственную работу, либо молодые сотрудники, которым скоро предстоит повышение. Этим начальникам часто не хватает знаний и навыков, чтобы развивать профессиональные и деловые качества молодых подчиненных. В результате многие выпускники начинают карьеру в самых неблагоприятных условиях. Видя, что до них никому нет дела, что профессионально они не растут, они, естественно, очень скоро теряют интерес к работе, к компании и к бизнесу вообще.

Высшие руководители, похоже, еще не осознали всей серьезности этой проблемы, но невнимание к молодым менеджерам и специалистам и недоиспользование этого самого ценного ресурса сильно вредит бизнесу.

Разочарование и текучесть кадров. Остроту этой проблемы подтверждает высокая текучесть кадров, в основном молодых управленцев и специалистов. Что касается молодых менеджеров (первые пять лет после окончания института), то сейчас уровень текучести почти вдвое выше, чем десять лет назад, и в пять раз — по сравнению с периодом двадцатилетней давности. По данным трех из пяти компаний, опрошенных журналом Fortune осенью 1968 года, сотрудники, недавно окончившие колледж, уходят от них гораздо чаще, чем пять лет назад. Конечно, чем динамичнее развивается экономика страны и чем острее ощущается нехватка квалифицированного персонала, тем проще специалистам переходить с одной работы на другую, но, по моему твердому убеждению, глубинная причина кадровых потерь — все-таки нежелание компаний растить молодые кадры и поручать им ответственную работу.

В первую очередь эта «болезнь» поражает сферу продаж — здесь самый многочисленный исход недавних выпускников институтов и университетов. Если в среднем в течение трех-пяти лет компании теряют около 50% новых дипломированных специалистов, то из дипломированных специалистов по продажам примерно 40% уходит в первый же год. Я объясняю это только тем, что менеджеры низшего звена оказываются не в состоянии научить новичков тому, что они должны знать и уметь, чтобы преуспеть в профессии торгового представителя.

Как мы уже видели, молодые специалисты, делающие самые первые шаги в бизнесе под руководством посредственных начальников, вероятно, и в дальнейшем будут работать ни шатко ни валко. Если от них отмахиваются клиенты, а руководители смотрят на них пренебрежительно и ничего хорошего от них не ждут, то молодые люди, естественно, обречены на низкую самооценку. Скоро работа вызывает у них только тоску, и, чтобы окончательно не упасть в собственных глазах, они начинают искать более перспективное место. А поскольку слухи о массовом разочаровании и исходе кадров из сферы продаж достигают студенческих кампусов, то «заманить» каждое следующее поколение выпускников в эту профессию становится все труднее.

Таким образом, посредственные начальники запускают цепную реакцию, которая в конце концов приводит к печальным результатам: выпускники колледжей и университетов отказываются от карьеры торговых представителей. То же самое, хотя и в меньшей степени, относится и к другим областям бизнеса; это подтверждается тем, что все больше молодых специалистов выбирают «более осмысленную» деятельность, например преподавание и государственную службу.

Еще одна важная причина — «конфликт поколений». Многие начальники не приемлют научного языка и нарочито логичных рассуждений недавних выпускников. Вот что сказал мне недавно один руководитель: «Этих умников без словаря не поймешь. Слова в простоте не скажут!» Особенно это задевает менеджеров без высшего образования, наверное, потому, что они воспринимают способных молодых людей, напичканных недоступными им книжными знаниями, как угрозу для себя.

Итак, «конфликт поколений», какими бы ни были его причины, часто приводит к тому, что руководители многих компаний настроены весьма скептически в отношении вчерашних выпускников. Например, насколько мне известно, опрос одной из крупнейших американских компаний показал, что 54% ее менеджеров нижнего звена полагают, что новички с дипломом «хуже, чем они были пять лет назад». А поскольку манера общения руководителей с подчиненными определяется их мнением о своих сотрудниках, понятно, что молодые специалисты довольно быстро разочаровываются и в работе, и в компании в целом. Ясно, что настороженное и даже враждебное отношение начальников к сотрудникам не способствует эффективному управлению молодыми людьми, приходящими в бизнес. • • • Бизнесу явно не хватает талантливых менеджеров низшего звена. И это имеет далеко идущие последствия: компании не умеют правильно обращаться со своим самым ценным ресурсом — талантливой молодежью и потому несут большие потери. Выпускники вузов отнюдь не рвутся в бизнес, а те, кто все-таки решается связать с ним свою жизнь, часто меняют место работы.

Перед руководителями, болеющими за судьбу своих предприятий и карьерный рост молодежи, стоит ясная задача: нужно быстрее готовить новые поколения менеджеров, которые умели бы находить подход к своим сотрудникам, знали бы, что делать, чтобы их трудовой энтузиазм не выдохся и чтобы они могли удовлетворить свои карьерные амбиции. Как молодой специалист будет относиться к своей работе, чего он будет от нее ждать, какую планку задаст для себя и как в конце концов будет самого себя оценивать — все это во многом зависит от его первых начальников. Если он попадет к человеку посредственному, это оставит глубокий «шрам» на всей его карьере. Общение с таким начальником глубоко задевает чувство собственного достоинства молодых и умаляет их представление о себе. Если же им повезет встретить на своем пути толкового, доброжелательного руководителя, который ценит своих подчиненных и ждет от них высоких результатов, то их уверенность в себе и их профессионализм будут расти. Начальник выступает в роли Пигмалиона гораздо чаще, чем сам это осознает.