Мужество лидера

Лидерство изучают, ему пытаются учить. Кажется, мы знаем о нем почти все. Между тем последние события в мире бизнеса заставляют усомниться в законченности концепции лидерства.

Недавно было объявлено, что Microsoft приобретает у Nokia подразделение мобильных телефонов, которое еще несколько лет назад было абсолютным лидером в своем сегменте. Это сообщение заставило вспомнить судьбу другого лидера мобильной связи — американской Motorola. Конечно, взлеты и падения крупных компаний всегда обу­словлены множеством обстоятельств, но некоторые из них представляются особо значимыми.

Motorola в конце 1980-х — начале 1990-х годов была безусловным лидером на рынке мобильной связи. Компания успешно развивала сотовый сегмент и, дабы укрепить свое лидерство, решилась на осуществление интереснейшего проекта Iridium, который, как казалось, был обречен на успех. Действительно, создание системы глобальной голосовой спутниковой связи, покрывающей всю планету, представлялось воплощением самых смелых идей писателей-фантастов. Но, как известно, проект нанес компании серьезный ущерб как в финансовом, так и в репутационном плане, что и привело к потере лидерства в бизнесе мобильной связи. Многие аналитики полагают, что бурное развитие сотовой связи, в котором принимала участие и сама Motorola, к моменту запуска сети Iridium вызвало снижение интереса пользователей к спутниковой телефонной связи. Получается, что попытка стать лидером на одном направлении привела к потере лидерства на другом. И хотя термин «подрывные инновации» используется для описания несколько других ­процессов, идея о «подрыве» лидерства в данном случае кажется уместной.

Подразделение мобильных телефонов Nokia стремительно вышло на рынок с привлекательным продуктом: компактным, удобным аппаратом. Грамотный маркетинг позволил компании сравнительно быстро обойти конкурентов. Однако заметим, что Nokia совершенствовала уже известный продукт, а не создавала принципиально новый. В этом отношении ее стратегия кардинально отличалась от стратегии Motorola. При этом Nokia вела масштабные технологические разработки, чтобы удержать и укрепить свое лидерство на рынке. Напомню, что некоторое время назад была опубликована информация о том, что Nokia существенно раньше компании Стива Джобса имела в своем портфеле разработки, позволившие Apple запустить два феноменально успешных продукта — iPhone и iPad. Однако решение об использовании этих разработок так и не было принято. Почему? Ответить на этот вопрос могут только руководители Nokia, бывшие и нынешние. Мы же можем лишь высказать гипотезу. Новые технологии должны были бы вывести Nokia за пределы узкой области голосовой телефонии. А это, вероятно, представлялось ей «путем в незнаемое». К тому же перед глазами был пример проекта Iridium и судьба Motorola. «Разумная осторожность» казалась оптимальной стратегией развития компании. Вот только где граница этой «разумности»? Осознание ­необходимости ­расширять ­функциональность телефонов и превращать их в универсальные коммуникаторы в конечном счете привело Nokia к сотрудничеству с Microsoft, но, как оказалось, было уже поздно…

Что из этого следует? Как должен вести себя «правильный» лидер? И инновации опасны, и консервативность. Это означает, что лидерство не бывает вечным. И, становясь лидером, вы берете на себя бремя и риск. Почти наверняка после триумфа вас ожидает поражение, особенно если речь идет о компании (человек может уйти на покой непобежденным). Вопрос только в том, есть ли у вас мужество, чтобы испытать триумф и достойно перенести поражение. В одной из моих любимых песен эта проблема выбора определена предельно отчетливо: вы либо «пробуете на прочность этот мир каждый миг», зная, что мир может «оказаться прочней», либо плывете по жизни «подальше от крутых берегов», и тогда ваша жизнь похожа на фруктовый кефир. Значит, говоря словами Юрия Левитанского, «каждый выбирает для себя». И этот выбор оказывается проверкой на мужество.