Веришь —
не веришь

Рецензия на книгу: Джеффри Пфеффер, Роберт Саттон. Доказательный менеджмент: новейшая концепция управления от Гарвардской школы бизнеса. М.: Эксмо, 2008.

Прежде чем применить какой-то метод лечения, надо убедиться, что он действительно помогает больным. Это кажется очевидным, но разве на протяжении столетий врачи не лечили едва ли не все болезни кровопусканием? Врач Джорджа Вашингтона, например, выпустил первому президенту США два с половиной литра крови, пытаясь вылечить его больное горло, после чего пациент умер. Лишь в 1836 году французский медик Пьер Луи провел клиническое исследование эффективности этого метода, сопоставив две группы больных пневмонией: в од­ной пациентов активно лечили кровопусканиями, а в другой — нет. Во второй группе смертельных исходов оказалось гораздо меньше. Научный характер исследования помог убедить медицинское сообщество оставить свои кровопролитные привычки.

С тех пор так и повелось — в медицине наибольшим доверием пользуется так называемый двойной слепой метод: пациентов делят на две группы, первой назначают препараты или процедуры, а вторая получает плацебо. Ни врачи, непосредственно проводящие исследование, ни пациенты не знают, кто из них в какую группу попал. Но зачастую организовать такое исследование не удается по понятным соображениям: каждого пациента хочется лечить как можно лучше. Еще труднее проводить эксперименты в бизнесе: здесь участники особенно хотят получить гарантии вознаграждения еще до начала «эксперимента».

Основная идея Джеффри Пфеффера и Роберта Саттона, двух профессоров менеджмента из Стэнфордского университета, довольно проста: решения надо принимать на основании фактов. К сожалению, пока этого не наблюдается даже в медицине. Отрасль тратит на исследования миллиарды, однако, по данным канадского ученого Дэвида Сакетта, их выводы часто остаются невостребованными. На практике врачи­ руководствуются схемами лечения, ­которые им когда-то преподавали в университете, традициями, сложившимися в их больнице (районе, стране), своим огра­ниченным личным опы-

том. В менеджменте — а ему и посвящена книга Пфеффера и Саттона —все, похоже, обстоит еще хуже. Здесь руководители зачастую хватаются за модные стратегии только потому, что они у всех на слуху, и мечутся от одного гуру к другому. К тому же в бизнесе отказаться от общепринятого (особенно в том, что касается вознаграждения) сложнее, чем в медицине — от кровопускания. Скажем, давно известно, что стимулирование топ-менеджеров опционами создает побочный эффект: они начинают все свое внимание уделять быст­рым результатам, таким как крупные сделки и увеличение объема продаж, потому что именно это ускоряет рост капитализации. Более того, еще никто не доказал, что, предоставляя руководству опционы, компаниям вообще удается улучшить свои показатели, хотя бы краткосрочные. И наоборот, существуют исследования, согласно ­которым чем больше менеджеров в компании получает опционы, тем выше вероятность того, что впоследствии ей придется корректировать свою финансовую отчетность: предоставление опционов «создает в компании атмосферу, способствующую мошенничеству». И правда, в спорте ведь не позволяют игрокам делать ставки на результаты матчей с участием­ своей­ команды: слишком велик соблазн жульничества. Все это знают, отмечают Пфеффер и Саттон, однако опционы как форма вознаграждения до сих пор широко используются в корпоративном мире и, добавим, внедряются на формирующихся рынках, в том числе и в России — как передовой опыт.

Разоблачению всякого рода «заблуждений и полуправд» и посвящена книга двух профессоров, подробно разбирающих мифы об упра­вле­нии талантами, поощрении сотрудников, важности стратегии, необходимости инноваций, роли лидеров, и т.д. Собственно, речь в книге идет даже не о конкретных «лжетеориях», а о необходимости мыслить крити­чески вообще: мораль в том, что универсальных рецептов нет. Нельзя сказать, например, что крупные слияния плохи сами по себе, что они не могут создавать значительную синергию, открывать компаниям доступ на новые рынки. Просто это сильное средство, и его надо применять с осторожностью. Возможно, ваш образец для подражания — компания, которая провела успешные слияния, — работает в отрасли, совершенно не похожей на вашу по размерам, видам бизнеса, проблемам и т.д. Но об этом часто забывают, и поэтому 70% слияний и поглощений не дают ожидаемого положительного эффекта или даже дают отрицательный. Еще один пример — массовое внедрение в США системы управления школьным образованием, при которой учителя получают премию в зависимости от успехов учеников. Очевидно, что ее разработчики исходили из ряда прин­ципиальных допущений. Во-первых, что мотивация учителя — главное условие качественного образования; во-вторых, что успешность обучения можно вполне точно оценить с помощью проводимого (обычно раз в год) тестирования; в-третьих, что самые сильные стимулы для учителей — материальные. Дело даже не в том, насколько эти гипотезы верны, а в том, что влас­ти никак их не обосновывают.

Большую коллекцию «полуправд и заблуждений» можно собрать из разного рода революционных идей, выдвигаемых законодателями мод в менеджменте. Опять-таки, сами по себе эти идеи, возможно, и неплохи. Но, во-первых, в большинстве случаев на поверку они оказываются совсем не новыми: по словам Пфеффера и Саттона, сложился своеобразный банк идей, откуда их время от времени извлекают и под другим названием пускают в оборот. Во-вторых, руководители слишком часто начинают реализовывать эти идеи, соблазнившись источаемым ими «ароматом новизны», или же под влиянием увлечен­но рассуждающих о них консультантов, но они особенно не задумываются о том, нужны ли вообще их компании предлагаемые инновации.

В любой области людям всегда хочется делать что-нибудь новое, но странно было бы надеяться, что пришедший со стороны консультант, зачастую дилетант в вашем бизнесе, сможет сходу добиться решения там, где до него уже десятилетиями работали далеко не самые глупые люди.

Склонность подгонять данные под желаемый результат, игнорируя все, что противоречит выбранной концепции, к сожалению, характерна для исследователей (особенно в об-

щественных науках, в том числе и в менеджменте), которые не опираются на строгие математические доказательства. «Если у исследователя сильный глубинный стимул тянуть в определенную сторону, то специфика дела, увы, легко эту тягу реализовывает, — говорил в свое время выдающийся отечественный лингвист академик Зализняк. — А именно — позволяет ему находить все новые и новые аргументы в пользу своей точки зрения, незаметно для себя раздувать значимость этих аргументов и минимизировать значимость противоположных».

Авторы книги пишут о модном исследовании: в нем приводятся данные об улучшении финансовых показателей, кото­рое якобы объясняется управленческими новациями. Беда в том, что эти данные собраны за период, предшест­вующий самим новациям. Это крайний случай­, но авторы находят огрехи даже у Майкла Портера: «Подход — в бизнесе как на войне — и сфокусированность на разработке­ конкурент­ной стратегии заставили его пройти мимо фактов сотрудничества винодела Мондави с конкурентами» (о компании­ Мондави шла речь в гарвардском кейсе Портера), — замечают они.

Одно из модных увлечений биз-

неса последних десятилетий — приоритет стратегии. «Консалтинговые компании по проблемам стратегий (например, Monitor, Bain, McKinsey и Boston Consulting Group) требуют себе более высоких гонораров и имеют более высокий статус в глазах выпускников престижных бизнес-школ по сравнению с фирмами, занимающимися бизнес-процессами и внедрением инновационных технологий», — отмечают авторы. Но проведенное в 2002 году исследование кумулятивной рентабельности продаж крупнейших американских компаний за 20 лет показало: большинство строчек в списке лидеров заняли компании, успех ­которых ­невозможно объяс­нить ­«стратегическим позиционированием­» в какой-то особенно перспективной отрасли. Между тем, всеобщее увлечение стратегией привело к тому, что в среднем компании тратят на бюджетирование и стратегическое планирование 25 тысяч человеко-дней на каждый планируемый миллиард объема продаж; только Ford Motors оценивает свои затраты в этой области в 1,2 млрд долларов в год.

Показателен пример розничной сети Wal-Mart. Этот гигант работает в зрелой, высококонкурентной отрасли, с ограниченными возможностями давления на потребителей, с высокими барьерами для входа и т.д. Ее успех объясняется не стратегией — она не уникальна, — а ее отличной реализацией. В этом все дело, считают Пфеффер и Саттон: что делать, чаще всего понятно. Вопрос в том, как де­лать — и здесь чрезмерный фокус на стратегии отвлекает многих топ-менеджеров от совершенно необходимых мер по повышению эффективности, отладке операционной деятельности и т.д. Значит, чем месяцы напролет искать «перспективную отрасль» и «прорывной продукт», гораздо важнее создать в своей компании атмосферу постоянного экспериментирования и поиска, готовности и способности улавливать сигналы, посылаемые потребителями, и конструктивно реагировать на них.

Как этого всего добиться, вопрос отдельный, выходящий за рамки книги. Отчасти на него отвечает предпо­следняя глава книги «Действительно ли лидеры руководят компаниями?». Совет авторов топ-менеджерам можно сформулировать примерно так: «Будьте скромнее и проще». Это касается самых разных аспектов поведения — от готовности общаться с сотрудниками, сидеть с ними в одном офисе и обедать в одном кафетерии (а также не хамить им) до способности адекватно воспринимать критику, плохие новости, негативные сигналы снизу. Самое главное, надо скромнее оценивать собственные возможности. Джорджу Вашингтону, до того как в 1775 году он принял командование Континентальной армией, вообще не доводилось командовать таким количеством солдат: по словам авторов, он действовал нерешительно, и его ошибочные решения на начальной стадии напрасно погубили тысячи человек.

В итоге, однако, он оправился, набрался опыта и к концу 1776-го одержал первые победы. Мораль: лидерству невозможно научиться в теории, поэтому ошибки неизбежны — главное сохранять твердость. С другой стороны, не стоит думать, что лидер, едва придя в новый бизнес, способен изменить все в лучшую строну.

Но многие ли топ-менеджеры могут рассчитывать на то, что их акционеры будут так же терпеливы, как Континентальный конгресс, и согласятся терпеть подобное обучение методом проб и ошибок — за их, акционеров, счет? Второй вопрос: откуда берется подобная склонность руководителей к «полуправдам и заблуждениям», ведь едва ли все дело в их глупости и недальновидности. Авторы приводят в пример водителей мусоровозов, которым ввели новую систему оплату труда, учитывающую, как быст­ро совершаются рейсы. Разумеется, водители сразу же начали время от времени «забывать» заехать за мусором к какому-нибудь далекому дому, а то и вовсе не довозить мусор до положенного места. Никакого ­секрета или открытия тут нет — это просто система стимулов в действии.

Пфеффер и Саттон ясно показывают, что значительная часть описываемых ими ошибок и заблуждений совершается не «по глупости», а потому, что руководителю захотелось «срезать угол», добиться быстрого результата, продемонстрировать наличие плана и тем самым укрепить свои позиции и авторитет, добиться публичного признания, предстать в выигрышном свете перед акционерами, получить бонус. Иными словами, топ-менеджеры дейст­вуют под влиянием тех же стимулов, что и мусорщики. К чему тогда советы? Почему руководители компаний должны вдруг одуматься и начать руковод­ствоваться долгосрочными интересами, а не сиюминутной выгодой? Вынеся в русское название книги броскую фразу «новейшая концепция управления от Гарвардской школы бизнеса», редакторы издательства ЭКСМО, конечно, ошиблись. Во-первых, как уже было сказано, авторы представля­ют Стэнфордскую школу бизнеса, а к Гарварду книга имеет отношение лишь постольку, поскольку­ по-английски она была издана в издательстве его бизнес-школы. Во-вторых, ни о какой «концепции управления» речи в книге, по счастью, не идет. Обличение модных теорий превратилось в самостоятельную под­отрасль литературы по менеджменту. В данном случае, призывая читателей не следовать слепо модным концепциям и рецептам, авторы сами удерживаются от того, чтобы представить свои идеи в виде очередной ­«но­ваторской» концепции, каких-­нибудь «десяти принципов Пфеффера и Саттона». Они используют, конечно, выражение «доказательный менеджмент», однако не слишком педалируют его и не пытаются придать ­«доказательному менеджменту» неу­местную научность и теоретичность. Авторы просто обобщают собст­венный опыт, разговоры с коллегами и студентами, выдавая в итоге на-гора донельзя простые советы: «не считайте, что ваша компания состоялась и не может совершенствоваться»; «не нужно слов — давайте факты»; «стремитесь к реальным и понятным целям»; «смотрите на себя и свою компанию со стороны». На простоту и самоочевидность этих советов можно было бы и попенять, но, признают сами Пфеффер и Саттон, «к сожалению, компаниям действительно приходится нанимать консультантов только потому, что их собственные лидеры не могут увидеть очевидные для всех остальных вещи». • • • Руководства по менеджменту — это не просто множество текстов, а набор чужих знаний и опыта. Они, увы, не абсолютны, и из них руководителю приходится на свой страх и риск извлекать те, которым он больше верит. Вера не должна быть слепой, нужно все ­вре­мя­ помнить о том, что уже наработано по вашему вопросу. «Мне хотелось бы высказаться в защиту двух простейших идей, которые прежде считались очевидными и даже просто банальными, а теперь звучат очень немодно, — говорил Зализняк. — Первое: истина существует, и цель науки — ее поиск. Второе: в любом обсуждаемом во­просе профессионал — если он действительно профессионал, а не просто носитель казенных титулов — обычно более прав, чем дилетант». Работа Пфеффера и Саттона не призывает не читать другие книжки и статьи по менеджменту, она учит здоровому скептицизму в отношении чужих, а порой и своих доводов.