Герман Греф: «Русский стиль менеджмента неэффективен,
но результативен»

За восемь лет Герман Греф превратил Сбербанк с его огромными очередями и невежливым персоналом в конкурентоспособную компанию с нормальным сервисом. Этот крупнейший в России, Центральной и Восточной Европе банк даже в кризис работает в плюс — за 11 месяцев прошлого года его чистая прибыль составила более 202 млрд рублей. Весь российский банковский сектор, по словам Председателя Банка России Эльвиры Набиуллиной, за тот же период получил 265 млрд рублей прибыли. Герман Греф интересуется современными идеями в менеджменте и постоянно применяет их на практике. Он внедрял в Сбербанке технологии бережливого производства Toyota, использовал механизмы краудсорсинга для создания «Биржи идей» сотрудников, научил их улыбаться клиентам, инвестировал в обучение десятков тысяч подчиненных. Новая идея фикс Грефа — перестройка технологической платформы и оргструктуры, что позволит Сбербанку конкурировать с ведущими мировыми ИТ-компаниями. Главный признак сегодняшнего дня — постоянные изменения, считает Герман Греф. Видимо, пока он стоит у руля Сбербанка, эксперименты в компании не прекратятся.

«Мы занимались тушением пожара»

HBR — Россия: Каковы главные вызовы для современного бизнеса и как компании должны на них отвечать?

Греф: Самый главный вызов сейчас, на мой взгляд, — скорость изменений и управления ими. Очевидно, что если ты меняешься медленнее, чем среда, то не можешь не отставать. И отставание очень быстро накапливается. Энди Гроув говорил, что выживают только параноики, — вот это из той же оперы. Только раньше речь шла о квартальном или полугодичном цикле, а сейчас — о ежедневном. Мы командой топ-менеджеров Сбербанка каждый год на 7—8 дней ездим в Стэнфорд. Днем учимся на специально подготовленной для нас программе, а по вечерам у нас встречи с финтех-стартапами или крупными компаниями. В позапрошлом году мы были в Apple, в прошлом — в Google, а в этом году, наверное, будем в Tesla. Если ­раньше, когда мы приезжали, мало что менялось, то сейчас каждый раз чувство, что прошло года три. Скорость изменений просто колоссальная. И еще одно важное обстоятельство, как я ­определяю для себя, — это отсутствие авторитетов, аксиом и предубеждений. Сегодня любая непоколебимая ранее истина может рухнуть на глазах. К этому трудно быть готовым, как и к ежедневным изменениям, но если мы хотим в долгосрочной перспективе иметь устойчивый бизнес, то необходимо очень остро это чувствовать.

Как меняется роль лидера в организации?

Раньше самыми главными были капитал и hard skills. Сейчас доступ к капиталу упростился. Конечно, имеет значение его стоимость, но и это не препятствие. Практически все технологии покупаются и с каждым годом дешевеют. И наконец, уже не важно, какими профессиональными или управленческими качествами обладает человек, нужно смотреть на его потенциал. Сейчас на первое место, с точки зрения конкурентоспособности, выходят soft skills и культура — это касается и компаний, и людей. Лидер становится главным по культуре. В организации невозможно воспитать никакой другой культуры, кроме той, которая есть у лидера. Принцип «Делай, как я говорю» больше не работает, работает принцип «Делай, как я». Поскольку нельзя отдать то, чего ты не имеешь, лидеру сначала нужно это набрать, а потом отдать дальше в организацию.

И еще одна важная функция современного лидера: большую часть своего времени он занимается управлением талантами. С каждым годом сложность бизнеса и количество принимаемых решений растут. Мы все больше стараемся создавать системы, связанные с алгоритмизацией простых решений, оставляя людям только самые сложные вещи. Роль лидера смещается от принятия конкретных бизнес-решений к созданию механизмов, соответствующего климата в организации и системы подбора и воспитания людей. Это изменения, которые отчетливо произошли за последние десять лет.

А что вы думаете о себе как руководителе?

Об этом надо спрашивать других. Если я начну давать себе публичные оценки, боюсь, это будет говорить о моей неадекватности.

Существует ли российский стиль ­лидерства?

На стиле лидерства всегда отражаются традиции, менталитет, культура той страны, в которой ты работаешь. Мы это почувствовали, когда стали мультикультурной организацией, начали присутствовать в разных странах. Есть такое понятие — индекс дистанции власти. Чем он выше, тем больше изменяются инструменты менеджмента. В странах с высоким индексом дистанции власти, к которым относится и Россия, стиль лидерства должен корректироваться на местный менталитет, здесь трудно работают схемы, заимствованные из стран с маленьким индексом дистанции власти. Профессор Александр Прохоров в книге «Русская модель управления» писал о том, что русский стиль менеджмента абсолютно неэффективен, но результативен. Мы можем использовать для достижения целей такое количество ресурсов, какое в другой стране никому в голову не придет. Но мы добиваемся целей такой ценой.

Работает ли такой подход в новой экономике?

К сожалению, нет. Сегодня ключевой ресурс — время, скорость принятия решений становится важным конкурентным преимуществом. А что такое в конечном счете успех — это доля верных решений от общего количества принятых решений. Для скорости и минимизации ошибок нужны небольшие команды с развитой горизонтальной культурой, основанной на доверии и сотрудничестве. В нашей стране большое препятствие сегодня — это наличие очень мощной вертикальной культуры, культуры доминирования и подчинения. Иногда она дает результаты — в армии, во время военных действий или в каких-то жестких ситуациях. Когда нужно тушить пожар, члены пожарной команды не должны рассуждать, как это лучше сделать. Важно, чтобы командир давал указания и все их четко выполняли. Поэтому у нас хорошо получаются подвиги. Но когда речь идет о поиске путей, по которым еще никто не ходил, эта история не работает. Можно забраться в такие дебри, что потом не выберешься.

В условиях большой неопределенности нужно двигаться на мягких ногах. Когда на лыжах спускаешься с горы и начинается туман, то невольно приседаешь. Потому что на ­высокой скорости, при отсутствии видимости и на жестких ногах ты точно получишь травму. То же самое и в бизнесе — нужно быть гибким, давать людям право на ошибку и создавать механизмы, которые позволяют сотрудникам быть включенными в процесс творчества, говорить правду друг другу, какой бы неприятной она ни была, помогать избегать ошибок или быстро их исправлять, тем самым нащупывая правильный путь, и непрерывно обучаться.

А каких ошибок вы не прощаете ­подчиненным?

У нас не прощаются две вещи: несоответствие принципам корпоративной культуры и сокрытие собственных ошибок. Ошибки можно отнести по разные стороны баланса. Первая ценность культуры Сбербанка — «Я — лидер»: мы считаем, что у нас в банке все лидеры. Одна из особенностей лидерства -— умение и смелость признать ошибку. С этого момента она уже не cost, она превращается в инвестиции: мы из своих промахов извлечем опыт и в следующий раз не допустим подобных вещей. Если ты заявил о своей ошибке, то больше 90% гарантии, что к тебе не применят никаких мер. Самое страшное — это когда ты совершил ошибку и скрыл ее. Вот это наказывается увольнением. В нашем бизнесе должна быть полная прозрачность, это критически важно.

Вы сами часто ошибаетесь?

К сожалению, это случается каждый день. Своей огромной личной ошибкой в этот кризис я считаю недооценку возможного оттока ликвидности. Из-за этого в декабре 2014 года мы пережили огромный стресс.

Но вы же не могли предположить, ­что кто-то распространит информацию о проблемах со снятием депозитов, вкладчики запаникуют и заберут из банка 1,3 трлн рублей.

Мы базировались на модели 2009 года, когда отток составлял 300 млрд рублей в месяц. Мы умножали эту цифру процентов на 30—40 и считали, что это максимум того, что может произойти. С 2009 года мы сильно развили наши удаленные каналы — сейчас мы самый крупный в мире банк по сети банкоматов. И оказалось, что это способствует как притоку средств в банк, так и оттоку. Это нужно было предвидеть — а я не предвидел.

Что вы могли сделать? Не развивать сеть?

Развивать, но быть готовым к подобным скачкам. Слава Богу, мы вышли из ситуации самостоятельно. Но наша нормальная работа была нарушена, мы занимались тушением пожара, то есть тем самым «подвигом». Если бы мы это предвидели, то организовали бы работу без подобных стрессов. Мы усвоили урок, и в 2015 году перестроили всю казначейскую систему банка. Мы стараемся серьезно менять Сбербанк каждый год. Когда ты быстро двигаешься, то не можешь не совершать ошибок.

«Это будет уже не при моем руководстве»

За время реформ Сбербанк потратил на внедрение технологической платформы миллиарды долларов. Расходы себя оправдали?

Сегодня весь наш бизнес — это технологии. Мы начинаем использовать большие данные, machine learning, элементы искусственного интеллекта, зарабатываем на этом ежегодно миллиарды рублей. Внедрили целый ряд сис­тем, например, в управлении рисками, где мы зарабатываем большие деньги, — качество наших активов примерно в три раза лучше, чем в среднем по рынку. Это результат кропотливой работы, создания большого количества технологий, моделей, которые нам позволяют избегать плохих сделок и плохих заемщиков. Сейчас мы выходим на точные предиктивные модели, которые по набору факторов, зачастую случайных, с точностью 90—95% могут предсказать, как будет развиваться ситуация в будущем.

А сколько всего было потрачено на реформы в Сбербанке?

Все наши изменения раскладываются на огромное количество проектов, и каждый из них имеет стоимость вложений и возврата. Если изменения экономически не оправданы, мы их не делаем. Поэтому вопрос не в том, сколько мы вложили, а сколько на этом заработали. Даже в кризис мы зарабатываем миллиарды долларов, за шесть лет увеличили объем чистой прибыли в разы, хотя вкладывали огромные деньги в свое развитие. Более того, если бы мы не развивались, у нас бы сейчас не было будущего. Такой доли на рынке вкладов, как у нас, нет ни у одного банка ни в одной стране мира. Сбербанк в момент развала Советского Союза имел на рынке вкладов 90%, потом 75%, затем эта доля упала до 45%. Мы последние годы ее не роняем, сохраняя на уровне 45—46%. Долю на рынке ипотеки мы подрастили в два раза, в кредитовании физических лиц у нас под 38%. Семь лет назад Сбербанк не предлагал кредитные карты, а сейчас мы абсолютные лидеры по всем банковским продуктам. Это требовало огромных инвестиций, в том числе в развитие людей. Если бы мы все время говорили инвесторам: подождите, сейчас мы инвестируем, а зарабатывать будем потом, то к нам и отношение было бы соответствующее. Мы же делали все ­параллельно — хорошими темпами сокращали расходы (только за последние два года по программе «Умные расходы» сэкономили 105 млрд рублей) и показывали прибыль. Все это позволило нам получить кредит доверия от инвесторов.

Недавно вы заявили инвесторам об изменении стратегии развития ­Сбербанка до 2018 года и о снижении прогноза по чистой прибыли. Вы уверены, что выполните обещания и не придется снова корректировать стратегию?

В 2013 году, когда мы утверждали пятилетнюю стратегию, никто не мог предположить, что экономическая ситуация так драматически изменится. Мы увидели, что заработать обещанное не сможем, более того, скорее всего, мы останемся в 2018 году примерно на уровне прибыли 2013 года. Мы поняли, что не можем выйти к инвесторам и заявить: извините, не получилось, вы сами все видите — цена на нефть упала в три раза, события на Украине... Полтора года мы работали над изменением стратегии, думали, как в нынешних условиях достичь приемлемых результатов. И нашли подходы, о которых в 2013 году даже не помышляли. Жизнь нас заставила увидеть новые возможности. Мы честно сказали инвесторам, что риски реализации обновленной стратегии огромные, но если выполним ее даже на две трети, то это будет совершенно другое качество организации.

Какими должны быть горизонты ­планирования в турбулентное время?

Изменения — признак сегодняшнего дня, поэтому горизонт планирования должен быть самым длинным. Нельзя жить мыслями об одном или даже трех-пяти годах — при таком горизонте часто кажется, что все хорошо и ничего делать не надо. Например, Сбербанк сегодня один из самых технологичных и эффективных банков в мире, но в перспективе десяти лет — абсолютно неконкурентоспособен. И проигрываем мы не другим банкам, а тем ребятам, которые у нас уже кушают самый сладкий кусок пирога.

Технологическим компаниям, которые начинают предоставлять финансовые услуги?

Конечно. И нужно честно сказать, что они ­намного сильнее нас почти во всем.

Как вы можете конкурировать с ними?

Гибкость и скорость — вот чем отличаются Google, Alibaba, Amazon и прочие. Мы должны действовать ровно с такой же скоростью. Если у нас time to market меряется многими месяцами, а у них часами, то как нам конкурировать? Никак. Они всегда нас будут опережать. Что нам нужно сделать? Такой же time to market. Мы в 2015 году получили первую премию в мире за самый крупный и быстрый проект по централизации ИТ-платформ. Но к моменту его окончания уже понимали: то, что мы создали, конкурентоспособно среди банков, но не среди хайтек-компаний. Мы централизовали всю нашу платформу, построили громадные хранилища данных, а теперь будем от всего этого в существенной степени уходить.

Уходить куда?

Сейчас мы строим абсолютно новую модульную платформу, части которой не связаны друг с другом, это будет облачная технология, open source и in memory computing. Мы сможем постоянно добавлять модули, не меняя и не тестируя всю ИТ-систему, и быстро выводить на рынок новые продукты. Уже в первом квартале мы начнем внедрять первые кусочки этой платформы. Через три года наш time to market сократится в разы. Сейчас мы делаем в ИТ-платформе примерно 27 тысяч изменений в год, в следующем году будет больше 40 тысяч. Это много: шесть-семь лет назад было в лучшем случае несколько сот изменений. Но у Amazon 10 тысяч в день! Чтобы перейти на такой уровень, нужно изменить все — платформу, процессы, технологии, оргструктуру, обучить людей.

В 2015 году вы внедрили в компании матричную оргструктуру. У «матриц» много недостатков — например, громоздкость и плохая управляемость. Почему вы выбрали оргструктуру, которую критикуют последние 30 лет?

Бенджамин Франклин сказал, что ненавидит демократию, но ничего лучше люди не придумали. Так же и с матричной структурой, особенно в банкинге. Она гораздо более продвинутая, чем дивизионная, которая у нас была раньше. Но и матричная структура не идеальная, поэтому сейчас мы идем в новое направление: в бимодальную, точнее мультимодальную, ­организацию. Что такое бимодальность? В организации люди занимаются либо business run, либо business change. Первое — это поддержание текущего бизнеса, который дает копеечку. Коровка должна быть ухожена, накормлена, почищена и вовремя подоена. А второе — это постоянные изменения, создание инноваций. Мы выделим две эти функции во всех подразделениях банка и решим, какие менеджеры будут их выполнять.

Приведут ли изменения в Сбербанке к его полному уходу в онлайн? Когда исчезнут все сберкассы?

Видимо, это будет уже не при моем руководстве. Мы не можем бежать впереди клиентов. Каждый год физический трафик через наши отделения растет. В 2014 году он увеличился на 16%, в 2015-м чуть поменьше, но тем не менее 8—9% роста — это очень много. Количество клиентов интернет-банка растет по экспоненте, и люди вроде бы должны меньше посещать наши отделения. Но каждый год мы наблюдаем рост. Для меня это загадка.

«На Западе компаниям не простили бы таких ошибок»

Придя в Сбербанк, вы заявили, что клиент для компании будет на первом месте. И сейчас отделения банка кардинально отличаются от душных сберкасс с очередями, которые мы видели еще 8 лет назад. Но перед интервью я посмотрела на сайте banki.ru свежие отзывы ваших клиентов: из 20 человек 16 поставили банку оценки «1» и «2», остальные — «5». Даже если учесть, что негативным опытом люди делятся охотнее, пропорция показательная. Можно ли приблизить уровень сервиса к идеальному?

Не бывает совершенных людей и идеальных компаний. Сбербанк — огромная организация, в которой работают 330 тысяч человек. У нас 127 млн клиентов в стране и до 5 млн посещений наших офисов в день. Обязательно в каком-то звене будет сбой, это нормальный рабочий процесс. Мы, конечно, ставим задачу наилучшим образом обслужить каждого клиента, но люди в отделения заходят разные, с разным настроением. Не всегда им удается справиться с эмоциями и не всегда у нас получается набрать зрелый персонал. Но вы верно сказали, что на banki.ru оставляют отзывы люди, которых мы разозлили. И если раньше мы не знали о сайте, то теперь мониторим его каждый день. И не только этот сайт, но и весь эфир. У меня на столе один из экранов монитора показывает всю статистику, и если красная зона с негативными отзывами начинает расти, я задаю вопрос: что случилось? Всегда есть причина. Но дайте время, мы доведем уровень сервиса до очень хорошего уровня.

Количество жалоб с каждым годом уменьшается или растет?

В 2015 году число обращений выросло. Но это потому, что мы мониторим все больше источников. Раньше учитывались письменные жалобы, которые пришли в банк, а сейчас мы считаем все электронные обращения, звонки в колл-центр, все отзывы в сетях и так далее. У нас внедряется концепция first contact resolution: 68% жалоб снимаются при первом контакте. В 2016 году мы перестроим специализированное отделение, которое будет отслеживать каждую жалобу. Вы в своем блоге напишете, что Сбербанк такой-­сякой нехороший — и это сразу к нам попадет.

Однажды клиентка Сбербанка написала возмущенный пост о том, как перевела деньги на карту другого банка, но они не дошли до адресата. Инцидент активно обсуждался в соцсетях. И вдруг вы позвонили ей, извинились, отправили букет цветов. Почему вы решили вмешаться?

Я не вcпомню точно этот случай, но если я отправил цветы, значит, мы сильно провинились. Бывает, что мы не правы, да еще и вовремя не признались в этом. Когда мы с ужасом видим, что сделали с клиентом, мне приходится выходить на первый план и приносить извинения. Года два-три назад была история, за которую мне стыдно до сих пор. Пожилая пара собралась в отпуск, муж хотел снять деньги из банкомата, и банкомат съел карточку. А этой семье на следующий день нужно было уезжать. Мужчина пришел в наше отделение, ему сказали «Да-да, решим проблему», но вовремя карту не достали. И люди не смогли уехать в отпуск, потому что у них не было денег и карточек. Путевки сгорели. Мужчина, видимо, потерял надежду раньше, а его жена написала письмо мне. Мы изучили ситуацию и обнаружили ряд грубых ошибок сотрудников. Я тогда тоже отправил цветы, а руководитель территориального банка, в котором это все случилось, за свой счет выплатил им компенсацию. И еще мы отправили им энную сумму в качестве возмещения морального ущерба. Реакция у клиентов была позитивная, они не верили, что такое возможно. Для нас это хороший урок, на котором мы учимся.

Российские клиенты вообще не избалованы хорошим сервисом и не привыкли, когда перед ними извиняются.

Да, в России клиенты божественные. На Западе компаниям не простили бы таких ошибок, которые мы иногда совершаем. Но у нас особая ответственность: около 40% клиентов банка — пенсионеры. Если они приходят уставшие, измученные или недовольные, сотрудники должны реагировать в противофазе, постараться сделать все, чтобы клиент ушел в хорошем настроении. Мы в нашем корпоративном университете организуем специальные курсы по эмоциональному интеллекту для сотрудников.

Ваши сотрудники на интернет-форумах пишут, что клиенты для Сбербанка — все, а они — ничто. Они жалуются на тяжелую работу и требовательное начальство. Вы считаете, что люди должны трудиться на пределе сил?

Эти жалобы во многом справедливы, у нас был такой перекос, который мы пытаемся исправлять. Сейчас мы измеряем атмосферу в наших отделениях, оценивая семь факторов, благодаря которым сотрудники чувствуют себя более комфортно. Разумеется, если ты в управлении с утра до вечера используешь russian management style, то тяжело требовать от сотрудников удовлетворенности и просить, чтобы они передали ее дальше клиентам.

«Нам всегда нужны героические усилия»

Вы в Сбербанке более восьми лет, ­нигде вы не работали так долго. Не накопилась усталость?

Я и в правительстве восемь лет работал. Получается восьмилетний цикл — сейчас я уже в лишний цикл пошел. Знаете, усталость зависит от интереса. Есть результат — есть и интерес. У нас потрясающе интересно работать.

Сильно ли вы изменились за это время?

Если бы я не изменился, то как бы изменился Сбербанк? Никаких изменений не может быть, если не меняются лидеры. Я с этого начал — можно отдать ровно столько, сколько у тебя есть. Если ты не меняешься и ничего не приобретаешь, то как можешь что-то изменять и отдавать?

В ходе реформ вы часто привлекали консультантов, а одну консалтинговую компанию Сбербанк даже купил. Какие самые вредные советы вам дали консультанты?

У нас позитивный опыт работы с консультантами, причем с разными компаниями, многие из них стали нам очень близки, они искренне переживают за наши успехи и ошибки. Но знаете, я к консультантам не отношусь как к людям, чьим советам нужно следовать. На то они и консультанты, что все решения принимаешь ты сам. Консультанты нужны, чтобы собрать информацию. Они знают, как делали другие, но делать сами, руками, не умеют. Это другой тип людей. Если вы наняли консультантов, заплатили им огромные деньги и начинаете жаловаться, что ничего не произошло, то это вопрос не к ним, а к вам. Для меня более важным источником опыта являются люди, которые проводили подобные изменения. Они мне расскажут, как пришли к этому, какие ошибки совершили. Я не могу пожаловаться, что консультанты мне дали какой-то не такой совет. Ну если он плохой — не применяй.

Вкладываете ли вы деньги в компании как частный инвестор?

Да, я инвестирую во многие компании, в основном это стартапы, но называть их не буду.

Это технологический сектор?

Да. Можно сказать, что я венчурный инвестор для технологических компаний и благотворительных проектов.

Что вы читаете?

Я с удовольствием и много читаю, например, «Harvard Business Review — Россия», даже оплатил подписку на год. Но попытался зайти на сайт — и понял, что вам есть еще над чем поработать. Каждый раз надо вводить пароль и е-мейл. Недавно получил вашу рассылку, что «Toyota — это не только TPS, но и...». Нажал на «но и...», и опять началось — введите е-мейл и пароль! Я и бросил. Каждый лишний клик — потеря клиентуры, мы это знаем по себе.

Мы планируем через пару месяцев перезапустить сайт, все станет намного удобнее.

Пара месяцев! Мы и в этом похожи. Мы говорили о скорости изменений — у Amazon бы на это ушли дни.

Вы интересуетесь новыми технологиями, но в соцсетях не присутствуете. Планируете завести аккаунты?

У меня есть аккаунт в Facebook*, но я редко веду его сам. Может быть, в 2016 году займусь этим, пока не решил. Дело в том, что я не люблю давать быстрых оценок, как это делают в Twitter. Instagram* мне нравится, я люблю фотографировать. Но всем этим надо серьезно заниматься, а у меня нет времени. Пока я дозреваю морально. Там же люди соревнуются, сколько у них фолловеров, сколько раз их перепечатали. Это не мое. Я не политический человек и не общественный и не очень люблю публичную суету, хотя в силу работы много лет этим занимаюсь.

В своих публичных выступлениях вы много говорите о деградации экономики и необходимости срочных реформ, прежде всего в госуправлении. Но ни о каких реформах пока ничего не слышно. Ситуация ­будет только ухудшаться?

Очень надеюсь, что она изменится к лучшему. Если ничего не менять, то тенденция, обозначенная в нашей экономике, будет прогрессировать с еще большей скоростью. Сегодня это не только экономический, но и социальный тренд. За 11 месяцев 2015 года доходы населения уменьшились почти на 11%, и они будут дальше падать. Когда макроэкономисты и эксперты говорят сухим языком про падение доходов населения, монетизацию экономики, рост ВВП и инфляцию, это мало кого интересует. А потом проходит время, и сухие цифры превращаются в жизнь, которая затрагивает всех. К сожалению, сейчас как раз такой момент, когда все мы это ухудшение будем очень быстро ощущать. Я много думаю, как эти цифры визуализировать, облечь в новые формы, чтобы убеждать людей более эффективно действовать заранее, а не постфактум.

Честно говоря, иногда ваши выступления выглядят как встречи выпускника западной бизнес-школы с членами ЦК КПСС.

Да, то, что я выгляжу как выпускник бизнес-школы, мне время от времени инкриминируют. Часто даже уважаемые профессора говорят, что мои идеи о внедрении регулярного менеджмента в госуправлении не применимы на практике. Я на одном совещании сказал: вы не находите, что это смотрится забавно, когда сидят профессора, ни дня не работавшие на госслужбе или в бизнесе, и рассказывают человеку, который 16 лет провел на госслужбе и восемь — в крупном бизнесе, о том, что это неприменимо?! Я работал в муниципалитете, работал в крупном городе, в крупном государстве и отвечал за реформы в стране. И вы мне рассказываете, что применимо, а что нет!

Главная историческая проблема России — отсутствие нормальной, эффективной системы управления, в результате чего нам всегда нужны героические усилия. Наверное, мы и сейчас должны дойти до точки, когда потребуется полный героизм. Это печально, потому что ­количество ­затраченных ресурсов будет огромное, как и стресс, который испытает общество. Хотелось бы этого избежать. Но мы всю жизнь живем такими циклами. Сергей Михайлович Соловьев когда-то очень хорошо написал о трех циклах развития истории России. Как только гордыня нас одолевает, за ней следует падение.

Сейчас мы на стадии гордыни?

Боюсь, что в конце ее. Но я убежден, что историческую череду взлетов и падений можно реализовать только через внедрение системы регулярного менеджмента, новой общественной культуры и новой парадигмы.

Бизнес может повлиять на ситуацию или ему досталась пассивная роль?

Бизнес в Америке и странах с хорошей рыночной экономикой и высокой долей частного капитала имеет большое значение. У нас пол­экономики —- государство и остается все меньше ниш для частного бизнеса, а роль и влияние бизнеса очень ограничены. Но я не призываю сидеть и ждать улучшений. Мы и не сидим.

Вы согласны, что люди в России не любят брать на себя ответственность и признавать свои ошибки?

Да, у нас очень редко кто-то встает и говорит: извините, я ошибся.

И тем не менее, вы считаете, что лидером может быть каждый?

Нет, я не считаю, что каждый может быть лидером. Я считаю, что каждый должен им быть. Можно по утрам зубы не чистить? Можно. Так же можно не быть лидером, отдав свою жизнь на откуп обстоятельствам. Как минимум мы должны управлять своей жизнью. Например, человек может сказать: мне не повезло, я бедный, несчастный, из маленького городка, у меня нет квартиры и машины, поэтому жизнь не удалась. Или: я куплю квартиру в лучшем месте Москвы, машину, которую захочу, и женюсь на той девушке, которая мне нравится. И всего достигну. Вот она, позиция жертвы и позиция лидера. Это не вопрос «хочу или нет» — если хочешь быть успешным — ты просто должен быть лидером. Но вопрос о лидерстве в крупной организации или на публичной позиции — это другая тема, для этого нужен талант и умение очень много работать.

Сегодня много говорят о лидерстве, основных качествах лидера и его роли в бизнесе. Есть старая африканская поговорка, которая, на мой взгляд, описывает один из ключевых аспектов этого вопроса: «Каждое утро газель просыпается с мыслью о том, что если она не сможет убежать от льва, то станет чьим-то завтраком. Каждое утро лев просыпается с мыслью о том,

что если он не сможет догнать самую медленную газель, он останется голодным». Вывод — неважно, кто вы: газель или лев — когда встает солнце, вам лучше уже бежать.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена