Синдром ударника: разрушительная
сила рекордов

«Человек — целый мир, было бы только основное побуждение в нем благородно», — писал Достоевский. Что нами движет и как это отражается на наших поступках, отношениях с людьми, всей линии жизни — ответ на этот вопрос люди ищут испокон веков. Занимает он и современных психологов, и теоретиков менеджмента. Почему каждый руководитель управляет по-своему и почему одним это удается лучше, чем другим, — об этом рассуждают авторы статьи. Написана она была несколько лет назад, но затронутая тема, наверное, никогда не устареет — поэтому мы помещаем ее в рубрику «Классика HBR».

Есть такие руководители (и организации) — они все время гонят себя вперед. Стремление «сказку сделать былью» окрыляет, дает энергию. Оно оказывается тем самым витамином, благодаря которому компании быстрее растут и отлично работают на протяжении долгого времени. Трудовой героизм в большой чести. Уже 35 лет мы изучаем мотивацию руководителей, и последние десять лет видим, как пополняются ряды начальников-стахановцев. Предприятиям это выгодно. Выросла производительность; количество инноваций, судя по количеству ежегодно выдаемых патентов, зашкаливает.

Руководители, которые стремятся прыгнуть выше головы, на короткой дистанции только за счет напора и целеустремленности часто добиваются отличных результатов. Но все имеет свою цену: если главу компании интересует только перевыполнение плана, рано или поздно это выйдет боком — показатели снизятся. «Ударники» норовят командовать и принуждать, а то и подавлять подчиненных, вместо того чтобы воспитывать и сотрудничать. В погоне за скоростью они порой забывают сообщить им важную информацию, часто вообще не замечают людей. Коллектив начинает хуже работать, и его начальник рискует попасть мимо той самой цели, ради которой он так рвался вперед.

Вечная гонка портит отношения на работе, ухудшает моральный климат, губит инициативу, подрывает авторитет руководителя.

В результате люди работают не лучше, а хуже. За последние десять лет выросли прибыли и количество инноваций, но доверие к крупным корпорациям резко падает. И нам за годы нашей работы коуч-консультантами доводилось видеть, как «ломаются» талантливые руководители — потому, что все сильнее загоняют и себя, и подчиненных.

Крайний случай — руководители вроде Джеффри Скиллинга, бывшего главы Enron. Для таких цель оправдывает средства. На каждого Скиллинга найдутся десятки честолюбцев, которые не попадают в газетные заголовки, но тем не менее наносят немалый вред делу. Вот Фрэнк, самоуверенный, зацикленный на результатах генеральный директор крупной фирмы, производящей электронику. За малейшее снижение темпа он мог растоптать любого, никогда не давал себе труда выслушать чужие аргументы, запугивал до полусмерти даже ведущих менеджеров. Меньше чем за четыре года дела компании расстроились, руководители начали уходить и Фрэнка уволили.

Но даже если начальника не уволят, карьеру он себе точно подпортит. Джен, первоклассный юрист, партнер крупной нью-йоркской юридической фирмы; ей прочили в будущем пост главы компании. Но человеком она была неприятным, ее стервозный характер стал прит­чей во языцех. Она третировала коллег, которые не хотели класть голову на алтарь победы компании; унижала подчиненных, выживала из компании младших консультантов. В конце концов Джен выдворили, правда, не на улицу: ее отправили подальше с глаз в специально созданное для нее подразделение — там она занималась особо трудными случаями, чаще всего одна. Джен по-прежнему находила компании клиентов и выигрывала самые безнадежные дела, но карьера ее застопорилась.

Начальникам нельзя забывать азбучные истины: меньше приказывай, больше вникай; не принуждай, а убеждай; главное — люди, а не цифры и результаты; легко говорить, трудно делать; и т.д. Но даже опытные, умные, тонкие руководители снова и снова не могут устоять перед соблазном нажать на газ. Мы поговорим о том, как выявить «гонщика» в себе и в других и научиться переключать скорости. Но сначала рассмотрим трудовой героизм как мотивацию и проследим, как она отражается на работе.

Все выше, и выше, и выше!

Трудно сопротивляться желанию «совершить чудо». Как правило, на Западе людей с самого раннего детства нацеливают на личный успех. У некоторых это в крови: что-то постоянно гонит их вперед. Как поется в песне: «Нам победа, как воздух, нужна. Мы хотим всем рекордам наши звонкие дать имена». Кэрин Мэйхью, вице-президент американской медицинской компании Health Net, в которой она отвечает за эффективность, говорит: «Мне только тогда и становится по-настоящему хорошо, когда я понимаю — я победила».

Дэвид Макклелланд, психолог из Гарвардского университета, большую часть своей профессиональной жизни посвятил изучению мотивации и ее влияния на поведение людей. Он выявил три вида внутренних установок (у него они называются социальными мотивами). Первая — на достижение: человек стремится соответствовать некоему высокому стандарту либо превзойти его. Вторая — на установление тесных личных отношений с окру­жающими. Третья — на власть: человек хочет обрести силу и влияние. Макклелланд говорил, что установка на власть реализуется по-разному: одни ощущают свою силу, только если окружение слабее его (такие начальники стремятся лишь к личной власти); другие, наоборот,чувствуют себя сильнее, если их окружают сильные соратники («общественная» власть). Как показывают исследования, главный побудительный мотив великих харизматичных лидеров — служение общим целям, мелкими же властолюбцами движет банальное стремление подавлять и эксплуатировать людей (см. боковую врезку «Что вами движет?»).

Макклелланд пришел к выводу, что каждым человеком так или иначе управляют все три установки. Обычно мы подчиняемся их зову неосознанно, действуя определенным образом. Если внутренняя потребность удовлетворена, мы испытываем радость и ощущаем прилив сил. Это и заставляет нас раз за разом вести себя одинаково, независимо от того, достигаем ли при этом желаемых результатов или нет.

Сначала Макклелланд полагал, что для успеха организации и даже государства в целом главный из трех стимулов — именно достижение. В книге «The Achieving Society», которая подвела итоги его исследованиям в этой области, он утверждал, что ставка на высокие результаты в масштабах страны приводит к быстрому росту национального благосостояния, и наоборот. В другой работе Макклелланд говорил о прямой связи между количеством появившихся в стране изобретений и тем, в какой степени люди нацелены на личный успех.

Но в то же время во всепоглощающем стремлении к успеху Макклелланд видел опасность: склонность ловчить, видеть в каждом соперника и играть не по правилам. Некоторые честолюбцы «так одержимы­ поиском кратчайшего путь к цели, что не слишком задумываются о сред­ствах», — писал он. Позже он утверждал, что основополагающим стимулом самых ярких лидеров­ была «общественная» власть: все свои силы они отдавали тому, чтобы­ помогать другим добиваться успеха.

Мы продолжаем дело Макклелланда и изучаем мотивацию менеджеров и руководителей высшего звена (в нашей базе данных сведения о более чем 40 тысячах человек). Обычно мы показываем людям картинки и просим по каждой составить историю. Потом подсчитываем использованные авторами об­разы — они отражают внутренние установки и их силу. Мы заметили, что, начиная с середины 1990-х годов, «достижение» резко вырвалось ­вперед, тогда как «власть» сдала позиции, а «принадлежность группе»­ осталась более или менее на преж­нем же уровне (см. боковую врезку «Установка на рекорд».)

Мы не можем сказать наверняка, почему люди так озаботились своими трудовыми победами, но полагаем, что это объясняется господствующими рыночными и экономическими силами и преобладающей корпоративной культурой.

В частности, движение 1980-х годов за качество с его идеей постоянного совершенствования, безусловно, повысило ценность «ударников», перфекционистов по определению. Потом наступил экономический спад, производство понемногу свертывалось, и в центре внимания оказались другие факторы — рост и краткосрочные результаты.

И опять обе цели идеально подошли героям труда, которым по душе состояние вечного аврала и которые упиваются своими победами.

И, наконец, интернет-бум вывел на арену новую породу управленцев и руководителей компаний: изобретателей с предпринимательской жилкой, то есть людей, которыми всегда движет желание быть впереди.

В любом случае, по мере того как поднималась планка личных достижений, все более ясно проявлялись и другие его последствия, отмеченные Макклелландом: в частности, экономический рост, увеличение числа инноваций — и нечестная игра. Компании добивались лучших экономических результатов, а поток «перевернувших мир» инноваций стремительно расширялся, о чем свидетельствует рост биржевых показателей и количества запатентованных в США изобретений. Но в то же время деловая этика деградировала на глазах, что и привело к громким корпоративным скандалам и еще больше подорвало доверие общества к крупным компаниям (см. боковую врезку «Творчество — дело хорошее, но…»).

Шесть стилей руководства

Компании ценят людей, всегда готовых брать на себя повышенные обязательства, но руководители, которые слишком подхлестывают себя и окружающих, порой создают в компании или отдельном коллективе нездоровую обстановку, что, конечно, не может не отразиться на результатах работы. Понятно, что доминирующая установка руководителя проявляется в его стиле управления. На протяжении многих лет мы следили за тем, как начальники разных уровней мотивируют, поощряют, направляют подчиненных, как помогают им профессионально развиваться и делать карьеру.­

В результате мы выявили шесть стилей управления: директивный проявляется в стремлении подчинить людей своей власти; информативный предполагает ясное понимание цели и умение донести его до подчиненных; объединяющий ставит во главу угла гармонию отношений; коллегиальный — сотрудничество; подгоняющий — личный пример; а наставнический — профессиональное развитие подчиненных и помощь им (см. нижнюю врезку «Точно выбранный стиль управления… способствует хорошей рабочей атмосфере»).

Нельзя сказать, какой из этих стилей — лучший. У каждого есть свои сильные и слабые стороны. Скажем, директивный просто незаменим в случае кризиса. А как иначе начальнику заставить работать лентяя? Но злоупотреблять властью нельзя — так недолго задушить инициативу подчиненных и погубить на корню новые идеи. Объединяющий стиль хорош в некоторых стрессовых ситуациях или когда в личной жизни подчиненных наступает черная полоса. Но наибольшего эффекта он дает в сочетании с информативным, коллегиальным или наставническим стилями. Подгоняющий уместен, если нужно за короткий срок добиться результата, но долгий аврал выматывает всех: люди устают и морально выдыхаются.

Отдельные, самые талантливые руководители прекрасно владеют всеми стилями и по обстоятель­ствам выбирают то один, то другой. Но обычные начальники идут по пути наименьшего сопротивления: они действуют так, как удобно лично им; как именно — зависит от их доминирующей установки и напряженности на работе. «Ударники» в более или менее спокойной обстановке предпочитают подгоняющий стиль, но, когда ситуация обостряется, переходят на директивный.

Джен, партнер юридической фирмы, работая с клиентами, старалась вникать во все детали дела. Она по десять раз всех перепроверяла, вечно была недовольна своими сотрудниками, всегда все за ними переделывала, переписывала их отчеты — якобы они не отвечали ее стандартам. Когда нагрузка возросла и обстановка стала более напряженной, Джен совсем замучила людей своими придирками. Она все больше требовала от них, контролировала каждый их шаг и постоянно обвиняла всех в некомпетентности.

Неудивительно, что, когда кто-то берет на себя роль погонялы и начинает понукать всех остальных, к хорошему это не приводит. Такая обстановка не способствует нормальной работе: люди не принимают навязываемых им правил, не чувствуют, что их идеи воспринимают всерьез, перестают ощущать личную ответственность за результат труда и не хотят выкладываться. Цепочка «выполнение задания — отзыв руководителя о работе — поощрение» обрыва­ется. Для тех же руководителей, ­которые пекутся об интересах дела, наоборот, в спокойной обстановке естественен наставнический стиль, а в напряженной — инфор­мативный. Приведем в пример Люка, руководителя высшего зве­­­на­,­­ про которого говорили, что он ведет себя по отношению к подчиненным как настоящий наставник. Однажды Люк узнал, что его сотрудник собрался в обход него идти к директору и изложить тому соб­ственное мнение по поводу важного делового решения. Люк не рассердился, как сделали бы многие на его месте, наоборот, он подсказал подчиненному, как лучше всего донести до директора свои соображения. Он сумел оставить в стороне свое самолюбие и оценить ситуацию в целом. Люк говорил нам: «Он и так был обижен, мне не хотелось совсем его добивать. Я хочу, чтобы он учился, получал помощь, развивался профессионально. Откуда я знаю — а вдруг когда-нибудь он займет мое место».

Чтобы понять, как установка руководителя и соответствующий ей стиль управления отражаются на моральном климате в коллективе и результатах его работы, мы отобрали для своего исследования 21 руководителя высшего звена из компании IBM. Они вели дела с клиентами из международных корпораций, стоимость каждого контракта достигала многих миллионов. Каждого руководителя мы оценили по шести критериям — слагаемым благоприятной рабочей атмосферы в вверенных им подразделениях, таким, например, как гибкость и ясность целей. Затем мы опросили их подчиненных. Обстановку в одиннадцати подразделениях сотрудники охарактеризовали как благоприятную, они говорили, что здесь им отлично работается и они находятся в отличной «боевой» форме. Климат в остальных десяти люди воспринимали как нейтральный или расхолаживающий. Всего за год первые одиннадцать подразделений принесли компании на $711 млн больше прибыли, чем остальные десять. Все руководители были ориентированы прежде всего на высокие результаты, но у одиннадцати были явно выражены и две другие установки — на власть и на принадлежность коллективу (см. боковую врезку «Портрет сильного руководителя»).

Начальники коллективов, в которых воцарилась нейтральная или расхолаживающая обстановка, управляли главным образом в подгоняющем стиле, а он, как мы уже выяснили, дает возможность быс­тро вырваться вперед — ценой работы на перспективу. Действительно, их подразделения чаще других быстро добивались кратковременного роста­ доходов, но чаще всего — за счет геройства руководителей: вместо того чтобы грамотно организовать рабочий процесс, они сами брались за все. Напротив, те главы подразделений, которые управляли по-разному в зависимости от обстоятельств, добивались более устойчивых результатов. Они хорошо владели информативным, объединяющим, коллегиальным и наставническим стилями, а к директивному и подгоняющему прибегали в последнюю очередь. Им не надо было стоять с палкой над каждым и самим бросаться грудью на амбразуру: достаточно было объяснять людям, что происходит и каковы цели компании, поделиться с ними информацией, заинтересовать их работой и помочь ее выполнить. Кроме того, они были открыты и стремились достичь единства мнений в своих коллективах.

Поймите, что вами движет

«Ударники» хороши тем, что, когда перед ними ставят цель, они мчатся к ней на всех парусах, даже если эта цель — научиться сдерживать свою прыть. Если достигнутого им уже мало и хочется поставить очередной рекорд, первое, что надо сделать — понять, как эта вечная гонка отражается на стиле управления.

Кэрин Мэйхью, вице-президент Health Net, относится к тем начальникам, которые всегда впереди на лихом коне. Она не осознавала, что куда полезнее направлять других, чем геройствовать и делать все самой, пока ее не пригласили в качестве консультанта организовать переговоры между руководством и сотрудниками фирмы. Организовать, но не участвовать! Впервые она оказалась в положении наблюдателя. Вынужденная помалкивать, она поняла, что может выйти из роли знатока, перестать учить других уму-разуму, а помочь людям увидеть картину в целом и найти устраивающее всех решение.

Нередко, чтобы человек изменился, его нужно подтолкнуть к этому. Такова, в частности, история Руни Ананда, генерального директора британской пивоваренной компании Green King. Когда Ананд возглавил отдел маркетинга (а там важны были только экономические результаты), он заметил, что становится все более жестким и требовательным к подчиненным. Однажды коллега сказал ему: «На таких, как ты, я уже насмотрелся… Но ты-то нормальный — когда не на работе.­ Что с тобой?» Ананд понял, что и правда пора меняться. Домочадцы и друзья, которые хорошо вас знают, тоже могут остановить вас: ведь то, что вами движет, проявляется не только на работе.

Если вы хотите понять, что представляете собой как начальник, можете воспользоваться опробованными методами оценки мотивации руководителей. Но есть и более простой путь: подумайте, что вам нравится делать и почему.

• Люди, которым нужны все новые и новые победы, хватаются за любую возможность попробовать себя в новом деле — не важно, идет ли речь о коллекционировании марок или защите диссертации по истории. Один руководитель, из тех, с кем мы работали, мечтал попасть в сборную по плаванию, которая поедет на Олимпиаду для пожилых. «Ударникам» нравится соревноваться за пальму первенства с лучшими из лучших. В общении они прагматики — говорят кратко и по делу.

• Люди, самая сильная мотивация которых — чувство локтя, больше всего дорожат отношениями с другими. Они любят проводить время с семьей и друзьями, стараются не пропускать светских мероприятий — именно потому, что вокруг полно народу. Они много говорят по телефону или не вылезают из электронной почты: нужно ведь все время быть на связи.

• Если человек одержим властью ради власти, ему необходимо чув­ствовать свою силу и знать, что остальные смотрят на него снизу вверх. Статус и соответствующий антураж — вот что важно для него. Как правило, такие начальники очень внимательны ко всему, что отражает их положение: ездят на престижных автомобилях, живут в престижных районах, носят престижную одежду, ужинают в закрытых клубах с теми, с кем престижно дружить.

• Люди, которые хотят быть организаторами коллективных побед, радуются любой возможности проявить эту свою потребность. Если они помогают другим чувствовать себя сильными и талантливыми, это окрыляет их самих; они любят работать в команде, давать советы и опекать других, даже если их об этом не просят. Часто они становятся талантливыми педагогами и яркими политиками; из них получаются харизматичные лидеры.

Осознавайте и контролируйте свои побуждения

Еще труднее и еще важнее, чем распознать у себя симптомы оголтелого энтузиазма, понять, как направить свою энергию в новое русло и как научиться иначе себя вести, приобрести новые привычки, так, чтобы они стали второй натурой. Дин Макалистер, начальник отдела сбыта фармацевтической фирмы AstraZeneca, быстро делал карьеру и совсем еще молодым оказался на руководящей должности. Человек талантливый и открытый, он многим напоминал Руни Ананда из Green King. Он тоже был отпетым трудоголиком и тоже личным геройством временами доводил людей до белого каления. Сам он очень гордился своим трудовым рвением, а остальные видели в нем зазнайку, манипулятора и сноба, который в грош не ставил окружающих. «Он часто работал до трех ночи — рассылал по электронной почте письма с пометкой “Срочно”, — рассказывал один из коллег. — У него всегда все было срочно и важно».

А другой вспомнил: «Он ставил ­задачу, но, прежде чем мы успевали ее обсудить, сам же ее и решал».

Решения Макалистера, как правило, были хорошо обоснованы. Он вставал затемно и анализировал последние рыночные тенденции, а потому прекрасно понимал их и его прогнозы всегда опережали те, что появлялись в СМИ. Он все знал и умел, и подчиненным уже нечего было добавить — их роль стала чисто технической. Сам Дин не понимал этого, пока ему не сказал об этом его начальник. Как классический «отличник», Макалистер энергично взялся за новую задачу: оценил себя как руководителя и взялся пересматривать соб­ственные установки. С помощью коуч-консультанта он стал анализировать свои действия, стараясь понять, почему в той или иной ситуации вел себя именно так. Он попросил подчиненных, коллег и начальника честно оценить его поведение по отношению к ним. Дин узнал много неожидан­ного — ­переварить это было нелегко. Как-то, описывая психологу свой распорядок дня, Макалистер сказал, что каждый день обязательно молится. Психолог спросил: сколько времени он обращается к Богу, а сколько — слушает его. И тут до Макалистера дошло, что даже в своих отношениях с Богом его интересовали лишь собственные проб­лемы. «Ну конечно! — простонал он. — Я же все время говорю».

Далее он резким образом изменил свое поведение. Например, перестал выдавать подчиненным ценные указания и начал с ними вместе обсуждать, как лучше решить ту или иную задачу. Он заставлял себя слушать и не делать мгновенных выводов. Это дается ему с трудом, хотя постоянные тренировки и самоконтроль делают свое дело. Время от времени он все-таки срывается. Когда сотрудница сообщила ему по электронной почте о подписания важного контракта, Макалистер не удержался и тут же настрочил ответ: расписал, что и в каком порядке ей надлежит предпринять. Только кликнув по кнопке «отправить», он понял, что совершил ошибку. «Вместо того чтобы учить, я взял и выдал ей готовый план», — вспоминал он. Макалистер попытался исправить дело. Вдогонку он отправил второе письмо — поздравил подчиненную с контрактом и предложил самой подумать, как дейст­вовать дальше. Недавно подразделение Макалистера получило благодарность за лучшие показатели продаж трех основных препаратов­ AstraZeneca. Это, безусловно, свидетельствует о том, что Макалистер и правда изменился.

Ананд, как и Макалистер, тоже пытается анализировать свои установки и держать себя в руках. Например, раньше во время совещаний он походя нападал на людей. «Мой темперамент, желание утрясти проблемы, сделать, как лучше, все еще дают о себе знать, — говорит он. — Но тогда люди раздражаются или замыкаются. До меня это долго доходило». Теперь он старается поменьше высказываться на совещаниях, просто записывает, на что надо обратить внимание. Он говорит, что рецидивы «синдрома ударника» случаются все реже.

Кэрин Мэйхью поставила себе за правило, разбирая предложения подчиненных, говорить не про недостатки, а про то, как идея смотрится в контексте планов компании, и главное — укладываться в пару минут. А еще она старается­ почаще задавать сотрудникам вопросы вроде «Чем я могу помочь?», чтобы втянуть их в разговор.

«Я научилась вовремя останавливаться и вести совещание так, чтобы дать остальным возможность проявить инициативу», — говорит она.

Есть еще хороший способ — удовлетворять свою страсть к рекордам не на работе, а в каких-нибудь других сферах жизни. Один руководитель стал по выходным делать скрипки, естественно, не рядовые инструменты, а настоящие произведения искусства. Его скрипка звучит даже в Бостонском симфоническом ор­-кест­ре — на ней играет его друг. Другой начальник увлекся реставрацией старинных спортивных автомобилей. Кэрин Мэйхью направила свою энергию на семью. По воскресеньям она устраивает великолепные обеды из множества сложнейших блюд. Это тяжелый труд, но, колдуя на кухне, она занимается творчеством. А когда Кэрин видит довольные лица своих близких, то испытывает радость. И перед началом рабочей недели ничто не дает ей­ такой сильный заряд бодрости.

Измените корпоративную культуру

Конечно, за свое поведение человек отвечает сам, но бывает, многое зависит от корпоративной культуры.­ Если в компании прославляют трудоголиков, то и всем остальным навязывают установку на рекорд любой ценой. В большинстве организаций это прямо не формулируется, но и там продвигают только «ударников», у простых смертных выбиться наверх шансов немного. Ну что ж, это своего рода естественный отбор.

Однако компании могли бы отказаться от установки на рекорды не в ущерб экономическим результатам. В начале 1990-х генеральный директор IBM Луис Герстнер, дабы вернуть своей корпорации былое господство на рынке, взялся за реформу. Его целью было создать новую матричную организационную структуру. Но для этого нужны были менеджеры, которые бы не столько командовали, сколько бы организовывали процесс и создавали хорошую рабочую обстановку. Он понимал, что IBM пора отказаться от культа личного героизма и рекордов и во главу угла поставить интересы компании в целом.

Мы внесли посильный вклад в реформу Герстнера: провели ревизию установок и стилей управления двух тысяч менеджеров IBM, в том числе трехсот топ-менеджеров. Стало очевидно, что здесь правит бал культура высоких достижений, что руководители сидят в своих отделах как феодалы в вотчинах, что они поглощены только тем, что творится у них в хозяйстве, и им все равно, как это сказывается на работе других частей организации. Да и в отношениях с клиентами у них был один интерес — высокий объем продаж. Большую часть времени и энергии менеджеры тратили на то, чтобы продать продукт, а вникать в потребности клиентов им не хотелось. Ориентация на высокие личные результаты выражалась в преобладании подгоняющего стиля управления. Рабочая обстановка не способствовала высокой производительности: прежде всего мы оценивали ее по таким факторам, как гибкость, вознаграждения, ясность цели, преданность людей делу. По всем этим параметрам мы поставили низкие оценки.

Но среди начальников, с которыми мы беседовали, оказалось несколько талантливых людей, которые руководили совершенно иначе. Для них тоже были очень важны высокие результаты, но достигали их по-другому: создавали сильные коллективы, помогали подчиненным и думали о том, как улучшить работу не только своих отделов, но и всей организации. Именно эти качества стали в IBM эталоном; следующие восемь лет в компании отбирали и продвигали руководящие кадры, сверяясь с ним. Здесь создали специальную группу, ей поручили обучать менеджеров и руководителей высшего звена этим принципам руководства. А главное, Герстнер и его заместители самыми разными способами — от публичной похвалы до опционов — поощряли новый стиль управления.

Когда два года назад нас снова пригласили в IBM — чтобы мы помогли скорректировать эталонный образ руководителя, мы застали совсем другую картину. Жесткое соперничество, изоляционизм, разделение на вотчины — от всего этого не осталось и следа. Наоборот, здесь развивалась культура сотрудничества и коллективного руководства — культура, в которой стремление к достижению уравновешивалось умением управлять, не командуя, и помогать другим. Хотя побудительные мотивы руководителей не изменились (они так и остались «ударниками»), изменилось их поведение. Как показали опросы подчиненных, менеджеры чаще (на 17%) управляют в наставническом стиле, а подгоняющий стал менее популярным (на 5%).

Конечно, главным импульсом по-прежнему остается честолюбие. Но компаниям надо научиться его контролировать, то отпуская поводья, то держа его в узде. И сегодня задача руководителей — восстановить то равновесие, о котором говорил Макклелланд, и подходить к управлению с позиции «общественной» власти, чтобы «синдром ударника» не выходил из-под контроля.

Перечисленные в этой таблице мотивы, свойственные до некоторой степени каждому, проясняют поступки и поведение руководителей.

По нашим наблюдениям, последние 18 лет в поведении менеджеров и руководителей все более явно проявляется установка на достижение, а стремление к власти как главный побудительный стимул, наоборот, слабеет. Потребность ощущать себя частью группы движет людьми так же, как и прежде (на графиках представлены средние значения каждого мотива).

Когда страсть к достижениям стала доминирующей установкой большинства руководителей, возросло и количество инноваций — если судить по тому, сколько в США было выдано патентов. Но в то же время доверие общества к крупным корпорациям упало. Виной тому — сомнительное поведение ряда глав корпораций.

В 1996 году мы изучали работу 21 топ-менеджера IBM. Как оказалось, 11 из них пользовались как минимум четырьмя

из шести описанных в статье стилей управления. Обращаясь, в зависимости от обстоятельств, то к одному, то к другому, они создали в своих подразделениях благоприятную рабочую обстановку. Самый сильный их стимул — установка на результат, но, кроме того, ими движет потребность ощущать свою принадлежать группе и стремление к власти, причем эти установки у них сильнее, чем у руководителей подразделений с нейтральной или расхолаживающей атмосферой.

Точно выбранный стиль управления… способствует хорошей рабочей атмосфере

Каждый из шести выявленных нами стилей управления хорош в определенных обстоятельствах. Самые талантливые руководители действуют по обстановке.

Директивный стиль. Начальник ­отдает приказы и контролирует их выполнение, «давит» на подчиненных, говорит им, что делать, когда делать и что будет, если они этого не сделают. Он уместен в кризисных ситуациях или в случае некачественного исполнения сотрудниками своих обязанностей, но такое обращение с людьми губительно для творчества и инициативы. Руководители-«ударники» действуют именно так во время запарки на работе.

Информативный стиль. По сути своей авторитарный руководитель не просто указывает подчиненным, что им делать, а старается заручиться их поддержкой: он объясняет курс и стратегию организации и показывает, как вписываются в них задачи и обязанности каждого сотрудника. Люди видят общую цель и свой вклад в ее достижение, поэтому работают с энтузиазмом. Как правило, в спокойной обстановке так действуют начальники-властолюбцы, а в напряженной — те, которые стремятся к «общественной» власти.

Объединяющий стиль. Характерен для руководителей, внимательных к подчиненным. Они не любят конфликтов. Такие начальники проявляются особенно ярко, когда подчиненных тяготят личные проблемы, либо на работе ­происходит что-то неприятное, например идет сокращение штата. Самый силь­ный эффект он дает в сочетании с информативным, коллегиальным или наставническим стилями; в чистом виде у него много минусов.

Коллегиальный стиль предполагает сотрудничество и равноправие. Руководители, которые управляют именно так, подключают подчиненных к принятию решений. Люди начинают доверять друг другу, договариваться между собой, что особенно важно, когда в отделе работают специалисты высокого уровня, а руководителю не хватает знаний или авторитета, — такое часто бывает в матричных организациях. Начальники, для которых важно ощущать принадлежность группе, прибегают к коллегиальному стилю в авральных ситуациях.

Подгоняющий стиль любят начальники, уверенные в том, что подчиненных нужно вдохновлять личным примером. Они предъявляют высокие требования к работе и стараются им соответствовать во что бы то ни стало, даже если многое им приходится делать самим. На коротких дистанциях подгоняющий стиль бывает эффективен, но постоянная гонка деморализует коллектив. Это — любимый стиль руководителей-«ударников».

Наставнический стиль предписывает начальнику долго и упорно учить своих подчиненных и помогать им профессионально расти. Это очень действенный стиль, но мало кто умеет так обращаться с подчиненными, хотя каждому руководителю нужно было бы иметь его на вооружении. Его предпочитают начальники, ориентированные на «общественную» власть, при спокойном ритме работы.

Мы выявили также шесть факторов, которые способствуют улучшению или ухудшению результатов работы. Эти факторы влияют на рабочую обстановку, то есть на то, как чувствует себя человек на конкретном месте. И во многом это зависит от поведения руководителя.

Гибкость — фактор, отражающий то, как люди относятся к правилам и процедурам: воспринимают их как нечто необходимое или видят в них только прихоть начальника. Кроме того, он отражает представление людей о том, насколько востребованы их идеи. Здоровая рабочая обстановка отличается высокой гибкостью.

Ответственность — этот фактор показывает, в каких пределах люди могут выполнять свою работу, не обращаясь к начальникам за разрешением или указанием. В благоприятной рабочей обстановке люди чувствуют, что все зависит от них самих. Если «ударники» злоупотребляют директивным и подгоняющим стилями, они тем самым подрывают гибкость и ответственность.

Стандарт работы — фактор, отражающий представление сотрудников о том, насколько в компании ценят хорошую работу. Там, где есть четкие, обоснованные стандарты, людям устанавливают высокие, но достижимые цели и они отвечают за качество своего труда.

Вознаграждения — этот фактор свидетельствует о том, чувствуют ли люди, что качество их работы объективно оценивается и справедливо вознаграждается. При всей значимости денежных поощрений и официального признания для людей не менее важно знать мнение начальника об их работе.

Ясность — фактор, показывающий, знают ли менеджеры и другие сотрудники, чего именно от них ждут и какой вклад они вносят в общую «копилку». Этот фактор сильнее всего сказывается­ на производительности труда. Если ясности нет, значит, и с остальными факторами не все в порядке. Большое значение ясности, как правило, придают приверженцы информативного, коллегиального и наставнического стилей.

Преданность делу определяется тем, насколько люди гордятся своей принад­лежностью группе или организации, считают ли они, что все работают на одну общую цель. Там, где люди вкладывают душу в работу, здоровая атмосфера.

Если рабочая обстановка характеризуется ясностью и заинтересованностью, если в компании поддерживаются высокие стандарты работы, то даже при отсутствии одного из остальных факторов — но не более, она позитивна и люди в ней могут проявлять себя с лучшей стороны. Если же с требованиями, ясностью и преданностью делу все более-менее в порядке, а из остальных «хромает» не более двух слагаемых здорового рабочего климата, то в целом положение не критическое: люди работают вполне хорошо. Нейтральной или расхолаживающей обстановка становится при слабости большего числа факторов: люди делают только то, что «положено», и качество работы оставляет желать лучшего.