Задача, а не время: работа для
поколения Y

Работа уже давно измеряется временем — 40-часовая неделя, 8-часовой день. От продолжительности рабочего дня зависит степень занятости — полная или частичная, а также размер оклада и прочих вознаграждений. По времени, проведенном на работе, руководство часто судит о преданности делу и целеустремленности подчиненных. Молодым сотрудникам это кажется странным. Представители поколения Y (рожденные после 1980 года) явно предпочитают оценивать работу по результату. Они хотят, чтобы им платили за их профессиональный вклад.

Идея эта не нова. Заработок в условиях экономики, основанной на сельском хозяйстве и ремесленном производстве, определялся выработкой, в чем бы она ни измерялась: в бушелях, чашках или корзинах. Еще на заре Промышленной революции люди получали сдельную зарплату. Но в индустриальной экономике с ее научным подходом к управлению и тенденцией к механизации такой принцип оплаты труда оказался неприемлемым. Если раньше производство складывалось из автономной работы разрозненных людей, то теперь оно превратилось в единый сложный процесс, на каждой стадии которого решались практически неотделимые друг от друга задачи. Время работы стало важным показателем. Постановления, принятые в США после Великой депрессии, а также подъем профсоюзного движения привели к установлению нормированного рабочего дня.

Но снова происходит очередной сдвиг в экономике, и под барабанную дробь на сцену выходит поколение Y — эта свежая кровь нужна корпорациям как воздух. Многие молодые сотрудники понимают: они могут делать все быстрее старших коллег. Вероятно, дело в лучшей технической подготовке, но главная причина, по-моему, в том, что это поколение работает по-другому. Молодые меньше времени тратят на планирование и с удовольствием обсуждают все вопросы по электронной почте. Они возмущаются, если им велят отмечаться в журнале посещаемости или сидеть в офисе, даже если все задания уже выполнены, их трясет при одном упоминании о присутственных часах. Они предпочитают работать в удобное им время и в удобном им месте. Вот слова одного из участников нашего опроса: «Дались вам эти 8:30! Работать в такую рань?!» Сама жизнь заставляет нас измерять работу результатами, а не часами. Разве можно заранее сказать, сколько времени займет написание какой-нибудь компьютерной программы? Уже сегодня зарплата многих работников умственного труда с ненормированным рабочим днем рассчитывается по количеству выполняемых ими заданий, а не по времени. Если вы разрешаете подчиненным трудиться дома и по гибкому графику (хотя обычно начальники требуют, чтобы они отработали некое количество часов), значит, вы уверены, что все будет сделано. И конечно, нужно оценивать работу по объему сделанного — это справедливо. Ведь если у вас нет четких критериев оценки и вы просто так — например, по дружбе — позволяете подчиненным работать дома или по свободному графику, то ваш принцип оплаты труда страдает той же субъективностью, что и сдельная система оплаты в эпоху, предшествовавшую Промышленной революции. Поскольку виртуальная работа становится все популярнее (к примеру, у 40% сотрудников IBM нет официального рабочего места), самое время привести практику в соответствие с ожиданиями поколения Y.

Что же собой представляет «правильная», на взгляд молодых, компания? Более 60% сотрудников (почти 2500 человек) центрального офиса Best Buy получают зарплату по результатам или по количеству выполненных заданий. Сотрудники с ненормированным рабочим днем присутствуют в офисе столько, сколько им нужно для дела, а с нормированным — трудятся установленное законодательством количество часов, но график выбирают сами. У сотрудников, перешедших на новую систему оплаты труда, как правило, улучшаются отношения с членами семьи и друзьями, они более преданны своей компании, более энергичны и легче концентрируются. Производительность в отделах, где работают по такому принципу, выросла на 35%, количество увольнений по собственному желанию сократилось на 3,2%. Сотрудники не знают, стали ли они работать меньше, — они просто перестали считать. Важнее, скорее всего, то, что они находят новые способы повышения эффективности. Например, они реже проводят собрания.

Сформулируем основные принципы такой работы. Прежде всего помните: главное — задание, а не время. Чтобы не сбиться с курса, необходимо: • четко указать, какой результат вы хотите получить, и назначить ответственного за работу; • отменить обязательное присутствие в офисе, в том числе на собраниях; • оценивать выполненную работу по ее качеству; • убедить менеджеров и рядовых сотрудников, что присутствие на рабочем месте вовсе не свидетельствует о преданности делу; • позволить сотрудникам работать удаленно и поддерживать с ними связь с помощью современной техники;

• отводить специальные места для общения сотрудников и для групповой работы, чтобы тем самым способствовать переменам.

Измените свое представление о работе: это не место, где сотрудники проводят определенную часть дня, а некий объем заданий, который они выполняют где угодно и когда угодно. Результат, а не время — принцип, доминировавший столетие назад, — в последние годы снова стал актуальным. Руководствуясь им, вы легко привлечете в компанию представителей поколения Y.