читайте также
«Harvard Business Review – Россия» №121: самое интересное
Редакция «HBR — Россия»
Сила благодарности
Экерт Роберт
Как принимают решения венчурные капиталисты
Илья Стребулаев, Пол Гомперс, Стивен Каплан, Уилл Горналл
Подпорка или обрезка?
Уоттс Дункан
читайте также
Некоторые CEO нередко принимают участие в своеобразном корпоративном треш-токе, негативно высказываясь о конкурентах: вспомните Ричарда Брэнсона из Virgin или Джона Леджера из T-Mobile.
Такое поведение распространено не только среди гендиректоров: 57% опрошенных сотрудников компаний из списка Fortune 500 сказали, что сталкиваются с этим на работе не реже чем раз в месяц. Недавнее исследование предполагает, что оскорбления достигают цели: отвлекают и расстраивают человека, снижая его производительность. Однако есть и оборотная сторона: оскорбительные выпады могут вызвать желание нанести ответный удар и доказать превосходство в работе.
В шести лабораторных экспериментах исследователи обнаружили, что участники, над которыми издевался тот, кого они считают конкурентом («Ты полный неудачник»; «Я тебя размажу»), лучше справлялись с компьютерными задачами, чем те, кто получал нейтральные сообщения. Они были более мотивированными и хотели посрамить человека, который оскорбил их. Однако их творческие способности снижались, и они были более склонны к обману. «Привыкшие оскорблять конкурентов должны понять, что они непреднамеренно усиливают мотивацию и производительность своих жертв, — пишут исследователи. — [Они должны] глубже задуматься об отдаленных последствиях своей грубости».