Гендиректора переоценивают
свою команду

Эффективность команды топ-менеджеров видится генеральным ­директорам в более радужном свете, чем другим руководителям высшего звена. Об этом свидетельст­вуют результаты недавнего масштаб­ного исследования, в котором приняли участие 124 генеральных директора и 579 топ-менеджеров крупных и средних компаний из различных отраслей. Пятьдесят два процента топ-менеджеров ­отметили слабость своих команд в таких ключевых областях, как кросс-маркетинг, новаторское мышление, ­управление изменениями, поощрение талантов и развитие корпоративной культуры. И только 28% гендиректоров признали, что здесь есть какие-то проб­лемы. Оценивая эффективность работы своей команды, гендиректора поставили в среднем 5,39 балла по семибалльной шкале, в то время как другие управленцы — 4,02 балла (см. график «Различия в оценке эффективности»).

С точки зрения статистики, это существенное расхождение, и можно заключить, что генеральным директорам не помешала бы «проверка на объективность». Об этом говорит и другая деталь. В рамках упомянутого исследования, которое ­провели специалисты консалтингового подразделения Heidrick & Struggles и Центра организационной эффек­тивности Университета Южной Калифорнии, были опрошены в том числе и 60 директоров по ­персоналу компаний из списка Fortune 500. Лишь 6% из них согласились с утверждением: «Руководство нашей компании — это слаженная команда».

Конечно, гендиректор может попросить коллег искренне высказаться о том, насколько успешно идет их общая работа, и тем самым убедиться в верности собственной оценки. Но добиться откровенности можно, лишь проведя серьезный анонимный опрос. В противном случае топ-менеджеры, скорее всего, скажут боссу именно то, что он хочет услышать. Проще и надежнее для руководителя — самому ответить на три вопроса. Если он отвечает «нет» на любой из них, то, скорее всего, он оценивает эффективность ­совместной работы выше, чем другие члены команды, — а значит, выше, чем есть на самом деле.

1. Принимаются ли решения на наших собраниях? Некоторые генеральные директора любят спокойно взвесить все варианты уже после общих собраний или обсуждений тет-а-тет с другими ­руководителями, а затем принимают решения едино­лично. Они не сомневаются, что совещание с коллегами помогло им сделать правильный выбор, но забывают, что команда осталась в стороне от ключевого этапа всего процесса — от окончательного оформления решения. Немудрено, что другие топ-менеджеры чувствуют­ недостаток влияния и начинают низко оценивать всю команду и свой вклад в ее работу.

2. Если мы все же принимаем решения во время собраний, скоро ли они претворяются в жизнь? Проволочки с реализацией идеи часто говорят о том, что на самом деле люди ее не поддерживают. Все согласились с неким замыслом — и «капитан» думает, что команда на местах, а цель будет непременно ­достигнута. Однако менеджеры, втайне несогласные с решением, могут потопить его простым бездействием.

3. Допускаются ли на собраниях жесткие столкновения? Без конфликта нет азарта. Избегая разногласий, команда отказывается и от по-настоящему активных обсуждений, требующих высокой степени вовлеченности. Если в переговорной всегда тишь да гладь, директор примет за консенсус то, что более объективный наблюдатель расценит, скорее, как соглашательство.

Обдумав эти вопросы, ­генеральный директор поймет, сходится ли он со своей командой в оценке ее дея­тель­ности. Если нет, ему ­предстоит добиться настоящей слаженности, а это, конечно, непростая задача. Так или иначе, руководитель сможет опре­делить, в чем хороша его команда и что нужно усовершенствовать.